Целевые показатели бизнеса это

Сбалансированная система показателей переводит глобальные, стратегические цели компании на повседневный рабочий язык показателей. Именно локальные, ключевые показатели эффективности (KPI) нужны для операционного управления практически любым бизнесом.

Концепция пользуется заслуженной популярностью в мире. Сейчас ее используют все крупнейшие транснациональные корпорации. В современных условиях, когда эпоха цифровой революции уже начинает сменяться чем-то новым и пока еще неизведанным, ценность информации только возрастает.

В случае бизнес-проектов потоки данных трансформируются в ряд KPI, которые служат одновременно и приборной доской, и своего рода рычагами управления. Несмотря на широкое распространение ключевых показателей эффективности, не всегда у предпринимателей получается подобрать подходящий и сбалансированный набор KPI.

В сервисе управленческого учета Финоко есть удобный инструмент визуализации ключевых показателей эффективности. С его помощью можно выстроить взаимосвязи между KPI, определить “вес” каждого из них и таким образом увидеть степень сбалансированности ССП. Специалисты нашей компании, обладающие большим опытом внедрение KPI в различных отраслях, готовы помочь вам в этом деле.

Что такое сбалансированная система показателей?

Сбалансированная система выросла из понимания, что эффективность бизнеса не измеряются одними лишь деньгами. Не меньшее значение имеют нематериальные цели компании. Например: сила бренда, опыт персонала, взаимоотношения с партнерами и клиентами, степень инновационности применяемых технологий и многие другие.

Собранные в комплексную и стройную систему метрик позволяют видеть и контролировать движение бизнеса к главной цели. Впрочем, чтобы система KPI действительно работала — плановый результат должны одинаково понимать все подразделения и сотрудники компании. И главное значение тут заключается не в отдельных цифрах, а в способности видеть всю картину. А именно — взаимодействие и сбалансированность между различными, порой разнородными показателями.

Откуда появились KPI?

Термин KPI зародился еще в конце 80-х начале 90-х годов. Тогда сбалансированная система показателей создавалась во многом опытным путем, как метод управления активно растущими компаниями. В те времена информационные технологии только начинали свое развитие, но уже были способны оказать большое влияние на бизнес.

Наиболее передовые предприятия подвергались сильным изменениям: многие направления сокращалась из-за глобализации, внедрялись инновационные технологии, а скорости распространения данных все нарастали. Ввиду этого менялись и нужды фирм. Необходимость качественной информации о состоянии рынков, внутренних бизнес-процессов стала очевидной.

В конце 80-х годов, профессорами Робертом Капланом и Давидом Нортоном были проведены исследования ряда ведущих компаний. В результате было выявлено, что все предприятия в своей работе большое внимание уделяют именно финансовым показателям. Для выполнения поставленных задач в краткосрочном периоде уменьшают затраты на обучение, маркетинговые мероприятия и обслуживание клиентов. Подобные действия неблагоприятно сказываются на общем состоянии в долгосрочном периоде. Результатом исследования стало то, что специалисты предприятий в большинстве случаев не уделяют должного внимания именно стратегии бизнеса.

Нортон и Каплан обнаружили, что компании, которым удается занимать лидирующие позиции достаточно длительное время используют при постановке целей не только показатели прибыли. Они разработали сбалансированную систему. Прежде чем она была запущена, ее протестировали несколько тысяч предприятий. В декабре 1990 года был подведен итог.Новая концепция KPI позволяла консолидировать все финансовые и нефинансовые индикаторы в ходе ведения деятельности фирмы. Далее были выпущены несколько книг, которые познакомили весь мир с результатами исследований и полученными результатами.

Какие задачи решает KPI?

Главная задача KPI метрик в том, чтобы преобразовать стратегические планы фирмы на уровень операционной деятельности. В создании системы никто и никогда не планировал, что система KPI станет инструментом расчета заработной платы. Если весь набор измерителей результатов реализован правильно, то можно решить следующие задачи:

• определение стратегических целей: ключевые KPI позволяют увязать между собой задачи подразделений и направлений деятельности предприятие;
• распределение обязанностей среди сотрудников фирмы — персональные KPI;
• способы достижения — функциональные KPI, оценки результативности бизнес-процессов.

Создание сбалансированной системы показателей начинается с разработки стратегического плана. В нем отражена взаимосвязь между задачами. Сбалансированной она называется потому, что результат работы оценивается по четырем основным проекциям:

• финансовая,
• клиентский,
• бизнес-процессы и
• развитие персонала организации.

У каждой задачи есть измерители успешного выполнения, именно эти значения являются основой для построения набора KPI.

Все задачи, которые вошли в стратегически план, являются необходимыми для исполнения. Поэтому она и называется сбалансированной. Иными словами, система сбалансировала краткосрочные планы и долгосрочные цели компании. Правильная система KPI в компании стимулирует и поощряет инвестиции, развитие при этом сохраняя нужный уровень текущей операционной рентабельности.

Чтобы полностью «настроить» KPI в отдельной взятой компании, необходим понять уникальность, проанализировать процессы и способы достижения целей, сбалансировать между собой долгосрочные цели и текущие операционные результаты. Настройка занимает от двух месяцев до нескольких лет. При том необходимо участие в процессе всех служб компании.

Ошибкой будет поручить разработку KPI показателей HR службе. Созданием системы должны заниматься люди, которые «видят» и понимают всю деятельность предприятия не только в горизонтах одного года. Проект Финоко может помочь в построении сбалансированного набора показателей и автоматизации сбора и анализа значений KPI, без которой система не станет «живой» частью вашей компании.

Проекции Сбалансированной системы

Стратегические планы — комплекс предположений о причинах и следствиях. KPI строится на причинно следственных связей, которые позволяют разбить цели стратегические на цели-средство и отдельные задачи, необходимые для их достижения.

Виды проекций

• финансовые KPI (как планы изменят общее финансовое положение фирмы);
• клиентские KPI (доля рынка, удовлетворенность клиентов работой с компанией);
• KPI внутренних процессов (что нужно сделать внутри предприятия);
• организационные KPI (эта проекция касается обучения и развития персонала, разработка новой продукции, улучшение качества товара или услуги и др.)

Проекции KPI — путь к достижению поставленной стратегической цели. Все четыре проекции связаны между собой логической связью и, в сбалансированной системе, определяют общий успех долгосрочного развития. Это четыре обязательные составляющие KPI, которые должны быть связаны между собой. К примеру, выручка — метрики финансовой проекции. Оценить такой индикатор можно с помощью контроля над тем, как увеличивается объем продаж.

После этого определяются способы совершенствования внутренних бизнес-процессов. К подобным мероприятиям могут относиться: увеличение качества обслуживания клиентов, разработка новой продукции или услуг, увеличение производительности предприятия и т. д.).

Достаточно ли четырех проекций?

Классический набор проекций учитывают интересы: покупателей, акционеров, работников. Но есть и другие заинтересованные стороны— сами сотрудники. Еще есть категория, как поставщики. Данные критерии в эти четыре проекции не включены. Возможно в Ваших приоритетах отношение с поставщиками, в этом случае рекомендуется включить в список метрики, которые отражают рост эффективности процессов управления поставками.

Перед теми предприятиями, которые внедрили в свою работу сбалансированную систему показателей стоят две задачи: создать KPI и правильно применить их.

Финансовая составляющая KPI

Показатели финансовой проекции предназначены, чтобы установить связь между стратегией компании в целом и финансовыми целями. И для многих фирм метрики сводятся к получению максимальной прибыли. С сбалансированной же системе все индикаторы должны быть между собой взаимосвязаны.

Денежные индикаторы могут быть установлены, как по предприятию, так и определены по каждому подразделению. Все цели, связанные с денежными показателями должны быть двойственными:

• определять финансовый результат, который ожидается после проведения стратегических мероприятий;
• определять базовые цели, для остальных проекций.

Связь между финансовыми задачами и стратегией фирмы

Финансовые цели могут отличаться друг от друга в разные периоды времени. Чтобы было более ясно, можно выделить три этапа: период роста, состояние стабильности и получение прибыли.

Период роста — то время, когда организация проходит период поиска оптимальной структуры процессов. На этом этапе развития находятся работающие процессы, определяется эффективный набор действий, необходимый для достижения результатов. Приходиться привлекать достаточное количество ресурсов чтобы найти новых покупателей.

Предприятие может привлекать инвестиции для развития производственных мощностей, инфраструктуры, развития клиентской базы и др. В этот период, материальное состояние может иметь отрицательный характер. Все действия направлены на получение прибыли в будущем.

Состояние стабильности — на данном этапе многие бизнес-процессы по-прежнему нуждаются в дополнительном финансировании. Но уже должна демонстрировать хорошую рентабельность всех привлеченных инвестиций. Доля рынка, при правильном подходе к работе, должна постоянно увеличиваться. Инвестиции денег и времени в долгосрочные проекты разными компаниями рассматриваются по-разному. Некоторые компании основное внимание уделяют финансовой стабильности, некоторые на получение максимальной прибыли.

Клиентская составляющая ССП

Набор метрик клиентских KPI содержит метрики количества и удовлетворенности покупателей и сегменты рынка, где фирма будет осуществлять свою деятельность. Именно это и является основой для достижения результатов финансовых индикаторов. Ключевым индикатором клиентской составляющей является индекс удовлетворения потребностей покупателя, программы лояльности, сохранения и увеличения клиентской базы и др.

Ранее, предприятия уделяли больше внимания производству, а клиентам нет. Но, конкуренция постоянно росла и возникла в этом потребность. Чтобы выиграть в конкурентной борьбе приходится быть лучшим в своем деле.

Внутренние бизнес-процессы ССП

Внутренние бизнес-процессы сбалансированной системы показателей предназначены для анализа работы показателей во всей цепочке создания ценности. Все начинается с определения всех потребностей будущих покупателей, то есть что мы можем им предложить, чтобы клиентов заинтересовало предложение. Далее создаются удачные для них способы доставки продукции и предоставления услуг.

К способам разработки индикаторов внутренних бизнес-процессов относятся:

• распределение ответственности между подразделениями;
• контроль за плановыми и текущими индикаторами в ходе выполнения поставленных задач;
• оценка качества производительности и др.

Практически каждое предприятие стремится сделать качество своей работы лучше, увеличить объемы, сократить издержки и др. Но немаловажным является то, то под данное сокращение попадают и расходы на бизнес-процессы. Как мы уже указали выше, ввиду жесткой конкуренции, необходимо «обойти всех соперников».

Зачем нужен KPI?

Внедрение KPI на предприятии позволяет:

• сделать все бизнес-процессы фирмы открытыми;
• контролировать качество выполняемой работы специалистов и проектов фирмы;
• скоординировать деятельность между всеми подразделениями;
• сформировать целостный набор мер по стимулированию сотрудников;
• увеличить ответственность за итог выполненной работы.

Признаки верно подобранных KPI

Чтобы KPI была действительно выстроена качественно, она должна быть:

• измеримой;
• иметь четкий временной диапазон;
• реалистичной и выполнимой;
• понятной для исполнения;
• качественной.

Сбалансированность личных и корпоративных целей

Данный набор метрик говорит о том, каким образом задачи работника соответствуют стратегическим целям предприятия.

Приведем пример, одна фирма внедрила в работу KPI в подразделения нижнего уровня. Перед руководящим составом стояли задачи:

• сбалансированность между собой целей компании и личных задач сотрудников;
• контроль работы на основе ведения деятельности в коллективе.

Внедрение началось с разработки системы метрик и плана внедрения использования метрик на предприятии. На втором этапе необходимо довести до всех сотрудников понятные правила расчета индикаторов и оценки их работы. После руководящий состав определил цели и подробно ознакомил с тем, как именно их достичь. Показатель соответствия отражают получилось ли справиться с поставленными целями у сотрудника.

Контролировать необходимо не только конечный результат, но и промежуточные достижения. Бывают такие случаи, когда топ-менеджеры устраивают опрос сотрудников на тему мотивации к работе. Таким способом можно выявить, насколько специалист понимает, чего от не хотят.

Индикаторы работы в коллективе

Все зависит от концепции компании. Отдельный сотрудник не обеспечить достижения цели, нужна работа всей команды. Это касается разработки новой продукции, или услуги, обслуживания, или какие-то организационные моменты.

В наборе KPI по оценке состояния персонала в коллективе можно выделить следующие:

• оценка удовлетворенности в коллективе;
• насколько хорошо построено взаимодействие между подразделениями;
• есть ли проекты, которые реализуются командой и др.

Такие индикаторы помогают оценивать работу каждого сотрудника по отдельности и работу в коллективе. Концепция и метрики разрабатываются на основании стратегических планов фирмы.

Как внедрить в работу фирмы систему стратегического планирования?

Сначала определяются стратегические планы. Главных стратегических целей не должно быть много, в идеале, они должны быть простыми для понимания и измерения. Затем прорабатывается совместно с руководителями подразделений, а иногда и с сотрудниками пути достижения этих целей. Согласованный набор действий для выполнения стратегических целей, созданный с участием сотрудников превращается в сбалансированную систему метрик. Набор метрик уникален в каждой организации и отражает ценности людей, которые в ней работают.

И только после этого, руководство компании приступает к формированию системы KPI. Прежде всего руководство компании должно определить основные цели компании, затем переходят к формированию стратегии достижения этих целей. Следующим шагом определяется каким образом можно измерить выполнение всех поставленных задач. В завершении, идет разработка системы мотивации сотрудников, ее связь с KPI и денежным вознаграждением.

Крайне важно автоматизировать расчет показателей и, по возможности, исключить участие персонала в расчете метрик. Доверия к автоматизированной системе значительно больше потому, что результаты предсказуемые при определенных действиях персонала. Финоко и консультанты компании могут помочь в разработке системы и автоматизации расчета. Мы разработали комплект услуг Внедрение KPI для того, чтобы вы могли сократить время на запуск и избежать типичных ошибок.

Попробовать систему Финоко в работе можно самостоятельно. Мы предоставляем возможность подключиться к системе на один месяц и оценить, на сколько технические возможности соответствуют Вашим текущим задачам.

Источник: www.finoko.ru

Целевые показатели — это. Определение понятия, особенности, методы определения

Целевые показатели – это важный инструмент развития предприятия, позволяющий зафиксировать, каковы основные векторы прогресса, каким образом можно добиться успеха в выбранном направлении. Термин широко используется не только в этой среде. Определенные целевые показатели выделяют педагоги, планируя работу с группами, специалисты программы ООН, занимающиеся проблематикой продовольственного кризиса на международном уровне. Словом, любой план, любая программа практически всегда подразумевают наличие определенных показателей, которые должны быть достигнуты.

Общая информация

Целевые показатели проекта в английском языке кодируются устоявшейся аббревиатурой KPI. В общем случае определение предполагает расценку показателей в качестве параметров, отражающих, насколько эффективно работает компания или ее отдел. Индексы необходимы, чтобы результативно организовывать достижение разнообразных целей как в сфере общей стратегии развития, так и практические операционные. Применяя такие показатели, можно быстро и точно оценивать положение дел, состояние предприятия, уровень успеха в текущей стратегии.

Целевые показатели эффективности деятельности – инструмент контролирования активности каждого нанятого работника, отдела предприятия, фирмы, в целом. Довольно интересные трактовки этого термина можно найти в изданном в 2008 году ИСО 9000. Стандарт предполагает расценивать результативность, как уровень достижения некоторого результата, заранее зафиксированного в плане. Во многом это зависит от показателя, как предприятие способно работать, ориентируясь именно на результат.

Эффективность (согласно ИСО) представляет собой отношение результатов и ресурсов, которые были потрачены, чтобы их добиться. Этим термином называют способность предприятия реализовать поставленные перед собой задачи, придерживаясь заранее заданного уровня качества. Для выражения этой способности прибегают к оценкам времени, трат. Система KPI предполагает оценку и эффективности, и результативности, прибегая к ключевым индексам. Такое понимание термина связано с тем, что в результате всегда есть степень его достижения и траты, на которые пошла фирмы, чтобы этого добиться.

Понимание и терминология

Целевые показатели (образования, сохранения энергии, распределения продуктов, производства) представляют собой инструмент, позволяющий измерить, насколько задуманное реализовано. Если выбранный для анализа показатель не связан с поставленной перед предприятием целью (не формируется непосредственно из содержания работы) его применение не дает достоверных результатов. Прибегать к такому показателю бессмысленно.

Управление по целям – современная концепция, базой которой стала технология формулирования ключевых показателей, контроля достижения целей, пересмотра таковых по мере необходимости. Преимущественный процент современных предприятий управляется именно по такой схеме.

Методология

Придерживаясь идеи целевых показателей программы развития, можно управлять предприятием, планируя, каким образом должны быть достигнуты поставленные цели, а также анализируя возможные итоги всех проводимых операций. Считается, что первопроходцем в этой области стал Питер Друкер (1909-2005).

Этот немецкий экономист сделал из малоинтересного для общественности направления «управление» научную дисциплину. В середине прошлого столетия эта область казалась многим неперспективной, не вызывала уважения социума. Благодаря Друкеру были разработаны первичные системы для оценивания итогов деятельности. Он предложить брать ключевые показатели, через которые анализировались цели.

Новая метрология, предложенная Друкером, предполагала избегать временных ловушек, то есть такой ситуации, когда управляющий состав компании полностью погружается в решение текущих вопросов и проблем в ущерб задачам, которые действительно важны для достижения поставленной перед фирмой цели. Как заметил Друкер, избыточная вовлеченность в мелкие повседневные сложности ведет к тому, что внимание распыляется.

Люди забывают о том, что можно назвать первостепенным по уровню важности. Сегодня такой подход (немного доработанный) известен обществу в качестве системы КПЭ. В ней присутствуют многочисленные управленческие концепции. Данная область активно совершенствуется в последние несколько десятилетий. Применение такой системы продуктивно дополняет классическое целевое управление, позволяя предприятию выйти на новый уровень эффективности.

Актуальность и нюансы

Объясняя важность целевых показателей развития, автор научной дисциплины призывал обратить внимание на то, что лишь избранные аспекты менеджмента способны столь же сильно влиять на предприятие, как оценка активности отделов и фирмы, в целом. Важно отметить, что оценка представляет собой одну из наименее продуманных научных управленческих областей, что сопряжено с определенным риском ошибок при необходимости применения такого подхода на практике. Некоторое время назад американские исследователи организовали опрос, из которого стало ясно, что больше половины (около 60%) руководящего состава высшего уровня не считают действительно работающими и эффективными внедренные на их предприятиях системы, позволяющие оценивать результаты. В нашей стране (как подсчитали ответственные за статистику исследователи) число таких недовольных достигает 80%. Причина неудовлетворенности – отсутствие выраженной и эффективной связи исполнительного отдела, планов, мотивирующей составляющей и реальных итогов.

В последние годы расчет целевых показателей считается необычайно близким к мотивации нанятых работников. Именно через системы КПЭ можно сформировать реально работающую мотивирующую систему, которая бы позволила стимулировать персонал предприятия. Правильная настройка такой системы – залог справедливости, значит, и заинтересованности каждого нанятого в наилучшем качестве рабочего процесса.

Варианты и возможности

Выполнение целевых показателей от случая к случаю разнится. Все зависит от того, что решено использовать в качестве индекса, а это, в свою очередь, определяется поставленными перед фирмой глобальными целями и задачи. Во многом сказывается стратегия развития фирмы. Обычно КПЭ используют, чтобы оценить, насколько эффективно работает административный состав фирмы и персонал, ответственный за управление.

Нельзя приравнивать КПЭ к ключевым факторам успеха. Предположим, задача персонала – повысить средний доход с одного клиента на 15 рублей. В этом случае индексом будет средний доход, а фактором – некий инструмент, благодаря которому достигается задуманное. К примеру, можно получить желанный итог, переформулировав производственный процесс, запустив новую продукцию.

Индексы

Целевые показатели – это запаздывающие и опережающие индексы. Первые показывают то, насколько хороши были итоги за некоторый анализируемый период. Вторые помогают контролировать развивающуюся ситуацию в режиме реального времени, то есть в пределах периода, за который будет формироваться отчет. Основная идея применения опережающих индексов – добиться к завершению отчетного периода успешного выхода на запланированный уровень.

Типичный представитель запаздывающих показателей – финансовый. Такого рода информация демонстрирует, насколько согласуются возможности предприятия и стремления его владельца, как фирма может создавать денежные потоки. При этом запаздывание финансовых показателей – тот факт, который не позволяет использовать эту группу сведений для описания текущей эффективности в разрезе отдельной группы работников или юридического лица.

Оперативные целевые показатели – это индексы, из которых можно узнать, как развиваются обстоятельства в текущий момент времени. Они позволяют оценить работу отделов, предприятия, в целом. Одни дают прямую информацию, а из других косвенно следует, каковы денежные потоки, какими они будут в ближайшем будущем. Ориентируясь на такие индексы, можно определить, довольны ли заказчики продуктом и сервисом, насколько хороша выпускаемая фирмой продукция, как качественно отлажены внутренние рабочие процессы.

Внимание аспектам

Целевые показатели – это элемент сбалансированной индексной системы, благодаря которой можно установить связь между причинами и последствиями. Задача внедрения такой системы – определение важных для достижения целей аспектов, показателей. Правильно применяя КПЭ, можно четко сформировать закономерности и определить, как разные факторы влияют друг на друга. Необходимо помнить, что результаты каждого отдела всегда корректируют работу других подразделений предприятия. Именно благодаря КПЭ можно максимально четко и точно оценить степень этого воздействия.

Откуда взять результат

Чтобы целевые показатели (энергосбережения, образования, производительности) были полезными, необходимо внедрить их правильно. Есть специальная методика разработки КПЭ, предполагающая последовательность операций.

Сперва необходимо сделать предваряющие проект работы, получить согласие высшего руководящего состава, инициировать проект, начать составление плана и формирование группы, которая будет работать над проектом. Следующий шаг – непосредственно разработка методологии. Он предполагает анализ организационной структуры с целью ее усовершенствования, формирование методической модели и управленческих процессов, применяя идею КПЭ. Задача проектной группы – сформировать все регламенты, документы, нормативы и методические материалы, которые необходимы для применения системы на практике.

Важный элемент достижения целевых показателей – создание информационной системы, полностью удовлетворяющей требованиям конкретного предприятия. Для программистов необходимо составить техническое задание, согласно которому проект будет настраиваться, затем настроить его и обучить персонал, которому положено использовать эту систему, тонкостям работы с ней. Последний шаг этого этапа – опытная эксплуатация программного продукта.

Заключением становится ввод КПЭ (и методологии, и программной системы) в использование.

Тонкости вопроса

Чтобы целевые показатели эффективности были максимально полезными, необходимо помнить об основных принципах формирования и внедрения такой производственной практики. Придется перестроить организационные процессы, внести изменения в культуру на предприятии таким образом, чтобы КПЭ воспринимались персоналом правильно. Задача руководителей – донести до каждого нанятого сотрудника важность и достоинства такого подхода, разработать единую стратегию развития индексов. Внедряя КПЭ, необходимо проанализировать, какие именно показатели наиболее важны для компании, в целом, а для этого предварительно придется идентифицировать управленческие коэффициенты, распространяющиеся на всю корпорацию.

Чтобы достижение целевых показателей было быстрым и успешным, ответственные за проектирование и внедрение КПЭ группы должны сформировать структуру отчетности, включив в нее все уровни персонала. Выбрав основные показатели, следует скоординировать нюансы их применения, а также сформировать механизмы актуализации данных, чтобы КПЭ всегда были максимально точными.

Как внедрить

Рассматривая тему КПЭ, известные экономисты Нортон и Каплан предложили использовать систему «10/80/10». Идея заключается в выборе не более двух десятков целевых индексов. Желательно делить их пополам: десяток пунктов приходится на эффективность, столько же – на оценку результатов. Остальные 80% – это производственные индексы.

Альтернативная версия экономиста Панова предлагает выделение не более 155 индексов. Рассматривая целевые показатели эффективности, ученый предполагает, что большее количество избыточно нагрузит ответственных за составление планов менеджеров. Одновременно это негативно скажется на работе управляющего персонала, которому придется с головой погрузиться в разбор проблем и выяснение обстоятельств, не позволивших в конкретном случае добиться сформулированного индекса. Кроме того, высока вероятность, что показатель на самом деле достаточно слабо влияет на работу и ее итоги как в конкретном отделе, так и на предприятии, в целом.

Принципы работы

Чтобы целевые показатели деятельности были на высоте, необходимо строить работу предприятия, опираясь на принципы подвластности процессов контролю и управлению. Если некоторый отдел назначается ответственным за индекс, руководство должно обеспечить сотрудников инструментами, возможностями и ресурсами, за счет которых персонал будет управлять показателем. Не менее важно дать работникам возможность контроля итогов в определенных границах.

Еще один важный рабочий принцип – партнерство. Чтобы производительность росла, а все задачи, стоящие перед предприятием, решались успешно, необходимо наладить взаимовыгодную работу между заинтересованными персонами. Стратегию и информационную систему должны разрабатывать и внедрять те, кому предстоит ими пользоваться, а руководство должно объяснить всему штату предприятия необходимость нового подхода.

Основное – в первую очередь

Планируя достижение целевых показателей заработной платы, успехов предприятия, сбережения энергии, обучения, имеет смысл определить, какое направление для решения задачи главное. Именно на нем нужно сосредоточить все силы и ресурсы. Такой подход обеспечивает повышенные шансы успешного решения поставленных задач.

Рост производительности компании обычно сопряжен с расширением полномочий отдельно взятых сотрудников. В большей степени это касается тех, кто ближе всего работает с задачей. Задача руководства – обеспечить штату возможность повышать квалификацию. Руководители предприятия могут регулярно проводить тренинги, отлаживать систему коммуницирования как внутри одного уровня, так и между иерархическими ступеньками. Кроме того, имеет смысл доверить формирование отдельных индексов работникам.

Чтобы КПЭ были высокими, следует внедрять их, помня об интегративном принципе, согласно которому осуществляется оценка целевых показателей. Задача менеджеров – формирование интегрированной схемы, по которой можно оценивать индексы, а также системы сдачи отчетности, которая бы была одновременно мотивирующей для персонала. Необходимо таким образом оформить рабочий процесс, чтобы у людей был стимул делать все вовремя, максимально результативно и эффективно. Руководителям рекомендовано устраивать совещания по отчетам и соблюдению сроков, при этом частоту таких мероприятий выбирать, оценивая сложность поставленной перед работниками задачи.

Нюансы эффективности

Еще один важный принцип, следование которому позволяет гарантировать высокие целевые показатели деятельности – согласованность индексов производства. Таковые должны находиться в балансе со стратегией. Пока нет привязки к реалиям работы в компании, индексы являются только бессмысленным набором звуков и слов. Критические факторы успеха, от которых зависит формирование КПЭ, должны быть связаны с этими индексами, тем самым формируя гармоничную информсистему показателей, которая укладывается в понимание стратегии предприятия.

Связи и работа

Некоторые убеждены, что КПЭ напрямую связан со сбалансированной индексной системой. Авторами этого подхода выступают упомянутые ранее Нортон и Каплан. Экономисты обращают внимание, что при создании сбалансированной системы они предлагали прибегать к некоторому измерителю, не обязательно КПЭ.

Однако нельзя отрицать косвенные взаимосвязи между этими двумя системами. Сбалансированная система призывает в перспективе оценивать бизнес-процессы. Именно так можно максимально точно отразить и описать цели, которые с этими процессами связаны. Чтобы оценить, насколько удачно удается добиться целей, можно прибегнуть к КПЭ.

Типы и формы

В системе КПЭ существует несколько типов индексов. Для оценки результатов и их объемов есть соответствующие показатели. Один из них используется для отражения потраченных ресурсов.

Показатель функционирования демонстрирует, в какой степени бизнес-процесс исполнен, а также дает представление о соответствии реального рабочего процесса и алгоритма, по которому его предполагается выполнять. Показатель производительности (производный) описывает взаимные связи между итогами и затраченными для их достижения временными промежутками. Индекс эффективности – производный показатель, из которого видно, как соотносятся итог и ресурсы, на него потраченные.

Формируя систему КПЭ для конкретного предприятия, нужно создавать ее такой, чтобы индексов было минимально возможное количество. Однако их должно быть достаточно, чтобы контролировать процесс. В качестве индексов следует брать строго поддающиеся измерению факторы. Стоимость их измерения должна быть меньше или равной управленческому эффекту, с которым сопряжено применение показателя на практике.

Источник: fb.ru

Что такое KPI и как его рассчитать

Аналитика воронки продаж, чаты и звонки клиентам, автоматизация рассылок, шаблоны документов и многое другое для вашего бизнеса в одной OkoCRM.

Когда компания растет, офис напоминает муравейник. Попробуй уследи за каждым. А не нужно следить. Внедрите систему KPI и сразу узнаете — кого повысить, а кого уволить. Это про анализ эффективности и полезности — продуктивен ли сотрудник, выполняет ли он поставленные задачи.

Сегодня разбираем KPI: что это такое простыми словами.

3 главных вопроса про KPI

Что такое KPI. Это ключевой показатель результата деятельности, планка продуктивности если хотите. Например, для отдела продаж, конкретного менеджера или руководителя отдела. Если совсем по-русски, это что-то похожее на план. Допустим, для продажника, KPI — число закрытых сделок, для специалиста по контексту — количество целевых кликов, а для эйчара — количество закрытых позиций в компании.

На самом деле, KPI может быть шире простого плана. Допустим, для эйчара: количество закрытых позиций в месяц — это план, а среднее время на собеседование 30 минут — уже KPI. Или для спеца по контексту: число лидов — план, а снижение стоимости одного клиента на 50 рублей — KPI. Грань тонкая, понять ее сложно. Не поняли — не заморачивайтесь.

Зачем нужно KPI. Чтобы очертить для сотрудников поставленные задачи и мотивировать на их выполнение. Допустим, KPI Валеры на месяц — привлечение в сообщество на Фейсбуке 5000 подписчиков из Воронежа. Валера привлек 10 000, но 8000 из них граждане Индии и Пакистана. КПИ не выполнен, Валера не получит премию.

Чем KPI отличается от обычного плана. Тем, что вы в него заложите. Можно задать простые цифры-показатели и это действительно будет обычный план. А можно заложить качественные достижения, и это будет близко к KPI.

Второй момент: канонический KPI — это система управления, которая неразрывно связана с мотивацией сотрудников. Например, «увеличить доход с одного лида на 15 рублей в январе» — это план, а «увеличить доход с одного лида на 15 рублей в январе и получишь премию» — это KPI.

Третий момент: связь со стратегическими целями предприятия. Она неразрывна. Вы ставите отделу продаж задачу продать 300 станков не потому что так решил директор, а потому что глобальная цель — заработать за месяц $ 5 млн. Все четко просчитано: не продадите 300 станков — не заработаете нужную сумму.

Попробуйте OkoCRM бесплатно

CRM-система, управление проектами и задачами, общение с клиентами и каналы продаж — всё внутри OkoCRM. 7 дней бесплатно.

Какие бывают KPI

Запаздывающие и опережающие, внешние и внутренние, целевые и процессные, финансовые и клиентские… так можно долго. Давайте не превращать нашу курилку в Википедию. Сразу рассмотрим, какие KPI вы можете задать своим сотрудникам.

ВАЖНО! Это обзорный материал. По каждому разделу можно написать отдельную большую статью. У нас все очень кратко — чтобы вы поняли общий принцип.

Для отдела маркетинга

CPC — стоимость клика. CPC = потраченный бюджет/количество кликов. Чем ниже этот показатель, тем лучше работает отдел.

CTR — отношение числа кликов к количеству показов. Чем выше CTR, тем выше эффективность рекламного креатива. Скажем, дизайнер сделал баннер, который показали 10 раз и он получил 2 клика. CTR — 20%.

Количество и стоимость лидов. Лиды — это целевые пользователи. Например, если человек сделал заказ — он лид. Или если скачал книгу, которую вы распространяете через лендинг — тоже лид. Чем дешевле его привлечение, тем лучше.

Конверсия. Нужна высокая. Если вы привлекли на сайт 100 человек и сделали 2 продажи, конверсия — 2%. KPI может быть например, повысить конверсию до 2,5%.

ROMI. Индекс окупаемости рекламного бюджета. Показывает, сколько вы заработали на 1 рубль вложений в маркетинг.

Для отдела продаж

Тут показатель зависит от специфики вашего бизнеса и цикла продажи. Нет однозначного ответа, что такое KPI в продажах. Есть показатели продуктивности, которые актуальны конкретно для вашей компании. Есть бизнесы, в которых для одного сотрудника действует сразу несколько показателей. Смотрим, какие KPI можно задать продажникам.

Для производственного отдела

Тут тоже все индивидуально и зависит от специфики бизнеса. Вот несколько универсальных:

Пропускная способность — сколько продукции создается на конкретном оборудовании, линии или в целом в организации за определенный период времени.

Концентрация дефектов — число поврежденных единиц произведенного продукта по отношению к общему числу изготовленных продуктов.

Объем производства — общий объем выпущенной продукции, которая не нуждается в доработке.

Время такта — время изготовления одного товара к тому сроку, когда он понадобится потребителю.

Себестоимость единицы — доля расходов на производство одного продукта в общей структуре расходов производства;

Время исполнения заказа — средний срок, прошедший с момента получения заявки до отгрузки готового продукта, выполненного по индивидуальному заказу.

Для HR-отдела

Ки Пи Ай для отдела кадров обычно универсальные. Специфика бизнеса влияет на показатели продуктивности эйчаром меньше, чем в других отделах. Вот какие KPI можно задать:

Качество найма — доля новых сотрудников, которые получили положительные отзывы от своих начальников.

Коэффициент текучести — доля уволившихся сотрудников в сравнении с общим числом штатных единиц.

Стоимость отсутствия — расходы на перераспределение работы на присутствующих сотрудников.

Индекс вовлеченности персонала — уровень мотивации сотрудников выполнять работу как можно лучше.

Индекс лояльности — уровень готовности сотрудников рекомендовать компанию как работодателя.

Коэффициент отсутствия — среднее количество отсутствия сотрудников на работе в сравнении с общим количеством рабочих дней.

Преимущества и недостатки системы

OkoCRM для чатов с клиентами

Система объединяет в одном окне все мессенджеры, социальные сети и чаты. Обращение клиента нельзя пропустить, ответ будет мгновенным.

Попробовать бесплатно

Как внедрить KPI

Ки Пи Ай внедряют сверху вниз: сначала разрабатывают общие цели и показатели для всего предприятия, а потом создают матрицы для отделов и отдельных сотрудников. Это долгий и сложный процесс. Чтобы внедрить систему KPI, нужно создать проектную группу, разработать методологию, провести предпроектные исследования, разработать организационную структуру, регламенты, подключить информационную систему… ну, вы поняли. Сложно, дорого и долго.

Если ресурсов нет, используйте костыльное решение — внедряйте KPI самостоятельно, по нашему простому алгоритму. Это вряд ли поддержат профессиональные бизнес-консультанты, зато сэкономите денег. Итак.

Шаг 1. Задайте основные метрики

Что больше всего влияет на бизнес-показатели? Объемы продаж? Трафик в магазине? Конверсия консультаций в заявки? Или число привлеченных клиентов на сайт?

Соберите совещание обсудите с менеджерами основные показатели, от которых зависят результаты бизнеса.

Не стоит перегружать менеджеров и сотрудников. На первое время задайте, скажем, 10 показателей. Или меньше — на их основе вы будете задавать показатели продуктивности для сотрудников. Пока не опробовали систему боем, не усложняйте себе жизнь.

Шаг 2. Сформируйте матрицу

Когда есть основные метрики, определите индикаторы успешности для сотрудников. Проще говоря, поставьте план: месячный, квартальный, полугодовой и годовой. Допустим, метрика «Средний чек». В текущий момент — 8000 рублей. А руководитель отдела продаж говорит, что можно поднять до 10 000 рублей. Без проблем: KPI по среднему чеку — 10 000 рублей.

И так по каждой метрике.

Учитывая характер метрик, задайте их как для отдела, так и для каждого сотрудника. Важно, чтобы они не взаимоисключали друг друга. Например, если у ки пи ай для сейлза — 20 продаж в месяц, а всего в отделе работает 5 человек, то ки пи ай отдела не может быть меньше 100 продаж. Хорошо бы рассчитать KPI для каждого сотрудника индивидуально, но в предложенном костыльном решении, это фантастика.

Шаг 3. Придумайте систему мотивации

Фантиками сотрудников не мотивировать, а статус «лучший работник месяца» заставляет работать хуже — лишь бы снова не попасть на доску почета. Поэтому, все банально: деньги — премия, бонусы или как вы еще поощряете сотрудников. Иногда мотивирует дополнительный отгул, страховка или абонемент в спортзал. Но не так сильно, как деньги.

Поэтому, сначала материальная мотивация, а уже потом нематериальная. Иначе не сработает.

Шаг 4. Обсудите с сотрудниками

Поговорите с работниками про ки пи ай, объясните, что это такое простыми словами. Расскажите, как будете рассчитывать показатели и почему сотрудникам стоит постараться их выполнить. Объясните, что все прозрачно: все данные фиксируются, ежемесячно будем делать отчет, у каждого будет своя зачетная таблица. Выполнил плановый показатель — получил «пирожок». Невыполнил — остался голодный, без «пирожка».

Шаг 5. Внедряйте KPI

Подготовьте регламент. Например, положение о ключевых показателях продуктивности сотрудников. В нем зафиксируйте основные метрики, ознакомьте ответственных — пусть распишутся.

А еще пропишите порядок оценки и фиксации показателей — как вы будете отслеживать выполнение плановых показателей. Например, можно внедрить OkoCRM. Система будет отслеживать основные метрики и строить таблицы сравнения по каждому подключенному сотруднику. Сможете отследить, кто действительно результативен, а кто прикидывается.

Чтобы слегка стимулировать сотрудников, можно повесить в офисе доску мотивации. Записывайте на ней результаты сотрудников — результаты каждого будут на виду. Считается, что это подогревает дух соперничества.

Шаг 6. Фиксируйте показатели

Если вы не внедрили OkoCRM или иное программное обеспечение, считайте выполнение ки пи ай вручную. Например, можете скачать шаблон табеля и заполнять его ежемесячно. Это своеобразный отчет: план, факт, показатель эффективности. Позже на основании этого отчета будете оценивать сотрудников и принимать решение — кого премировать, а кого заставлять работать больше.

Пример табеля по KPI. Заполняйте его, если нет другого программного решения, которое будет фиксировать показатели автоматически.

Шаг 7. Контролируйте

Из месяца в месяц, из квартала в квартал. Система не работает без кнута и пряника. Не пускайте работу на самотек: составляйте и проверяйте табель, ведите доску мотивации, контролируйте выполнение плановых показателей и делегируйте контроль подчиненным. Не позволяйте саботировать KPI. Если показатели не выполняются систематически — ищите причины. Возможно, вы завысили планку.

Или кто-то не хочет работать.

OkoCRM для чатов с клиентами

Система объединяет в одном окне все мессенджеры, социальные сети и чаты. Обращение клиента нельзя пропустить, ответ будет мгновенным.

Источник: okocrm.com