Цели и виды анализа бизнеса стратегический

Стратегический анализ зародился в конце 1960-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий.

Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ.

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией.

Стратегический анализ: от потребности к ценности, продуктам и сервисам

Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:
3. привлекательность отрасли;
4. конкурентная позиция;
5. возможности и угрозы фирме;
6. ресурсы и квалификация кадров.
7. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
8. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

1. Проникновение на рынок или совершенствование деятельности. При выборе данного стратегического направления необходимо проводить маркетинговые мероприятия по увеличению существующей доли рынка, а именно: привлечение новых пользователей, в том числе клиентов предприятий-конкурентов за счет рекламы, повышения качества продукции (оказываемых услуг), предоставления более выгодных условий, торговых скидок, использования недостатков в деятельности конкурентов. Такое направление требует больших затрат, так как «помимо вложений в технологию и производство сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен»; слияния или поглощения предприятий-конкурентов.
2. Развитие рынка. Эта стратегия направлена на поиск новых сегментов рынка товаров (услуг) для уже освоенных видов производственного обслуживания. Если, например, предприятие оказывает услуги в основном юридическим лицам, то в рамках данной стратегии оно может расширить спектр услуг за счет оказания их и физическим лицам. Кроме того, возможен выход предприятия со своими предложениями на соседние хозяйства, другие районы и регионы.
3. Создание новых продуктов (услуг). Данная стратегия создания новых видов товаров (услуг) и совершенствования существующих преследует цель — увеличение сферы их сбыта. При этом предприятие отыскивает дополнительные ниши в уже существующей и известной области рынка услуг, исходя из имеющихся потребностей клиентов.
4. Важное стратегическое направление — диверсификация, которая связана с разработкой новых видов услуг с одновременным освоением новых сегментов рынка услуг. Диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. Предприятие должно принимать решение об осуществлении диверсификации в условиях чрезмерного насыщения рынка услуг и падения спроса на них, усиления конкуренции, а также при наличии накопленных свободных финансовых ресурсов, которые в данный момент выгоднее инвестировать в высокопривлекательные отрасли, нежели в текущую деятельность.

• Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
• «Дженерал Электрик – МакКинзи» или «экран бизнеса»;
• Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
• «Матрица направленной политики» компании Шелл;
• Матрица Ансоффа;
• Матрица Абеля.

Источник: www.stplan.ru

Стратегическая цель бизнеса

Стратегический анализ предприятия: общие подходы и методы анализа. Анализ состояния предприятия

Стратегический анализ предприятия является необходимой исходной информационной базой для принятия решений по стратегическому управлению.

1.мониторинг внешней среды

2.первичный(предварительный) анализ сильных и слабых сторон предприятия в отрасли по отношению к вероятным конкурентам

3. выявление изменений факторов внешней среды, представляющих угрозу для осуществления выбранной стратегии

Существует 2 подхода к стратегическому анализу и соответственно 2 группы методов такого анализа:

1.Методы, обеспечивающие оценку различных сфер деятельности и учитывающие один или ограниченное число элементов.

2.Комплексные методы стратегического анализа.

Реализация первого подхода к стратегическому анализу обеспечивают матричные методы. Центральным элементом общего механизма этих методов является процедура построения матрицы, графически описывающей различные сферы деятельности предприятия относительно определённых стратегических переменных (темп роста рынка, доля рынка и т.д.).

Используются следующие матричные методы:

1.матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)

2.модифицированная матрица БКГ

4.метод консалтинговой фирмы «Артур Д. Литтл»(АДЛ)

5.модели МакКинси и Шелла

Матричные методы используются в двух случаях:

— при диагностировании положения предприятия на рынке по отношению к его конкурентам;

— при диагностировании ассортиментной структуры продукции предприятия относительно ситуации на рынке.

Использование матричных методов предусматривает следующие стадии оценки анализа:

— стратегическое сегментирование структурных подразделений предприятия, выпускающих его главные изделия, связанное с определением стратегических бизнес-единиц;

— установление стратегического положения выделенных стратегических сегментов (структурных подразделений или бизнес-единиц) и предприятия в целом;

— формулирование выводов для определения стратегии предприятия и его структурных подразделений.

Матричные методы имеют ограниченное применение при серьёзном стратегическом анализе и могут быть полезными для предварительных оценок.

Комплексные методы стратегического анализа являются базовыми при оценке сильных и слабых сторон предприятия и его внешней среды. Они включают:

Методы SWOT-анализа и CCF разработаны для стратегического анализа больших и средних предприятий. Метод SPASE предназначен для стратегического анализа средних и малых предприятий.

SWOT-анализ является инструментом быстрой комплексной оценки стратегического положения предприятия в условиях изменяющейся внешней среды и обеспечивает оценку его сильных и слабых сторон, а так же дополнительных возможностей и угроз.

Использование SWOT-анализа позволяет провести оценку стратегического баланса возможностей предприятия. При этом сильные стороны должны быть использованы как основа для формулирования стратегии и конкурентного преимущества предприятия.

Метод-SPASE предусматривает определение и анализ стратегического положения предприятия на основании двух групп факторов:его внутреннего состояния и внешнего положения. Каждая группа состоит из некоторого множества переменных, поэтому метод является многокритериальным.

При применении этого метода выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:

·финансовые возможности предприятия;

·конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке;

·привлекательность отрасли, где действует предприятие;

При формулировании критериев оценки необходимо принимать во внимание специфику конкретного предприятии, стоящие перед ним задачи, имеющиеся у него производственные возможности и навыки, а так же принятую им систему ценностей.

Анализ состояния предприятия.

Одной из главных составляющих стратегического анализа состояния предприятия и оценки его сильных и слабых сторон являются издержки на производство и сбыт продукции или услуг. Анализ включает сравнение издержек предприятия с издержками его основных конкурентов по всей технологической цепочке бизнес-процессов. Но стратегический анализ не ограничивается только издержками. При оценке издержек стратегическому анализу подвергается выполнение основных функций и процессов в цепочке создания ценностей на уровне предприятия в целом.

Основными целями стратегического анализа состояния предприятия являются:

1.выявение лучшей практики выполнения определённого вида деятельности и наиболее эффективного способа минимизации издержек;

2.определение конкретной стратегии повышения конкурентоспособности предприятия по издержкам, если затраты на выполнение данного вида деятельности оказались выше, чем у конкурентов;

3.определение возможностей предприятия с учётом оценки его конкурентных преимуществ и результатов мониторинга внешней среды.

Содержание анализа предприятия с целью определения его сильных и слабых сторон включает оценку и анализ состояния в основных функциональных зонах предприятия, в том числе: маркетинговая, финансовая, производственная деятельности, анализ персонала, имиджа и ценностей предприятия. Такой анализ принято в менеджменте называть управленческим анализом.

Для обеспечения результативного стратегического анализа и стратегического управления в целом, а так же объективной оценки сильных и слабых сторон приходится достраивать или создавать заново систему управления предприятием. Часто наиболее ценная стратегическая информация скрыта внутри предприятия не только в виде готовых знаний, но и в виде ещё не родившихся идей, которые необходимо «извлечь» из голов специалистов и менеджеров.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегический анализ представляет собой системное исследование и оценку факторов внешней бизнес-среды и экономического потенциала предприятия в целях определения его текущей рыночной позиции и выявления перспективных путей развития в условиях высокой неопределенности рыночной среды.

Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Методы стратегического анализа:

SWOT- анализ- это определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Проведение SWOT — анализа сводится к заполнению матрицы SWOT- анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны организации — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности (доступ к уникальным ресурсам, наличие передовой технологии и современного оборудования, высокая квалификация персонала).

Слабые стороны организации — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит организацию в неблагоприятное положение (слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутация компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса).

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества: ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения.

Рыночные угрозы — это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на организацию: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей.

2) Составление профиля среды.

С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Выписываются отдельные факторы среды, каждому из факторов экспертным образом дается оценка.

Далее все оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего.

Анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов. Существует два основных варианта STEP- и PEST- анализа. Различие их в том, что в варианте STEP- анализа на первом месте находятся социальные и технологические факторы. В PEST- анализе на первое место выходят политические и экономические факторы.

4) Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) — матрица, позволяющая предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица БКГ дает возможность определить товар предприятия, занимающий ведущие позиции по сравнению с конкурентами, установить динамику его рынков, произвести предварительно распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.

В рамках стратегического анализа на основе матрицы БКГ можно выделить следующие альтернативные варианты продуктовых стратегий:

1) рост и увеличение доли рынка — превращение » знака вопроса» в » звезду»;

2) сохранение доли рынка — стратегия для » дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

3)» сбор урожая», т.е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых » коров», » знаков вопроса» и » собак», не имеющих перспектив на рынке;

4) ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных в результате этого финансовых средств в других отраслях — стратегия для » собак» и » знаков вопроса», не имеющих потенциала увеличения инвестиций для улучшения своих рыночных позиций.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ

Это вид предпринимательской деятельности, направленный на определение своей позиции на рынке предоставляемых услуг предприятием, определение стратегии для продвижения товарной группы или услуги от производителя к потребителю.

Цели стратегического маркетинга заключаются в систематическом сборе и анализе полученных данных по сбыту продукции.

Основными задачами стратегического маркетинга являются:

· Ориентировка деятельности предприятия на удовлетворение потребности потребителя

· Установка жизненной позиции предприятия

· Обоснование своих выводов перед управлением предприятия

Для стратегического маркетинга предприятия характерны следующие позиции:

· Аналитический анализ внешней среды. Здесь используются данные рыночной составляющей, политические и экономические условия, состояние социальной и технической сферы.

· Аналитика потребителей, как уже существующих, так и перспективных. Для этого проводятся исследования социальных, экономических возможностей потребителя, приобретающие товары нашего и конкурентного производства

· Проводится тщательный анализ уже выпущенных и готовящихся к выпуску товаров, ведутся работы по созданию новой товарной группы и исследуются возможные усовершенствования товаров, выпускаемых предприятием: разрабатывается новая упаковка, ассортимент. Те товары, которые не пользуются спросом у потребителя, должны быть сняты с производства

· Создается проект товарооборота, анализируется рынок сбыта продукции. Сюда можно подключить собственные торговые места и производственные склады Маркетинговая служба должна обеспечить формирование спроса потребителей, используя комбинированные рекламные компании, стимулирование потребителя путем проведения системы скидок, распродаж, которые в конечном итоге скажутся на прибыльности предприятия

· Вырабатывается новая ценовая стратегия, при использовании новой системы ценообразования на производимые товарные группы

· Маркетологи предприятия составляют стратегический план маркетинга, который включает в себя планирование, контроль над выполнением стратегического маркетинга каждым из всей цепи предприятия, проведение анализа прибыльности, эффективности приведенных в действие маркетинговых шагов.

Маркетинговая стратегия – это часть организационной стратегии. Она является последовательной деятельностью компании в определённых условиях рынка, которая определяет формы использования маркетинга в получении эффективного результата.

В маркетинговой деятельности компании выделяют:

Стратегия попадания на потребительский рынок. Она является результативной при росте рынка или недостаточном насыщении товарами и нацелена на увеличение продаж через рекламную интенсивность, разнообразные стимулирующие формы реализации продукции.

Стратегия создания товара. Эта стратегия предпочитает традиционные способы продаж, с использованием поддерживающих маркетинговых мероприятий.

Стратегия расширения рынка. Определение стратегии зависит от возможностей компании и её способности рисковать. В случае недостаточного наличия возможностей можно использовать стратегию расширения рынка.

Наступательная стратегия. Наступательную стратегию используют в нескольких вариантах:

— если рыночная часть значительно ниже ожидаемого уровня, или не выдержав конкуренции значительно уменьшилась и не достигает необходимого уровня;

— появление нового товара на потребительском рынке;

— в результате потерь фирм-конкурентов позиций появляется шанс увеличить часть на рынке.

Стратегия удержания, которая может сохранить свои рыночные позиции. Её используют: при устойчивой позиции компании, при недостающих возможностях для наступательной стратегии, в результате осторожности перед совершением конкретных действий.

Отступательная стратегия чаще является необходимой мерой, а не определяемой. В данном случае фирма самостоятельно снижает свою рыночную долю. Правилами данной стратегии предполагается постепенное прекращение дел.

Дифференцированная маркетинговая стратегия, когда компания может предложить потребителю новый, отличающийся от конкурентов продукт. Благодаря такой дифференциации каждая фирма может определить своего целевого клиента.

Стратегия сосредоточенного маркетинга даёт возможность компаниям организовывать возможности на каком-нибудь одном рыночном сегменте.

58. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

Алгоритм формирования целей организации состоит из 6 шагов:

1) Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития организации. Основное правило при выборе целей особенно генеральных привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив.

2) Формулирование целей. Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у руководителя представления о том чем организация является в настоящем какой она должна стать в будущем к чему нужно стремиться какую пользу она должна принести. Цели должны обладать рядом характеристик должны быть измеримы реальны взаимоподдерживающими хорошо мотивированны.

3) Логическое построение целей на этом шаге все цели организации логически увязываются в определенную систему. Здесь решается главная задача обеспечения взаимоподдержки целей а это служит условием их достижения.

4) Привлечение сотрудников к формулированию целей. Цель в выработке которой принманли активное участие сотрудники организации сплачивает их ы выступает сильным мотивом в последующих действиях по её достижению. Успех будет более заметным если каждая цель будет сопровождаемого планом конкретных мероприятий с указание сроков выполнения и личной ответственности каждого сотрудника

5) Наглядное представление целей. Гласность и наглядность представления целей важна не только для сотрудников организации, но и для ее клиентов и общественности в целом. Четко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, повышению репутации и созданию положительного имиджа организации. Наглядное изображение — макет, план, символ — может сказать нам больше, чем тысяча слов.

6) Составление целевого портрета организации. В заключение полезно составить целевой портрет организации. Для этого целесообразно предложить сотрудникам заполнить анкету, содержащую следующие вопросы:

Каково Ваше идеальное представление о своей организации? Какой Вы представляете себе организацию в 2000, 2010, 2020 гг.? Какие события могут помешать продвижению к намеченной цели и какие будут этому способствовать?

Как можно более кратко изложите свое видение организации. Чтобы составить коллективный целевой портрет организации, можно организовать специальный семинар сотрудников.

На выбор целей огромное влияние оказывают индивидуальные ценности и цели сотрудников организации. В первую очередь учитывается мнение и ценности, которыми руководствуются высшее руководство и собственник фирмы. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях организации.

Источник: lektsia.com