Каждый руководитель в своей ежедневной практике делает несколько необходимых вещей: планирует, контролирует, хвалит или ругает и, конечно, раздает задания сотрудникам. Но далеко не всегда и не все получается так, как хотелось бы. Если хотя бы изредка бывает так, что подчиненный не понял, не услышал, неправильно истолковал, а в результате — не выполнил поставленную задачу, эта статья для вас. Если же все всегда с первого раза выполняют безукоризненно все указания — поздравляем, вы замечательно формулируете задания для подчиненных. Тогда прочитайте статью для того, чтобы сравнить предложенный алгоритм с тем, что делаете именно вы.
Протестируйте себя…
Для начала — протестируйте себя. Сформулируйте (вслух или лучше на листе бумаги) задачу, скажем, на оформление папки с кадровой документацией за прошлый год (берем несложную задачу). Но учтите, что подчиненный, которому вы сейчас даете задание, неопытен и работает в отделе персонала всего две недели (пусть это будет стажировка). И данная оговорка нужна не для того, чтобы усложнить задание, а чтобы внести элемент новизны для подчиненного, потому что привычные и отработанные задачи подчиненные сделают и без подробных инструкций.
Постановка ЦЕЛЕЙ в БИЗНЕСЕ
Итак, что вышло?
С одной стороны, хочется надеяться, что нижеприведенный пример не имеет к вашей задаче ни малейшего отношения, с другой — очень часто задания формулируются приблизительно так: «Мария, стой! Тебе будет нужно… Сначала скажу «нужно», потому что руководство сказало.
Я, конечно, понимаю, что это не очень-то и нужно, ну, и не убудет от тебя, а раз руководство сказало, то придется делать… Необходимо оформить всю кадровую документацию за прошлый год. Они у нас все и так лежат в одной папочке, а тебе нужно будет просто их аккуратно подшить. Просмотри их все внимательно, рассортируй по датам и фамилиям, продыроколь и вставь вот в эту большую папку.
Потом, как сделаешь, зайди ко мне, расскажи, что получилось. Если у тебя, конечно, есть более важные задания, тогда можешь не прямо сейчас архивом заняться, а потом, когда закончишь текущие задачи. Поручаю это тебе, потому что ты у нас самый новый и молодой сотрудник… Ну, а кому еще поручить такое дело. Вопросы есть? Нет? Тогда иди, работай.
Вопросы появятся — подходи». Безусловно, если подчиненный обладает достаточным уровнем самосознания, ответственности и хочет стать хорошим специалистом, он и подойдет, и переспросит неоднократно, и найдет, с кем посоветоваться. Однако в наиболее распространенном варианте через день (два-три), вспомнив о порученном Марии задании с «кадрами», в ответ вы получите (в зависимости от личных особенностей сотрудника) либо плохо выполненную задачу, либо весьма любопытные варианты ответов от «я… в общем… а разве надо было на этой неделе… а я не поняла» вплоть до «Вы же сами сказали, что не срочно, и вообще я даже не знаю, где у нас дырокол!» И ведь действительно о низкой мотивации говорить еще очень рано. Она правда не слышала, и срок не записала, и других важных задач было слишком много… А вина за невыполнение задачи в таком случае зачастую лежит на руководителе.
Как ставить задачи сотруднику, чтобы они выполнялись (новая версия в описании)
Алгоритм постановки задачи сотруднику
Задача должна быть поставлена таким образом, чтобы подчиненный ее выполнил в срок и на должном уровне качества. Алгоритм состоит из нескольких шагов, которые мы и разберем с привлечением примера с Марией и папки кадровых документов.
Шаг 0. Выбор ситуации
Идеальный вариант — выход в отдельное помещение в специально выделенное время, с параллельным отключением телефонов и устранением всех внешних помех. Неидеальный — привлечение внимания подчиненного, просьба отложить на несколько минут текущие дела, проверка концентрации его внимания. А иначе только представьте себе, насколько рассеяно внимание сотрудника отдела персонала (и чем заполнены его мысли) в момент обеда/ ведения тренинга продаж/ составления графика отпусков/ бега по пресеченной местности с заметным весом кадровой документации! Соответственно, если мы вознамерились остановить нашего нового кадрового сотрудника Марию именно на бегу в коридоре (лифте/ столовой/ уборной) — один минус заработан.
Шаг 1. Обозначение общей цели
Основное требование к постановке цели — актуальность. А конкретнее — понятность для сотрудника. Не стоит делать ее слишком сложной (для повышения капитализации бизнеса с целью дальнейших слияний-поглощений) либо заоблачной (и будет всем счастье).
Желательно, чтобы цель затрагивала результативность не только всего отдела персонала, но и организации, пусть она будет сформулирована буквально в одной-двух фразах. Цель необходима каждому сотруднику вне зависимости от его должности и обязанностей, так как именно она начинает формировать мотивацию на выполнение задания — причем правильное, своевременное и качественное выполнение. В противном случае у сотрудника остается впечатление, что ему постоянно поручаются ненужные для организации и отдела бессмысленные дела. В примере с Марией нам минус за отсутствие актуальной цели и еще минус — за устранение себя как руководителя службы персонала в процессе попытки формулировки цели («потому что руководство сказало…»). Ведь тогда подчиненный воспринимает скрытый посыл как «задача бесполезная (а то и вредная), тогда зачем стараться. ».
Шаг 2. Постановка самой задачи (формулировка задания)
Основное требование к постановке самой задачи в целом — выполнимость. То есть это ваша обязанность как руководителя — первоначально определить ряд моментов. Достаточно ли у сотрудника времени, чтобы поручать ему новую задачу, или он загружен. Позволят ли ему личностные особенности выполнить такое задание.
Наконец, достаточно ли профессиональных знаний и навыков у сотрудника, чтобы справиться. И только если вы дали положительные ответы на все вопросы, задачу действительно можно ставить.
Иначе, будучи высокомотивированным, сотрудник просто «перегорит», пытаясь охватить необъятное или поднять неподъемное, а будучи уже по какой-то причине демотивированным, он получит отличный повод указать вам на собственную занятость и невнимание. Возвращаясь к примеру с Марией, констатируем: квалификация сотрудника низка (новичок), задача предельно проста, мы уверены, что она в состоянии ее выполнить. А вот с занятостью есть сложности. И формулировка «если у тебя, конечно, есть сейчас более важные задания…» снова дает минус, так как расстановка приоритетов для сотрудника — задача ваша, особенно если мы говорим о новичке. Он ведь еще не обладает всей полнотой информации о последовательности выполнения задач именно у вас, о принятых в отделе системах работы с приоритетами, и не факт, что в целом умеет грамотно распределять свое время.
Шаг 3. Задание алгоритмов действия и/или стандартов качества
Основное требование к стандартам и алгоритмам — их измеримость. То есть не только вы, но и подчиненный должен однозначно понимать, насколько он близок к желаемому результату выполнения задачи.
Объемы планов мероприятий и отчетов, длительность каждого мероприятия и количество его участников, формы составления кадровой документации (вплоть до размеров шрифтов), количество привлеченных в единицу времени кандидатов на вакансию, да даже цвета закладок в папках с документами… К стандартам относятся все те величины, которые так или иначе отображают качество работы сотрудника службы персонала. Плюс — временное нормирование (обозначение времени, требуемого для выполнения задачи).
Чем моложе и неопытнее сотрудник, тем подробнее и детальнее должны быть стандарты. А вот все те общие слова, которыми мы привыкли пользоваться (быстро, качественно, в лучшем виде и т. п.), в задании алгоритмов и стандартов не работают. Потому что если эти слова ясны вам, это совсем не значит, что их понимают подчиненные. Каждый сотрудник воспринимает их по-своему.
Для одного «быстро» — это прямо сейчас, отложив все дела, для другого к первому числу следующего месяца — тоже «быстро». Что касается нашего примера, фраза «рассортируй по датам и фамилиям» еще может что-то сказать сотруднику, отработавшему в службе персонала хотя бы полгода и уже занимавшемуся ранее подобными заданиями, но уж точно не новичку. Какая именно нужна сортировка дат (от ранних к поздним или наоборот), как разделить между собой документы, относящиеся к разным людям, нужно ли обращать внимание на последовательность закрепления документов по одному и тому же сотруднику — ответа ни на один этот вопрос подчиненный не имеет. Итого — нам минус за неконкретность.
Шаг 4. Адресация ресурсов
Основное требование к описанию ресурсов — обеспечение их доступности для сотрудника. Начиная от материальных (а где же действительно лежит дырокол?), заканчивая информационными и человеческими.
Ведь для качественного выполнения любой задачи сотрудникам нужны как минимум бумага и ручка (а также специально оборудованное тренинговое помещение, компьютерные тесты, регламенты совещаний и т. д.). Хочется обратить ваше внимание на обеспечение ресурсов там, где задача касается «стыков» с другими отделами, а именно — когда «Иван Иванович тебе даст» или «забери расчет зарплат по новой системе мотивации из отдела продаж».
Потому что по приходу к Ивану Ивановичу (в отдел продаж и т. п.) персональщик часто слышит: «Я ничего не знаю, у нас еще не готово, я же объяснял вашему руководителю, и вообще вы меня достали, а я тут ни при чем». И тогда — либо обида на смежников (вплоть до конфликтов), а заодно и на вас, что не договорились с ними о выдаче ресурсов, либо расслабление по поводу выполнения задачи в целом — ведь всегда можно будет отговориться на уровне «а мне не дали…». Вспоминая наш пример, отметим, что наиболее рискованный ход в нем, касающийся ресурсов, — адресация собственного времени и помощи («вопросы появятся — подходи»). Минус — за высокую вероятность вашей недоступности, ведь вряд ли вы сможете ответить сразу на любой вопрос. Да и наверняка не хочется, чтобы сотрудники пользовались «обратным делегированием» (постоянно бегали с мелкими вопросами, перекладывая на вас свои дела).
Шаг 5. Алгоритм контроля
Основное требование к алгоритму контроля по сути то же, что и к стандартам, — конкретность и измеримость. А именно — нужно четко озвучить, кем будет осуществляться контроль (вы, более опытный по сравнению с новичком коллега, кто-то из смежников, руководитель компании), в какой форме это будет происходить (отправка отчета в электронном виде, устный доклад на общем совещании, индивидуальная беседа в вашем кабинете) и в какие сроки.
Иначе сотруднику просто не ясно, зачем было дано задание, которое не будет контролироваться, или же, напротив, он каждую секунду с ужасом ждет, что вот-вот с него потребуют доклад о выполнении. Кроме этого, для особо «забывчивых» подчиненных (регулярно опаздывающих с выполнением задач или делающих их без должного старания) в алгоритм контроля можно закладывать последствия невыполнения задачи (выговор, штраф, вынесение вопроса на рассмотрение руководства и т. п.). Теперь вернемся к нашему примеру с папкой кадровых документов («потом, как сделаешь, зайди ко мне, расскажи, что получилось»), снова ставим себе минус за неконкретность. Так как совершенно не ясно, нужно нести с собой всю папку или достаточно будет именно рассказать, что все сделано, сроки отчета также не поставлены. Кроме того, не обозначено, нужно ли, к примеру, звонить вам с информацией о выполнении задачи, если вас не окажется на месте.
Шаг 6. Личная мотивация сотрудника
Требование к личной мотивации то же, что и требование к постановке цели, — актуальность. Цели организации (или отдела) вы обозначили, стандарты описали, ресурсы дали. Казалось бы, все есть. Если же вам удастся затронуть еще и личную мотивацию подчиненного, это удвоит его желание эффективно справиться с заданием.
Сразу оговоримся, что речь не идет о материальной стороне мотивации, хотя за выполнение каких-то серьезных новых задач, безусловно, возможно и премирование. Речь здесь — о личных мотивах: кому-то важно сказать, что задача новая и интересная, и это будет отличным стимулом, если работник мотивирован на профессиональный рост.
Кому-то нужно оговорить, что сотрудник очень поможет лично вам, вовремя выполнив задание, и это сработает, так как вы для него авторитетны и ему важно личное отношение. У кого-то стоит задействовать струну соперничества (например, упомянуть, что его коллега уже справился со своей частью задания), потому что им управляет стремление быть лучшим, и так далее.
Для того чтобы использовать при постановке новой задачи этот пункт, нужно хорошо ориентироваться в личных мотивах и особенностях своих подчиненных. Но это — тема для отдельного разговора. А если вспомнить о примере с Марией, даже не зная ее личных мотивов, мы смело могли бы задействовать одновременно мотив доверия и мотив профессионального роста, которые всегда важны для новичков. Но вместо этого мы наверняка обидели ее пренебрежением («Поручаю это тебе, потому что ты у нас самый новый и молодой сотрудник, ну а кому еще поручить такое дело. »).
Шаг 7. Проверка понимания
Основное требование к проверке понимания — полнота. Итак, любимые всеми руководителями закрытые вопросы, которые используются при проверке понимания: «Все понятно?» и «Есть вопросы?» не отвечают данному требованию. Положа руку на сердце, ответьте, как часто в ответ на данные вопросы вы получаете что-то, кроме кивания или отрицательного мотания головой.
Чаще всего срабатывает один и тот же алгоритм: он ничего не понял, вы не поняли, понял он или не понял, а сам он, наконец, понял, что вы ничего не поняли. Результат ясен — риск неверного выполнения задачи возрастает многократно. Именно поэтому после «оглашения всего списка» важно добиваться от подчиненного развернутого ответа через формулировки от «Повтори, что надо сделать» до «Как сам думаешь, с чего лучше начать?» Пусть подчиненный сам скажет, как он воспринимает задачу, и вы сразу увидите пробелы в его понимании. С особым вниманием следует выслушивать новичков. А в нашем полюбившемся примере с папкой кадровых документов минус прозрачен — использована наиболее частая закрытая форма получения обратной связи («Вопросы есть?»).
Подводим итоги
Как видите, минусов набралось немало. Подводя итоги, еще раз обозначим пункты постановки задачи и заодно перепишем задачу начисто. Выбор ситуации. «Мария, мне нужно дать тебе важное задание, отложи все и выслушай меня внимательно».
Цель: «Ты ведь знаешь, насколько важно компании хранить в порядке всю кадровую документацию прошлых периодов и для успешного прохождения кадровых проверок, и для легкого поиска нужных документов». Задача: «Именно поэтому тебе нужно оформить папку с кадровыми документами за прошлый год». Стандарты: «Запиши, что ты будешь делать.
Сначала отбери все документы по сотруднику А и сложи их по датам таким образом, чтобы самые последние, декабрьские, оказались наверху. После этого то же самое сделай с сотрудниками В, С и т. д. по алфавиту. Проверь, что все документы разложены так, что при вложении в папку их можно листать (сколоты только в левом верхнем углу, не оказались вверх ногами), и только после этого дыроколь.
Когда будешь вкладывать документы в папку, вставь между документами на разных сотрудников цветные разделители и подпиши на них фамилии. Название для самой папки распечатай 80 жирным шрифтом, вырежи и приклей на нее. На выполнение задания тебе потребуется два часа, поэтому прошу тебя приступить к нему сразу после обеда».
Ресурсы: «Мария, папка с кадровыми документами стоит в стеллаже прямо за твоим рабочим столом, она подписана, ты ее легко найдешь, а папку, в которую ты будешь раскладывать документы, цветные разделители и дырокол, возьми у секретаря, я ее предупредил. Если у тебя возникнут вопросы, ты можешь задать их мне с 15.00 до 15.30, я буду на месте».
Контроль: «В 17.00 подойди ко мне в кабинет вместе с готовой папкой, чтобы я мог проверить, как выполнено задание». Личная мотивация: «Это задание для тебя новое, и это хорошая тренировка таких важных для сотрудника службы персонала качеств, как внимательность и аккуратность. Кроме этого, ты сможешь ознакомиться с кадровыми документами, которые оформляются в нашей компании, и в дальнейшем использовать свои знания в более серьезных задачах. За те две недели, которые ты у нас стажируешься, ты успела показать себя как старательный сотрудник, поэтому уверен — у тебя получится».
Проверка понимания: «Мария, повтори мне, пожалуйста, что тебе нужно сделать». Как видите, все предельно просто и ясно. После 30–40 тренировок подготовка к постановке задачи будет занимать у вас не более получаса, а ее объем сократится с первоначальных пяти листов печатного текста до одной страницы рукописного. Главное — попробовать.
Если серьезно — сначала такой алгоритм кажется действительно громоздким. Для того чтобы подготовить формулировки, продумать личную мотивацию, убедиться в однозначности понимания стандартов, требуется время.
Но как только вы начинаете его использовать, время, потраченное на подготовку, возвращается вам с бонусом — через сокращение количества подходов подчиненных с бесконечными вопросами, через уменьшение случаев аврального переделывания или доделывания за подчиненных неправильно понятых ими задач, через снижение количества конфликтов и обид из-за недоступных ресурсов. И это не говоря уже о поддержке вашей профессиональной репутации и авторитета в отделе, лояльности подчиненных в целом, повышении внутреннего интереса к новым (а иногда и старым) задачам.
Особое внимание обращайте на постановку цели, так как этот пункт, к несчастью, страдает у большинства руководителей, а его наличие дает очень много. И еще на проверку понимания, так как возможность выслушать сформулированную тобой задачу из чужих уст — отличный толчок к развитию. Однако помните, что первое время вы будете слышать совсем не то, что ожидалось.
Обозначив алгоритм контроля, не забывайте его воплощать в жизнь, то есть напоминать, спрашивать, требовать, проверять, изучать. И конечно, стимулировать (в плюс или минус) по результатам. И тогда ваш и без того высокий управленческий профессионализм будет расти непрерывно. А. Гулимова, delo-press
Источник: delovoymir.biz
«Чтобы сотрудник выполнил задачу, надо думать как сотрудник. » или как правильно ставить задачи своим подчиненным?
«Чтобы сотрудник выполнил задачу, ты должен думать, как сотрудник, ты должен чувствовать, как сотрудник, ты должен сам стать сотрудником!» Именно так захотелось переделать фразу из сериала «Секретные материалы» при написании этой статьи:)
Не всегда все идет так, как мы хотим. Задачи не выполняются: срываются сроки, качество выполнения не удовлетворяют ожиданиям. Возникают мысли «Что за бездарности и почему они не могут сделать нормально?». Знакомо?
Раскрою небольшой секрет – вся причина в нас самих! И сейчас я вам это докажу!
Давайте попробую визуализировать и доказать вам, почему именно вы ответственный за постановку задачи? Как вы влияете на её выполнение чужими руками? А дальше поделюсь методом успешной постановки задач.
Начнем с небольшого интерактива
Закройте глаза и попробуйте представить собаку. Запишите ваш результат в заметки на телефоне или лист бумаги.
Так и с сотрудниками, они могут просто не понимать, что вы от них хотите. В поделюсь методикой дам методику постановки задач, чтобы представление о «собаке» у Вас и вашего сотрудника сходились. А вы обретёте спокойный сон и не будете думать о постоянном контроле.
Методика постановки задач состоит из 6 пунктов. Важно соблюдать последовательность и не перескакивать, иначе схема не будет работать.
#1. Проверка состояния сотрудника
#3. Критерии выполнения задачи
#4. Алгоритм действий выполнения задачи и корректировка плана действий
#6. Завершение постановки задачи
#1. Проверьте состояние сотрудника
Прежде чем ставить задачу, убедитесь, что сотрудник вообще сможет выполнить эту задачу. Нужны ли специальные навыки или определенная квалификация для выполнения вашего поручения? Если вы дадите уборщице подготовку квартального отчёта, то как бы вы правильно не ставили задачу, вряд ли исход будет положительным.
Начните с малого. Убедитесь, что сотрудник находиться в состоянии воспринимать и обсуждать ход выполнения. Выделите время и место, договоритесь о встречи. Убедитесь, что ничто и никто не будут вас отвлекать.
У всех нас есть жизнь за пределами работы. Бывают разные времена в жизни человека и порой мы просто не в состоянии думать о чем-то, кроме своих проблем. А это важно и будет влиять на качество выполнения поставленной задачи.
Убедитесь, что ваш сотрудник сейчас адекватно будет воспринимать информацию от вас. Для этого можно задать несколько вопросов, чтобы понять его расположение:
«Как продвигается работа по текущему проекту?»
«Как успехи? Все ли нравиться в работе?» и т. п
Важно не то, что будет говорить человек. Важно – КАК он это говорит. Если ваш собеседник бодр и готов внимательно слушать, переходите к следующему этапу.
#2. Актуализация задачи
Приступайте к постановке задачи:
«Есть одна очень ответственное задание, нужно…»
«Есть одна поручение. Необходимо…»
«Есть один интересный проект, нужно…»
Опишите ее и расскажите, почему нужно сделать эту задачу:
«… это поможет нашей компании увеличить поставки на 20%»
«… от выполнения этого задания зависит годовая премия всего отдела»
«… если задача выполниться, то мы выиграем эксклюзивный годовой контракт для работы с этим клиентом»
Расскажите, почему именно этот сотрудник должен ее выполнить:
«У тебя хватит навыков и компетенций сделать все на высшем уровне»
«Это задание я могу доверить только тебе»
«Ты показал себя в прошлом проекте и хочу доверить выполнение этого задания именно тебе»
#3. Критерии выполнения задачи
При постановке задачи необходимо указать качественные и количественные критерии ее выполнения. Чем больше критериев вы установите, тем более точно ваш сотрудник поймёт, что вы от него хотите. Я рекомендую указывать не меньше 3х критериев.
Правильно поставить критерии можно следующей формулировкой
«Хорошо выполненной задачей будет, если…»
Указывайте временные критерии, ставьте промежуточные итоги проверки выполнения задания, количественные и качественные показатели.
– задачу необходимо выполнить до пн и сдать ее до 20:00;
– на это совещание должны придти все 10 из 10 сотрудников;
– все должны придти с подготовленным планом развития проекта, чтобы достигнуть выполнения плана в ХХХ рублей;
– в качестве промежуточного итога предоставь в среду отчет по текущей дебиторской за должности за апрель
ВАЖНО при постановке критериев не рассказать весь план действий, как нужно выполнять задачу. Вы обозначаете только критерии, а способ реализации вашего плана – выполняет сам сотрудник.
#4. Алгоритм действий выполнения задачи и корректировка плана действий
Помните про наш интерактив с «собакой» в самом начале стать?. На этом этапе настало время применить его в действии при постановке задачи.
Спросите сотрудника, как он планирует выполнять задачу. Мозг человека работает по следующему принципу: если я проговорил, как я буду это делать, то уже согласился, что смогу это сделать.
Я предлагаю вам сформулировать это следующей фразой:
«Расскажи, как ты будешь это делать?»
Очень важно добиться того, чтобы сам сотрудник проговорил в деталях, что и как он будет делать. При необходимости еще раз обозначьте и подсветите важные критерии. Задавайте наводящие и сложные вопросы «А что, если…?», «А как сделать так, чтобы Х критерий тоже выполнился?» и другие.
Корректируйте план действий, задавая вопросы, но НЕ давайте план действий. Будьте решительны и тверды.
Когда вы убедились то, что план действия выполнения задачи Вам подходит – переходите к следующему этапу.
#5. Повышение мотивации
Этот пункт важно применять для тех сотрудников, у которых, на ваш взгляд, упала мотивация.
Тема мотивации – это отдельная и большая тема. Не на все задачи нужно давать дополнительную мотивацию.
Для постановки мотивации вы можете использовать следующую фразу:
«Если ты выполнишь задачу, так как мы обсудили и будут соблюдены все критерии, ты получишь…»
Здесь приведу несколько примеров, чем можно замотивировать сотрудника:
— дополнительный выходной или кратковременное сокращение рабочего времени;
— участие в выставке;
— путевка на мероприятие, на которое сотрудник давно хотел сходить;
— не дорогая покупка: кроссовки, бижутерия, книга и др.;
— продвижение по карьерной лестнице
Это лишь не многие способы мотивации. Если вам интересно узнать, чем и как мотивировать ваших сотрудников? Как определять на собеседовании, подходит ли сотрудник на ту или иную должность? Переходите в мой телеграм канал, там делюсь полезными материалами и контентом на тему найма и управления.
#. 6 Завершение постановки задачи
Вы почти у цели. Когда вы обсудили все детали, пора логически завершать процесс постановки задачи. Это важный пункт! Если сотрудник не получил от вас подтверждения или одобрения на дальнейшие действия, то это может восприняться, как незавершенность диалога. Обязательно уточните, не осталось ли вопросов по заданию.
Завершите диалог одно из поддерживающих фраз:
«Отлично, до встречи в среду!»
«Благодарю! Давай сделаем это»
В завершение
Вы не обязаны думать за сотрудника, как он будет выполнять свои функции и задачи. Но вы можете помочь и поддержать его.
Станьте ментором и наставником для ваших подчиненных, но требуйте качественного исполнения ваших поручений. Задавайте правильные вопросы, используйте баланс между твердостью и мягкостью.
Подписывайтесь на мой телеграм канал, там я подробнее рассказываю про управление и найм.
- Менеджмент
- управление людьми
- постановка задач
Источник: habr.com
Постановка целей по SMART подчиненным
С чего начинается управление? Как мы с вами уже говорили, обсуждая цикл управленческих функций, что управление начинается с постановки целей.
Поэтому сейчас мы начнем разбор управленческих функций с целеполагания.
Из названия уже понятно, что целеполагание – это процесс постановки целей. Соответственно, цель – это образ желаемого результата.
Картинка будущего, к которому нужно стремиться. Причем, чем четче и яснее этот образ, тем более притягательной силой он обладает.
В качестве жизненного примера стоит рассказать вам одну реальную историю.
«В то утро 4 июля 1952 г. калифорнийское побережье утонуло в тумане. В двадцати одной миле от берега, на острове Каталина, женщина 34-х лет вошла в воду и поплыла по направлению к Калифорнии, твердо решив стать первой женщиной, предпринявшей такой заплыв.
Ее звали Флоранс Чедвик; ранее она стала первой женщиной, пересекшей вплавь пролив Ла-Манш туда и обратно.
Вода была такой холодной, что сводило все тело, а туман был таким густым, что она с трудом различала сопровождавшие ее суда. Миллионы телезрителей следили за этим заплывом, транслируемым по национальному телевидению. Несколько раз акул, подплывших слишком близко, приходилось отгонять выстрелами из ружей, чтобы защитить одинокую плывущую фигуру.
Шли часы, она продолжала свой путь. Усталость никогда не была для нее большой проблемой во время заплывов, худшим врагом была температура воды, пронизывающая до самых костей. Спустя более чем пятнадцать часов, парализованная холодом, она попросила, чтобы ей дали выйти из воды. Она не могла плыть дальше.
Ее мать и тренер, находившийся в одной из сопровождавших ее лодок, сказали ей, что земля уже очень близка. Они умоляли ее не сдаваться. Но, посмотрев в сторону берега, она не увидела ничего, кроме густого тумана.
Несколькими минутами позже, через 15 часов пятьдесят минут после начала заплыва, ей помогли выйти из воды. Когда ее тело согрелось, она ощутила шок от своего поражения.
Она резко сказала одному из репортеров: «Послушайте, я не ищу оправданий, но, если бы я могла видеть берег, я бы победила».
До берега оставалось не более полумили, когда ее вытащили из воды! Она заявила в последствии, что ее сразили не усталость и холод, единственной причиной ее поражения стал туман, заслонивший собой цель. Он ослепил ее разум, глаза и сердце.
Никогда прежде Флоранс Чедвик не сдавалась, и в дальнейшем она никогда больше не сдастся. Через два месяца она повторит попытку и не только станет первой женщиной, пересекшей вплавь пролив Каталины, но и улучшит результат мужского заплыва».
Как вы считаете, неужели Чедвик сдалась, если бы видела свою цель? Если бы не было тумана, и она видела берег? Конечно, нет. Но и туман не помеха, если бы она имела в своей голове мысленный образ берега, и знала бы, сколько точно до него осталось.
И в жизни, и в бизнесе очень важно ВСЕГДА ВИДЕТЬ ЦЕЛЬ, всегда иметь в голове мысленный образ того результата, которого нужно достичь.
- Если цели не поставлены, то мы либо постоянно «боремся с огнем», находясь в состоянии бесконечного кризиса, либо руководствуемся неясными ориентирами вроде «опыта», «прецедентов», «здравого смысла» и т.д., а наши подчиненные сдаются в полушаге до победы.
- Только заранее определив конкретные, детальные цели, описывающие четкий и ясный образ желаемого результата, мы точно знаем, куда мы движемся, и насколько успешно это у нас получается.
У каждого есть масса задач, которые приходится решать в работе. А откуда они берутся?
Каждая торговая компания имеет перед собой цели, связанные с развитием продаж. Чтобы реализовать эти цели, руководство компании дробит их по территориальному принципу на цели регионов и филиалов, те, в свою очередь, дробят их на цели отдельных торговых команд.
В каждой команде супервайзер распределяет план команды между торговыми представителями. Таким образом, каждый торговый представитель ежемесячно вносит свой небольшой вклад в общие торговые достижения компании, в которой он работает.
Аналогичную «матрешку целей» можно наблюдать и в разрезе времени: цели бывают долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные и оперативные. И у компании в целом, и у каждого торгового представителя в частности.
Годовые планы детализируются до квартальных и месячных планов, а те до планов на каждый день. Выполнение плана каждый день гарантирует успешное выполнение планов месяца и года.
Чем четче поставлена цель, тем большей побудительной силой она располагает и тем больше вероятность ее достижения. Сделать цель наиболее ясной, четкой, выпуклой, очертить все ее детали позволяет SMART – международная технология постановки целей, более 60 лет используемая не только в продажах, но и в менеджменте у нас и за рубежом. В переводе с английского «smart» означает «умный», «смекалистый». Сейчас мы с вами будем проявлять смекалку и с помощью SMART ставить цели подчиненным.
Итак, для того, чтобы гарантировать правильное «видение» цели подчиненным (вспомните Чедвик) и повысить вероятность ее достижения, руководитель должен при постановке цели использовать пять критериев:
- Цель должна быть КОНКРЕТНАЯ (specific), то есть содержать четкое указание, однозначную формулировку того, что нужно сделать; критерий дает ответ на вопрос «что?». При этом уровень конкретики зависит от УРОВНЯ РАЗВИТИЯ подчиненного.
- Цель должна быть ИЗМЕРИМАЯ (measurable), то есть содержать меры измерения, такие как количество, качество; критерий дает ответ на вопрос «сколько?»
- Цель должна быть CОГЛАСОВАННАЯ (agreed), то есть являться частью целей более высокого порядка (команды, филиала, компании в целом). Тем самым критерий отвечает на вопрос «почему, зачем?» и включает мотивацию исполнителя.
- Цель должна быть РЕАЛЬНАЯ (realistic), то есть не завышена /не занижена, давать описание ресурсов и инструментов достижения цели; этот критерий дает ответ на вопрос «как?». В случае постановки цели опытному сотруднику, данный критерий может не использоваться, т.к. предполагается, что подчиненный самостоятельно должен найти инструменты, либо применить имеющиеся ресурсы для решения задачи.
- Цель должна быть ОГРАНИЧЕННАЯ ВО ВРЕМЕНИ (timed), то есть поставлен четкий срок достижения цели; критерий дает ответ на вопрос «когда?», определяет точки и сроки контроля для подчиненного.
Разберем пример.
- Цель конкретная : «Коллеги, с сегодняшнего дня нам надо двигаться к определенной цели – увеличению активной клиентской базы.
- Цель измеримая : Чтобы этого добиться, нам надо подключить в этом месяце 40 новых клиентов.
- Цель согласованная : Доведя базу до 330 клиентов, мы сможем выполнить наши месячные планы по продажам.
- Цель реалистичная : Мы вполне можем добиться этой цели, у нас сейчас база из 290 клиентов, все в прошлом месяце прошли тренинг по продажам. Также нам в этом поможет акция по продвижению нового продукта.
- Цель определённая во времени: Сделать это нужно к концу месяца, для этого подключаем 10 клиентов в неделю».
Тем самым с помощью технологии SMART мы обеспечиваем полную правильность понимания задачи. Если мы этого не сделаем, то может возникнуть история следующего типа…
«Председатель колхоза заключил договор с бригадой маляров договор о покраске забора. Когда бригада закончила работу, председатель пришел проверять и… увидел, что забор покрашен только с одной стороны! Председатель: забор покрашен только с одной стороны, вы сделали только половину работы! Ответ бригады: напротив, мы сделали все согласно договора. Смотрите что тут написано: бригада маляров с одной стороны и председатель колхоза с другой стороны…»
Мораль истории такова: с самого начала руководителю нужно задать стандарты работы и правильно поставить задачу!
Итак, давайте подведем итоги:
- Цель должна описывать требуемый результат, а не процесс или желание.
- Результат должен быть таким, чтобы его можно было измерить или оценить.
- Любой человек, прочитавший цель, должен понять ее точно так же, как понимаете ее вы. Это достигается за счет СМАРТ.
- Уровень требований, предъявляемых целью, должен быть одновременно и реалистичным, и стимулирующим (в нем должен содержаться вызов).
- Формулируйте цели в позитивной форме. Требуйте того, что хотите, а не того, чего не хотите получить от подчиненного. (Например: «Тебе необходимо выполнить план», вместо «Ты не должен завалить план»).
- Учитывайте уровень мотивации и профессиональных навыков исполнителя (его «могу» и «хочу»)
- Сложные цели раскладывайте на простые и ставьте поэтапно.
- Обеспечьте достижение цели ресурсами (о чем часто «забывают» руководители)
- Проверьте понимание подчиненным поставленной цели. После постановки цели спросите: «Итак, подведём итоги нашей встречи. Как ты понял, что тебе необходимо сегодня сделать? Как ты считаешь, какие сложности могут возникнуть? Выполнял ли ты ранее аналогичные задачи? Какой был результат? Какие есть варианты достижения цели? Какие ты пробовал ранее? Что еще можно попробовать? Как ты оцениваешь свою уверенность в том, что добьешься этой цели? Какая поддержка, помощь тебе нужна? От кого?»
Желаем вам, чтобы ваши подчиненные всегда успешно реализовывали те цели, которые вы перед ними ставите. Если это будет так, то можно быть уверенным, что цели вы ставите правильно. Если сейчас это не совсем так, то подумайте, какие навыки целеполагания вам необходимо еще развить, что и когда по этому поводу вы планируете сделать.
Источник: directsalez.ru
