Предлагается обобщенный алгоритм формирования стратегий ценообразования го-стиничного продукта, минимизирующий ценовые риски гостиничного предприятия путем согласования затратных и рыночных механизмов
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Гаранина Е.Н.
Аспекты формирования стратегии гостиничного предприятия в современных условиях
Проблемы управленияконкурентоспособностью гостиниц
Особенности развития гостиничных предприятий туристского типа в столичном мегаполисе
Влияние методов ценообразования на формирование финансовых результатов и эффективность работы предприятий гостиничного бизнеса в российской Федерации
Современные тренды и перспективы развития гостиничного бизнеса в Российской Федерации
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Proposed generalized algorithm of formation of strategy of pricing of hotel products that minimize price risk of the hotel enterprise through the negotiation of cost and market mechanisms
Стратегический маркетинг. Лекция 29. Стратегии ценообразования
Текст научной работы на тему «Стратегия ценообразования, минимизирующая ценовые риски гостиничного предприятия»
СТРАТЕГИЯ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ, МИНИМИЗИРУЮЩАЯ ЦЕНОВЫЕ РИСКИ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Предлагается обобщенный алгоритм формирования стратегий ценообразования гостиничного продукта, минимизирующий ценовые риски гостиничного предприятия (ГП) путем согласования «затратных» и рыночных механизмов.
Ключевые слова: алгоритм, гостиничный рынок, гостиничный продукт, конкуренция, риски, цена.
Proposed generalized algorithm of formation of strategy of pricing of hotel products that minimize price risk of the hotel enterprise (SE) through the negotiation of cost and market mechanisms.
Keywords: algorithm, the hotel market, hotel product, competition, perfect competition, risks price.
Одним из важных вопросов стратегического управления предприятиями гостиничного комплекса является определения ценообразования, направленная на минимизации ценовых рисков гостиницы. Предлагаемый в статье алгоритм состоит в поэтапном планировании и организации такого управления с учетом специфики гостиничного продукта.
Этап № 1. Прогнозирование развития туризма в регионе (городе) с применением принципа без рискового рыночного ценового предложения гостиничного продукта . Расчётным способом определяется объём спроса на гостиничные услуги, выявляются потребности в строительстве новых гостиниц, которые оцениваются следующим образом. Для каждого вида предприятий размещения количество койко-мест определяется по формуле:
((Число туристов за период)х(среднюю длительность проживания в ночах))/((число ночей в периоде)х(% заполняемости)).
Потребность в номерах можно оценить, если использовать показатель среднего количества человек в номере: она равна значению выражения (потребность в койко-местах)/(среднее количество человек в номере).
Ценообразование. Как определить цену на товары и услуги // 16+
Этап 2. Если перед гостиничным предприятием не стоит задача развития гостиничного рынка региона (например, уже имеется определенный номерной фонд в данном регионе, то в данном случае необходимо сформировать оптимальную долгосрочную стратегию управления доходами, в т.ч. с использованием принципов Yield Management [1].
Этап 3. С точки зрения обеспечения конкурентоспособности ГП прежде всего необходимо минимизировать риски не реализации гостиничного продукта и упущенной выгоды (прибыли), возникающих от целого ряда случайных факторов и процессов при определении количества номеров, доступных для продаж. То есть необходимо решить задачи максимизации реального коэффициента загрузки и достижения максимального количества продаж.
Этап 4. Необходимо выявить и вычислить показатели себестоимости гостиничного продукта, которая должна отразить все особенности ценообразования, включая аспекты собственности (в т.ч. намерения собственников в отношении ценовой политики и возможности возврата вложенных средств), условия финансирования ГП, систему и методы управления, возможные издержки.
Этап 5. Собрав все остальные данные, включающие эластичность спроса (продаж) [2] по цене, свойственные именно данному предприятию (и конкретному гостиничному продукту), необходимо внести их в алгоритм позволяющий спрогнозировать «мнение рынка» по поводу объемов выпуска продукта и его цены с позиции безрискового рыночного предложения.
Этап 6. Если отклонения расчетных величин по каким-либо параметрам, (например, доли на рынке, ценам, объемам предложения и др.) от желаемых не устраивают собственников, то процесс выполнения алгоритма возвращается на этап 4, а, возможно — на этап 2, в противном случае можно считать, что «внутренние» планы соответствуют тенденциям рыночной конъюнктуры и стратегия функционирования ГП, включая ценовую, принимается к исполнению.
При выполнении перечисленных этапов алгоритма необходимо учесть категории гостиничных номеров (и соответственно различие цен) и методику оценки себестоимости гостиничного продукта, проанализировать условия, сложившиеся на рынке.
Категории цен номеров. Категории цен зависят от типов номеров, каждая сопоставляется с розничной «ценой стойки» (номинальной, стандартной ценой), базирующейся на количестве мест в номере. Эта цена определяется руководством службы приема и размещения и приводится в перечне всех номеров отеля для агента на рецепции.
Розничные цены должны объективно отражать издержки эксплуатации для каждой категории цен номера. Специальные цены часто применяются в групповом туризме или к некоторым категориям гостей в целях продвижения гостиничного продукта преимущественно в периоды низкой загрузки отеля. К таким категориям относятся: корпоративные; групповые; «цены продвижения на рынке»; инсентив-цены (поощрительные); семейные цены (для родителей с детьми); цены турпакета, включающего не только услуги размещения, но и другие виды обслуживания; комплиментные цены, предлагаемые особым гостям и известным персонам.
Менеджер службы приема и размещения контролирует использование специальных тарифов, обеспечивает выполнение установленной ценовой
политики штатом рецепции. Формирование розничных тарифов для различных типов номеров и определение размеров скидок и специальных цен одна из наиважнейших функций управления ГП. Для расчетов уровней цен, которые должны обеспечить прибыльность деятельности отеля, необходимо принимать во внимание такие факторы, как оперативные издержки, характеристики инфляции и конкуренции.
Цены на номера часто служат в качестве показателя продвижения на рынке, поскольку прямо отражают ожидания целевого для данного отеля рынка. Успех деятельности отеля существенным образом зависит от цен, с которыми продвигаются на рынке его услуги.
Методику оценки себестоимости гостиничного продукта необходимо применять на шаге 4 и 5 описанного выше обобщенного алгоритма формирования стратегий функционирования предприятия на рынке. Наиболее применимы 2 подхода к определению цен номеров: анализ конкурентных цен на рынке (так называемое правило «большого пальца») и формулу Хаббарта [1]. Они относятся к представителям «затратного» детерминированного принципа ценообразования, совершенно неадекватного реалиям рынка, но отдельные их элементы в принципе можно использовать для промежуточных сравнительных оценок.
При анализе условий, сложившихся на рынке, сравниваются одинаковые по классности отели на региональном рынке и цены, которые конкуренты берут за аналогичные услуги. Идея этого подхода состоит в том, что отель может выйти на рынок лишь с теми ценами, которые рынок примет и которые определяются факторами конкуренции. Хотя такой подход используется на практике достаточно часто, ему присущ ряд проблем: 1) если гостиница новая, себестоимость обслуживания в ней будет, выше такого же показателя конкурентов, давно работающих на рынке, и отель не может рассчитывать на сравнимые с последними уровни прибыли; 2) этот подход не принимает во внимание стоимость гостиницы. Если гостиница построена недавно, и возможно в ней предоставляется более широкий спектр услуг, потребительская стоимость ее для гостей должна быть выше.
Информация должна черпаться из общих периодических источников, компьютерных систем бронирования и т.п.
Привило «большого пальца» устанавливает зависимость каждого доллара цены за номер от стоимости каждой тысячи долларов, потраченных на строительство и оборудование этого номера (в предположении 70- процентной заполняемости отеля). Например, пусть средняя стоимость строительства одного номера в отеле составляет 80000 долл. США.
Использование принципа 1 на 1000 приводит к примерной средней цене около 80 долл. за номер в сутки. Конечно, представляется более точным рассчитывать цены на разные типы номеров в отеле, но минимальная средняя цена номера будет равна 80 долл. в сутки. Такой подход нуждается в уточнении, если рассматривать эффект инфляции. Рассмотренная цена не принимает в расчет инфляцию и возрастание стоимости труда, оборудования, мебели, поставок сырья и комплектующих изделий.
В таком случае можно предложить «переоценить» стоимость отеля, исходя из действующих в текущий период цен, и взять ее в качестве базы для применения вышеизложенного принципа. Другой подход к учету инфляции заключается в индексировании первоначальных цен применительно к текущему периоду.
Правило большого пальца определения цены номера также не учитывает вклада в желаемую прибыль других средств и видов услуг. В большинстве отелей гости платят за обслуживание питанием и напитками, телефон, прачечную и т.д. Если эти виды обслуживания учитывать в доходах отеля, то не будет основания назначать высокие цены за проживание.
Данный подход основывается также на уровне загрузки отеля: использование привила «большого пальца» предполагает семидесяти процентную загрузку отеля при определении средней цены номера без достаточного научного обоснования и оценок риска. Ведь если уровень этого показателя ожидается ниже, то для достижения того же дохода от услуг размещения необходимо повышать цены. Необходимо принимать во внимание, что гостиничный бизнес характеризуется очень высоким уровнем фиксированных затрат, которые регулярно отчисляются независимо от заполненности отеля, поэтому необходимо оценивать влияние уровня тарифов и степени заполненности отеля на объемы доходов, чтобы отель получил запланированные экономические показатели.
Формула Хаббарта — одна из последних методик определения средней цены номера, основанная на знании оперативные издержки, желаемый уровень прибыли и количество номеров, предназначенных для гостей. На основании уровня ожидаемой прибыли, получают оценку величины дохода от продаж. Этот подход олицетворяет затратный принцип и предполагает оценивание номерного тарифа снизу, поскольку исходный элемент расчетов — чистая прибыль — также рассматривается как номинально необходимый.
1. Желаемый уровень прибыли определяется умножением принятого коэффициента рентабельности инвестиций на величину капитальных вложений инвесторов (владельцев) отеля.
2. Величины прибыли до налогообложения вычисляется посредством деления желаемой прибыли (шаг 1) на разность между единицей и долей (ставкой) налогов в отеле.
3. Издержки определяются расчетом амортизации основных средств и нематериальных активов, выплат процентов (расходы по обслуживанью долга), налогов на собственность, по ипотечному кредитованию, платежей за землю, аренду и выплату гонораров менеджерам.
4. При определении нераспределенных операционных издержек учитываются административные и общие издержки, на обработку данных, заработная плата, транспортные расходы, маркетинг, поддержание гостиницы и ремонт, затраты на энергию и пр.
5. Рассчитываются доходы или убытки по подразделениям, отличным от службы номерного фонда: отделу питания и обслуживания напитками, телефонной службе и т.д.
6. Оценивается доход от деятельности отдела номерного фонда. Объем прибыли до налогообложения (шаг 2), фиксированные издержки и менеджмент
(шаг 3), нераспределенные оперативные издержки (шаг 4и 5), издержки (финансовые результаты) деятельности прочих подразделений (шаг должны быть равны искомым доходам отдела номерного фонда. Формула Хаббарта, таким образом, переносит тяжесть всех финансовых проблем отеля на результаты деятельности службы номерного фонда.
7. Определяются доходы отдела номерного фонда. Требуемый уровень дохода этого подразделения (шаг 6) плюс его прямые издержки по заработной плате и родственные (связанные) издержки плюс прочие прямые оперативные издержки должны быть равны искомому доходу отдела номерного фонда.
8. Вычисляется средняя цена номера посредством деления дохода от деятельности отдела номерного фонда (шаг 7) на количество номеров, предназначенных для продажи.
Формула Хаббарта полезна для определения так называемых целевых средних цен в отличие от действительных (фактических). Если такие оценки некорректны, то и целевые цены будут содержать ошибку.
1. Гаранина Е.Н., Забаев Ю.В. Методология и практика формирования конкурентных стратегий гостиничных компаний: монография. М.: Логос, 2013. 244 с.
2. Пиндайк Р.С., Рубинфельд Д.Л. Микроэкономика. М.: «Питер», 2002.
Источник: cyberleninka.ru
Ценовые стратегии в гостиничном бизнесе
Если еще несколько лет назад управление доходом во многом сводилось к управлению периодами пребывания, закрытию, открытию дат и т. п., а цена была вторичным фактором, сегодня помимо всего вышеперечисленного отельер принимает во внимание и то, сколько денег у него останется с бронирования. Иными словами, старается учитывать все затраты на это бронирование, такие как комиссия и прочее.
Четкая ценовая стратегия дает возможность подготовиться к любому развитию событий на рынке, независимо от того, что происходит: рост или спад.
Кроме того, она позволяет отельерам быть проактивными в своих решениях и предоставлять планы и руководство к действию для всего отдела продаж.
При создании ценовой стратегии важно, чтобы каждый член команды принимал участие в процессе ее формирования. Этим не должен заниматься только один сотрудник. Создание ценовой стратегии требует четкого осознания того, что гости готовы платить за услуги, понимания сегментации гостей, их психологии. В то же время необходимо проводить анализ конкурентных ценностей и исследования рынка. На первый план также выходят методы управления доходом в целом.
Что нужно для формирования ценовой стратегии
Итак, чтобы сформировать четкую ценовую стратегию, необходимо иметь ясное представление о бизнес-миксе отеля, то есть о сочетании различных сегментов клиентских групп.
Таких сегментов, как известно, несколько, и каждый отельер определят для своего отеля свои сегменты, которые могут быть объединены в группы маркетинговых сегментов. В числе наиболее распространенных и часто используемых: онлайн-сегмент, корпоративный сегмент (бизнес-сегмент), туристический сегмент и так называемый transient-сегмент. Как правило, в больших отелях выделяют групповой сегмент.
Имея перед глазами картину бронирований по сегментам и группам в режиме реального времени, можно выстраивать ценовую стратегию отеля.
Немаловажно также регулярно проводить анализ рынка — оценивать состояние отрасли, одновременно сопоставляя показатели собственного отеля с такими же показателями конкурентов. Для решения данной задачи сегодня существует немало различных инструментов, в том числе специально разработанных для этой цели компьютерных программ.
Возьмите на заметку: проводить сравнение только показателей собственного отеля допустимо, но полной и достоверной картины в масштабах рынка в целом это не дает. По сути, идя таким путем, вы будете смотреть на мир только одним глазом.
Следующий элемент, необходимый для формирования рациональной ценовой стратегии, — правильное позиционирование отеля. Проще говоря, важно адекватно оценить собственную гостиницу и определить сегмент, к которому она принадлежит. Это, в первую очередь, необходимо для того, чтобы максимально приблизиться к реальности, собирая и анализируя именно ту информацию, которая имеет непосредственное отношение к конкретному сегменту и к отелям-конкурентам.
Инструменты формирования рациональной ценовой стратегии:
— правильное позиционирование отеля;
— изучение сезонного спроса;
— изучение спроса по дням недели;
— выбор оптимальной модели бронирования;
— анализ спроса по категориям клиентов.
Далее стоит изучить сезонный спрос и спрос по дням недели. В идеале, для этого необходимо иметь под рукой календарь спроса. Если его в отеле по каким-то причинам нет, эксперты настоятельно рекомендуют его завести. Именно данный документ отражает реальное положение дел в отеле.
Не менее серьезный шаг в формировании ценовой стратегии — выбор оптимальной модели бронирования.
Еще один аспект деятельности отеля, нуждающийся в детальном анализе, — спрос по категориям. Зачем это нужно? Для того чтобы вовремя понять, номера каких категорий продаются в отеле лучше всего, а какие хуже, а потом выяснить причину дисбаланса и устранить ее, в том числе и путем корректировки цен.
Каналы продаж: нужное оставить
Необходимо также выработать стратегию по каналам продаж. Здесь стоит руководствоваться принципом «разумно и достаточно». Проанализируйте свои расходы на те или иные каналы бронирования и сопоставьте их с полученными доходами от этих же каналов. Полученные результаты могут помочь пересмотреть политику работы с каналами.
Кстати, в отдельные периоды (у каждого отеля они свои) можно и закрыть один или несколько каналов бронирования, если в этом есть экономическая целесообразность. По крайней мере, именно так советуют сделать специалисты. Ведь главный показатель успеха отеля — не оборот средств, а прибыль.
Наконец, следует выявить периоды традиционно низкой загрузки, проанализировать все основные показатели — загрузку, среднюю цену и доход на номер, а затем предпринять меры по оптимизации работы по продаже номерного фонда в периоды низкого спроса.
Отметим, что существует ряд факторов, влияющих на формирование стратегии. Среди них: лояльность гостей, понимание сотрудниками ценовой стратегии отеля, себестоимость номеров, их стоимость на разных каналах продаж, стоимость привлечения гостей, отзывы об отеле, его репутация, политика бронирования и многие другие.
Необходимо еще раз обратить внимание на то, что ценовая политика должна выстраиваться исходя из общей стратегии продаж, принятой в отеле, и основываться на глубоком анализе и понимании бизнес-процессов в своем отеле и ситуации на рынке. С такими критериями нужно подходить к каждому аспекту системы управления доходом.
В экономически трудные времена именно правильная ценовая политика позволяет отельерам работать лучше своих паникующих конкурентов, уверенно следуя основному фокусу и выверенной и утвержденной стратегии продаж в отеле.
Не спешите копировать конкурента!
Когда на рынке и непосредственно в отелях происходят какие-то события, которые ведут к снижению загрузки и негативному изменению других отельных индикаторов, наиболее явное, предсказуемое решение конкурентов — это значительное снижение цены. Самое главное в такой ситуации — не паниковать и не пытаться сразу следовать их примеру. Первоначально в таких случаях рекомендуется выяснить причину таких действий у конкурентов. Так советуют эксперты гостиничного бизнеса.
Что происходит, когда мы отклоняемся от основной стратегии и начинаем бросаться из одной крайности в другую? По большому счету, главным и определяющим итогом метаний является потеря денег. Хотя понятно, что в случае, когда конкуренты меняют свою ценовую политику, снижая стоимость номеров, достаточно легко запаниковать и увериться в том, что легче и проще не следовать своей основной стратегии продаж, нежели быть изгоем на рынке.
Факторы, влияющие на формирование стратегии:
— лояльность гостей;
— понимание сотрудниками ценовой стратегии;
— себестоимость номеров;
— стоимость номеров на разных каналах продаж;
— стоимость привлечения гостей;
— отзывы об отеле и его репутация;
— политика бронирования.
Что делать?
Самое главное — не делать скоропалительных выводов и посмотреть на сложившуюся ситуацию с холодной головой. Важнее всего попытаться понять причину, по которой конкурент поступает так, как поступает.
Необходимо проанализировать, что послужило причиной падения цен и резкого изменения политики продаж. Важно понимать: снижение конкурентом цен не говорит, что и вы автоматически должны поступить так же. Ведь причиной снижения цен в отеле-конкуренте могла быть отмена группы или регулярного бизнеса. И тогда становится понятно, почему конкуренты снижают цены, пытаясь, таким образом, экстренно заполнить освободившиеся номера.
Возможно, они начали паниковать, поскольку не достигают запланированного уровня заполнения, или потому, что не удается удерживать привычные тарифы.
Существует также и другой вариант развития событий: решение о снижении цен принял управляющий, который решил прибегнуть к таким переменам без какого-либо обсуждения и понимания последствий.
Еще одно вероятное объяснение: у конкурентов слабый директор отдела продаж или ревеню-менеджер, принимающий неправильные решения, и т. п.
А теперь задумайтесь: являются ли неправильные решения конкурентов или выбор ими неверной стратегии фактором или стимулом для других отельеров вести себя аналогично?
Немало экспертов гостиничного бизнеса считают, что нет.
SWOT-анализ как зеркало рынка
Кстати, многие до сих пор скептически относятся к проведению всем известного SWOT-анализа. Но именно в таких ситуациях четкое представление о конкурентах и понимание их действий позволит правильно реагировать на ситуацию и даже предвидеть, когда другие игроки рынка совершат ошибку и в очередной раз попытаются уронить рынок.
При этом важно понимать: кардинальная смена стратегии продаж может иметь эффект в краткосрочной перспективе. Однако многие отельеры до сих пор привыкли жить и работать по принципу «здесь и сейчас». Они не задумываются о долгосрочном эффекте и влиянии предпринимаемых шагов на судьбу отеля в будущем.
А неверные действия могут иметь серьезные негативные последствия, причем на долгие годы.
В следующем номере мы продолжим тему ценовых стратегий отеля, а точнее, поговорим о таких инструментах, как демпинг и скидки.
По материалам выступлений на выставке ExpoHoReCa 2016 Сергея Данильченко и Сергея Бульзова, представителей компании Rossi Boutique Hotel Consulting
Источник: hotel.report
Ценовые стратегии в гостиничном бизнесе доклад
Исследована эволюция стратегий ценообразования в мировом гостиничном бизнесе. Изменение подходов к ценообразованию на гостиничные услуги связано с внедрением методик управления доходами и ростом количества каналов распределения гостиничных услуг.
Широкое распространение электронных каналов распределения привело к необходимости перехода от единственной цены к набору тарифов, зависящих от канала. Конкуренция между каналами распределения внесла свои коррективы, приведя к возникновению ряда стратегий, каждая из которых направлена на решение определенных задач гостиничного предприятия: повышение доходности, повышение эффективности каналов, перенаправление спроса на определенные каналы, оптимизация загрузки гостиниц, максимизация продаж в периоды низкого спроса. В настоящее время применяется большое количество стратегий. Гостиничным предприятиям Российской Федерации необходимо понимание особенностей каждой стратегии и методики ценообразования для совершенствования индивидуальных подходов к определению цен.
1. Астафьева О.А. Особенности рынка услуг гостеприимства и его конкурентоспособности // В сборнике: Science and Practice: new Discoveries Proceedings of materials the international scientific conference. Editors: I.M. Shvec, L.A. Ismagilova, V.A.
Gur’eva, E.A. Telegina, V.I. Sedenko. – Киров, – 2015. – С. 231-236.
2. Козлов Д.А. Факторы развития российского внутреннего туризма // Молодой ученый. – 2015. – № 23. – С. 566–568.
3. Козлов Д.А., Лайко М.Ю., Попов Л.А. Прогноз развития туристского комплекса Крыма // В сборнике: Роль экономических наук в развитии общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции. – Уфа, 2014. – С. 61–63.
4. Козлов Д.А. Прогнозирование в индустрии гостеприимства и его совершенствование в условиях перехода к рыночной экономике. Автореф. дисс. канд. экон. наук. – Москва, 2000. – 179 с.
5. Козлов Д.А. Оценка влияния туризма на экономику страны // В сборнике: Стратегии устойчивого развития национальной и мировой экономики. Сборник статей Международной научно-практической конференции. – Уфа, 2015. – С. 200–203.
6. Козлов Д.А. Современные индикаторы развития туризма // В сборнике: Стратегии устойчивого развития национальной и мировой экономики. Сборник статей Международной научно-практической конференции. – Уфа, 2015. – С. 198–200.
7. Кошелева А.И. Направления модернизации индустрии гостеприимства и туризма в РФ // В сборнике: Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: теория и практика. Сборник материалов международной научной конференции. – Киров, 2014. – С. 179–182.
8. Кошелева А.И. Международный опыт и тенденции развития гостиничных предприятий среднего ценового сегмента в РФ // Современные технологии управления. – 2014. – № 6 (42). – С. 23–27.
9. Кошелева А.И. Анализ развития внутреннего рынка туристских услуг в РФ // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2012. – № 2. – С. 68–72.
10. Романюк А.В. Теоретические основы технологий управления доходами // Молодой ученый. – 2014. – № 15. – С. 203–206.
Ценообразование на гостиничные услуги прошло большой путь от фиксированного тарифа до динамических цен. В целом, можно выделить три стратегии ценообразования, применяемые в настоящее время: фиксированная цена на номер в течение всего года, фиксированные цены, скорректированные с учетом сезонности, и динамические цены.
К сожалению, в Российской Федерации еще очень много гостиничных предприятий, работающих по первому варианту [3]. Это происходит из-за того, что с фиксированными ценами легко работать. Однако, данный подход не учитывает параметр спроса на гостиничные услуги, что приводит к упущенному доходу.
Гостиницы, работающие по фиксированным тарифам, скорректированным на сезонность, уже лучше понимают спрос. Для них самое важное – правильно оценить его количественно. Сезонное ценообразование, фактически, следует основному принципу методик управления доходами гостиничного предприятия: чем выше спрос, тем выше должна быть цена [1].
Третий основной подход – динамическое ценообразование – уже не ограничивается только выделением трех сезонов функционирования гостиницы. Он позволяет рассчитать цены на каждый день на основе внешних и внутренних факторов: той же сезонности, общего состояния рынка или сегмента и т.п.
Данный подход применяется во множестве известных гостиничных сетях, независимых гостиничных предприятиях [4]. Для развивающихся гостиничных рынков Российской Федерации повышение эффективности ценообразования становится одним из важнейших вопросов. В настоящее время основное поведение таких гостиниц заключается в полном отсутствии гостей и доходов в несезон и максимизация цен в пиковый сезон, доходащая до абсурда. Потребитель, видя такое несоответствие и считая его нечестным, просто отказывается от посещения подобных гостиничных предприятий. Загрузка развивающихся гостиничных рынков даже в пиковый сезон не достигает стандартной мировой среднегодовой загрузки гостиниц [2].
Таким образом, правильное ценообразование на гостиничные услуги выступает важнейшим элементом управления спросом. Российские гостиничные предприятия должны понимать возможности тех или иных подходов к ценообразованию, их особенности и ограничения. Анализ эволюции ценообразования нацелен на то, чтобы помочь современным гостиницам понять, что происходило в развитом мире, к чему это привело и как наиболее эффективно использовать имеющийся опыт.
Целью данного исследования выступает анализ эволюции стратегий ценообразования в мировом гостиничном бизнесе. такой анализ позволит понять факторы, влиявшие на возникновение различных стратегий, их особенности, возможности применения на современном этапе развития гостиничного бизнеса в Российской Федерации.
Результаты исследования и их обсуждение
До момента начала широкого применения сети интернет ценообразование на гостиничные услуги носило достаточно упрощенный характер. Фактически присутствовал один тариф, который мог меняться в зависимости от сезона. В мировой практике также существовали тарифы для бизнес-сегмента и сегмента туристов на отдыхе.
С момента широкого развития электронных средств коммуникации и роста электронной коммерции начали происходить существенные изменения в политиках ценообразования на гостиничные услуги. Основное влияние на это оказал тот факт, что гостиничные предприятия получили возможность выставлять свои тарифы в открытый доступ широкой публики.
Потребители получили возможность анализа тарифов и выбора наиболее приемлемых для себя. Такое положение привело даже к тому, что начинают изменяться подходы к определению корпоративных тарифов, поскольку они также становятся общедоступными. Все это привело к росту конкуренции между гостиничными предприятиями [5]. Примерно в это же время происходит широкое внедрение методик управления доходами гостиничного предприятия, что привело к отказу работы гостиницы по статичным тарифам.
Примерно в это же время некоторые крупные гостиничные сети начинают переход от фиксированных цен на динамические. Marriott в 2003, Hilton и Intercontinental в 2004, Accor в 2005, а в 2005 г. Hyatt разрабатывает гибкие цены даже для корпоративных клиентов. Курортные гостиницы несколько отставали, но все-таки начали переход к динамическим ценам в 2007-2009 гг.
Кроме самих гостиничных предприятий, разработкой правил динамических цен занялись онлайновые турагентства. Делалось это в целях получения более конкурентоспособных цен от гостиниц и для разрушения системы паритетных цен. Основная идея динамического ценообразования заключается в том, что тариф на номер меняется постоянно в зависимости от ряда факторов, например, сезона, ожидаемой загрузки, продолжительности проживания, размера группы, сегмента гостей и т.д. [9]. При возникновении новых факторов они вносятся в модель. К особенностям динамических цен относят: цена может меняться когда угодно, например, даже несколько раз в день; важно иметь и анализировать статистику загрузки; необходимо хорошее статистическое или специализированное программное обеспечение; горизонт выставления динамических тарифов должен быть минимум 2-3 месяца; необходима четкая организация выгрузки динамических цен в электронные каналы продаж.
Цена — это первое, на что смотрят гости при выборе места проживания. Поэтому отелю важно эффективно работать с ценой. В статье расскажу о популярных способах ценообразования, какой из них эффективнее, и почему.
С какими ценами работают отели
Отели-клиенты TravelLine чаще всего используют три стратегии ценообразования:
Единая цена
Самый простой способ ценообразования, когда отель круглый год продает номера по одной цене, независимо от сезона и ситуации на рынке. Эта стратегия самая неэффективная: она не учитывает колебания спроса, а значит, не позволит отелю заработать больше.
Пример. Отель выставляет фиксированные цены 1 раз в год. В высокий сезон отель недозарабатывает, так как гости готовы платить за номер больше, а в низкий — простаивает и теряет гостей из-за высоких цен:
Единая цена не соответствует спросу, отель теряет доход.
Сезонные цены
Самая популярная стратегия ценообразования на гостиничном рынке. Она ориентируется на спрос и подстраивается под высокий и низкий сезоны. Изъян модели в том, что заранее спрогнозировать цену сложно — ситуация на рынке меняется каждый день, а не два раза в год.
Пример. Отель выставляет цены на сезоны с учетом прошлогодней загрузки. Но ситуация на рынке меняется, и фактический спрос расходится с предложением:
Сезонные цены работают лучше единой цены, но зависят от точности прогноза и не позволяют реагировать на изменения на рынке.
Гибкие цены
Это динамическое ценообразование, когда отель меняет цены в зависимости от ситуации на рынке. Здесь учитывается множество факторов: цены конкурентов, сезонность, загрузка, календарь мероприятий города и даже прогноз погоды. Метод непростой, но самый эффективный.
Пример. Отель рассчитывает и настраивает в модуле бронирования несколько уровней цен. Если меняется спрос или цены конкурентов, отель меняет свой уровень цен и получает наибольший доход. Спрос и предложение максимально близки друг к другу:
Динамическое ценообразование помогает отелю зарабатывать больше, оперативно реагируя на изменения рынка.
Как отели управляют ценой
Одни стремятся к максимальной загрузке, вторые завышают цены, третьи стараются найти баланс между этими показателями. Какая стратегия эффективнее, разберем на примере.
Лучший результат дает не самая высокая загрузка и не самая высокая цена, а их оптимальное соотношение. На этом принципе строится динамическое ценообразование: когда меняется загрузка, меняется и цена.
Управлять динамическим ценообразованием теперь можно автоматически. Подключайте TL: Price Optimizer и выставляйте подходящие цены на каждый день.
Вопрос ценообразования в гостиничном бизнесе довольно прозрачен. Во многом стоимость номера зависит от сезонности, класса отеля, а также от города и страны. Практически везде действует следующее правило — когда спрос увеличивается, повышается и цена. В отдельных случаях разница крайне ощутима, в других — не столь значительна.
Перед владельцами отелей нередко встает проблема: если они слишком высоко поднимут цены, то рискуют лишиться клиентов. Но в то же время нельзя не реагировать на изменения спроса, ведь это закон рыночных отношений.
Сегодня мы рассмотрим примеры того, как цены на отели колеблются в различных городах России и США, в зависимости от ряда факторов.
Пример №1: как изменяются цены в отелях на протяжении одного года?
В качестве первого примера из США приведем данные из округа Сонома (Sonoma), в Калифорнии. Он находится в часе езды от Сан-Франциско. Там производят вино, известное и любимое по всей стране.
Урожай винограда начинают собирать в мае, и с этим связан наплыв туристов. Заканчивают — в октябре. Цены на отели в этот период являются наиболее высокими среди других месяцев в году. Это видно на графике ниже.
График изменений цена в отелях округа Сонома по месяцам
Рассмотрим таблицу цен на проживание в отелях города Сочи (Россия).
Как видите, в летние месяцы стоимость также увеличивается, но не радикально. Это связано с тем, что туристический поток в Сочи сейчас крупный в любое время года.
Летом люди едут за пляжным отдыхом, зимой — на горнолыжные базы. Кроме этого, Сочи вошел в историю как город, где проводились Олимпийские игры. Желающих увидеть своими глазами многочисленные достопримечательности достаточно, поэтому владельцы отелей не торопятся сильно изменять цены.
Пример №2: как влияет сезонность на ценообразование?
Города, где владельцы гостиниц увеличивают цены в летний период больше всего. Это видно в процентном соотношении
В США таковыми являются Миртл-Бич (Myrtle Beach), Оушен-Сити (Ocean City), Ньюпорт-Бич (Newport Beach) и другие. Как правило, в летние месяцы здесь процветает гостиничный бизнес, так как наблюдается большой поток туристов — климат более приятный и мягкий именно в летние месяцы.
Есть и такие места, где цены, наоборот, снижают с мая по сентябрь. Это также обуславливается климатическими особенностями — летом жарко и некомфортно, а зимой — достаточно тепло.
Города, в которых летом предоставляются скидки в отелях
В качестве российского примера можно привести города-курорты на Юге, где именно летом наблюдается большой туристический поток — это Крым (Ялта, Алушта, Коктебель и т.д.), Краснодарский край (Анапа, Геленджик) и другие.
Приведем пример двух отелей высокого класса в Ялте. Обратите внимание на цены в начале лета.
И в начале зимы.
Ниже приведем сводную таблицу, на которой видно, как варьируются цены на отели в разных городах США в зависимости от сезона.
Особо отметим, что чаще всего цены низкие именно тогда, когда мало кто может и хочет приехать в это место. Что ж, таковы законы рынка.
Пример №3: стабильные цены
Нужно отдельно отметить такой феномен в гостиничном бизнесе, когда сезонность и другие факторы не сказываются на цене — она высока всегда. Это относится к отелям премиум-класса.
При этом, от недостатка клиентуры они не страдают. На изображении показаны несколько ведущих отелей Санкт-Петербурга (Россия) и цены, установленные на текущий период. Обратите внимание на время последнего бронирования — очевидно, что целевая аудитория есть и будет.
Некоторые российские аналитики еще в феврале этого года прогнозировали, что стоимость отдыха увеличится в среднем на 15%. Отельеры это могут объяснить только увеличением туристического потока. Если вы — владелец гостиницы, то всегда можете привлечь к себе клиентов в любое время года с помощью инструментов интернет-маркетинга и лендингов. Команда LPgenerator готова помочь!
- Банк как предприятие его организация и функции доклад
- Доклад про воркуту для 2 класса
- Выражение недоверия правительству рф доклад
- Публичный доклад школы москва
- Дидактические средства и методы обучения доклад
Источник: obrazovanie-gid.ru
