Что такое бизнес модель в цифровом маркетинге
Существует большое количество определений того что такое бизнес модель и внутри каждого определения существует множество других моделей. А конкретного целевого определения так и не сложилось.
Далее в статье я расскажу о самых распространенных моделях и их основные характеристики с точки зрения маркетинговой стратегии.
Бизнес для потребителя на массовым рынке (B2C)
Данную модель используют компании, которые продают продукты массового потребления. Любой товар массового спроса, розничная торговля, продукты, одежда, игрушки и т.д.
В рекламной стратегии рекомендуется использовать все доступные источники трафика. В том числе и продвижение в средствах массовой информации.
- клиентоориентированность
- ценовая политика
- программы лояльности
Нишевой бизнес для потребителя.
Данная модель направлена на конкретные целевые группы. Например вы можете ориентироваться на людей с высоким уровнем дохода или с определенными узкими интересами.
Коротко о подходе и модели цифровой трансформации бизнес-модели розничной компании Retail 4.0
Например вы продаёте товары для йоги или специализированные продукты для программистов.
В маркетинговой стратегии вам не подойдет массовый охват в рекламе. Основная цель будет выйти на целевую аудиторию, сформировать доверие за счет экспертного контента.
Бизнес для бизнеса (B2B)
В этой модели компании напрямую взаимодействуют друг с другом. Сделки заключается не с конечным потребителям, а с другой компанией.
Естественно у людей принимающих решения есть определенные личностные качества. Поэтому здесь также имеет значение психология. Но в отличии от массового рынка клиенты могут быть более беспристрастными и логичными, для них на первом месте будет решение задач и получение большей прибыли.
Важно концентрировать внимание на построение взаимоотношений с клиентами, техниках переговоров и контенте.
В данной модели для клиентов очень важно находить полную объективную информацию о продуктах на вашем сайте.
Фримиум
Смысл в том, что клиент получает бесплатный либо частичный доступ к продукту, а затем может купить полноценную версию. Либо может быть всем доступная версия, а более продвинутая за отдельную плату.
Человек пробует продукт в действии и это закрывает его основные возражения, а только потом платит. Так работают очень много онлайн-сервисов.
В этой бизнес-модели легко создавать Лид магниты, на основе бесплатного пробного периода.
Отвечаю на воросы
Автор Блога-Рекламист со стажем
Задать вопрос автору блога
Занимаюсь вопросами настройки рекламных кампаний, разработки маркетинговой стратегии и обучением, а также продажами и созданием сайтов. Если у вас есть вопросы, я буду рад на них ответить.
Цифровая трансформация: влияние на бизнес-модель и инструменты / Вебинар
Источник: dramtezi.ru
Как бизнес-модель нового типа обеспечивает победу в цифровой конкуренции
В старом добром 2005-м году бизнес-гуру Джеффри Мур (Geoffrey Moore) в своей знаменитой статье в Harvard Business Review «Strategy and Your Stronger Hand» объяснил, что «реально можно выбирать только из двух организационных [бизнес-моделей]. Либо у вас сложный, интерактивный бизнес с большой добавленной стоимостью и небольшим числом клиентов, либо массовые операции с большим количеством клиентов, каждый из которых платит очень мало. Компаниям приходилось выбирать ту или иную модель, полагаясь на свою «более сильную руку». Даже сегодня Мур призывает компании выбирать между этими двумя моделями. Амбидекстрия «не только очень редка — Мур заявляет, что третьей модели, которую можно было бы масштабировать, не существует».
Рис. 1. Два типа бизнес-архитектуры: сложные операции и массовые операции
Однако в течение 2010-х годов происходило нечто странное. В то время, когда Мур это писал, уже зарождалась третья масштабируемая бизнес-модель. Компании начали применять цифровые технологии для достижения широкомасштабной организационной амбидекстрии. Они смогли осуществлять сложные интерактивные операции с очень большим количеством клиентов (рис. 2).
Рис. 2. Бизнес-архитектура цифровых чемпионов, возникшая в 2010-х годах
Со временем такие компании-амбидекстеры — Amazon, Apple, Facebook, Google, Microsoft, Tesla — стали цифровыми чемпионами новой эпохи. Результатом стала огромная прибыльность (рис. 3).
Рис. 3. Совокупная доходность за 10 лет индекса S Gamble и Kellogg. Клиенты получают стандартизированный продукт.
Добавленная стоимость создается путем удовлетворения массовой потребности. Поставщики нацеливаются на миллионы клиентов с десятками или даже сотнями транзакций на одного клиента в год, как правило, по несколько долларов за транзакцию. Взаимодействие с отдельными клиентами было дорогостоящим, и его следовало избегать. Компания разрабатывает свои продукты, основываясь главным образом на данных опросов и тестирования рынка.
Бизнес-ландшафт 2005 года полностью исчерпывался этими двумя моделями. Пересечение между ними было небольшим (рис. 1). По словам Мура, компании следовало осознать к какой бизнес-модели она относится, и в дальшейшем ее придерживаться. Это была ее «сильная рука» — у одних правая, у других левая. Это определяло преобладающий в компании типаж людей и практик.
Компаниям следовало противостоять соблазну добиться успеха с альтернативной бизнес-моделью.
3. Массовые интерактивные операции
В 2010-х, возникла бизнес-модель третьего типа — массовые интерактивные операции. Некоторые компании стали предоставлять миллионам клиентов интерактивные решения по очень низкой цене или даже бесплатно. В качестве примеров можно привести Facebook и Google, предоставляющих множество решений бесплатно для клиентов и монетизирующих свои знания о клиентах с помощью рекламы. Или Amazon с его уникальными интерактивными отношениями с миллионами клиентов, о желаниях и интересах которых Amazon много знает и может использовать эти знания, чтобы с минимальными издержками предлагать клиентам новые продукты. Эта бизнес-модель часто пользуется преимуществом сетевого эффекта.
Как и в модели сложных операций, такие компании поддерживают интерактивные отношения с каждым отдельным клиентом, но уже с помощью цифровых технологий. Добавленная стоимость создается путем мгновенного цифрового взаимодействия с минимальными издержками. Благодаря сочетанию цифровых технологий и клиенто-ориентированного мышления компаниям удалось добиться высококачественного взаимодействия. Ключевой ценностью стала эмпатия. Информация о клиенте добывается в основном в ходе взаимодействия с ним, а затем обрабатывается с помощью высокопроизводительных алгоритмов, облаков и искусственного интеллекта.
Таким образом, интерактивность достигается в результате взаимодействия не с людьми, а с продуктом или услугой (рис. 4).
Рис. 4. Роль взаимодействия в различных бизнес-архитектурах
Хотя модель массовых интерактивных операций способна работать с огромным количеством клиентов, режим ее работы сильно отличается от традиционной модели массовых операций, основанной на универсальных, стандартизированных и пассивных продуктах, основное внимание в которой уделялось устранению любых вариаций. Клиенты изучаются путем количественных исследований и тестирования рынка (рис. 5).
Рис. 5. Создание добавленной ценности в различных бизнес-архитектурах
Ключевая особенность массовой интерактивной бизнес-модели — специфический менталитет
Огромные прибыли цифровых чемпионов побудили традиционные компании повторить их успех с помощью «цифровой трансформации», сопровождаемой крупными инвестициями в технологии и ИТ-персонал. Но результаты таких инициатив в целом оказались разочаровывающими. Причина заключается в том, что новый способ работы — не просто вопрос технологии. Он подразумевает радикально другой менталитет менеджмента.
Дело в том, что обе прежние бизнес-модели — массовых операций и сложных операций — основаны на традиционном менталитете. Цель компании в нем — зарабатывать деньги для компании и ее акционеров. Организационная структура — вертикальная властная иерархия, в которой подразделения работают изолированно друг от друга (рис. 6).
Такой менталитет сильно отличается от требуемого бизнес-моделью массовых интерактивных операций. В ней произошло перенацеливание компании на совместное создание добавленной стоимости для клиентов; долгосрочный рост стоимости акций и прибыль здесь рассматриваются как результат, а не цель. Типичный способ организации работы здесь — не подотчетность работника перед начальством, а гибкие самоорганизующиеся команды. Организационная структура из вертикальной иерархии трансформируется в горизонтальную, интерактивную сеть компетенций.
Рис. 6. Отличия менталитета массовой интерактивной модели
Роль трех бизнес-моделей
Все три модели играют определенную роль в современной экономике.
1. Сложные операции
Профессор менеджмента Колумбийского университета Рита Макграт (Rita McGrath) ссылается на книгу Стива Бланка «4 Steps to the Epiphany» и его блог: в идеальных сложных системах, когда у клиентов возникала проблема, они, как правило, «понимали, что у них проблема, активно искали решение, создавали не самое лучшее решение, и у них был бюджет или они могли его получить». Ключевым фактором являлось доверие. «С точки зрения покупателя сложных систем, — пишет Макграт, — важно понимать, почему они должны доверить решение своих проблем вам, а не прибегнуть к имеющимся альтернативам».
2. Массовые операции
В модели массовых операций целью является устранение любых барьеров для покупок, поощрение повторных покупок и «сарафанного радио». Это означает устранение любых вариаций или кастомизации. В этой модели у дизайнеров и инженеров вряд ли есть возможность поделиться характеристиками продукта с миллионами клиентов. Маркетинговые исследования представляют собой количественный анализ и экспериментальные исследования рынка. По модели массовых операций по-прежнему работает значительная часть экономики.
3. Массовые интерактивные операции
В то же время массовая интерактивная модель может стать для модели массового клиента неожиданной угрозой. Даже знаменитый теоретик менеджмента Клейтон Кристенсен (Clayton Christensen) сказал во время выпуска iPhone в 2007 году, что это событие «не являлось по-настоящему прорывным». Это был «продукт, который существующие отраслевые игроки будут стремиться превзойти», и что «его успех не гарантирован». Пять лет спустя, в 2012 году, Кристенсен все еще говорил, что iPhone скоро уступит ценовой конкуренции и модульным подделкам. «История, — сказал Кристенсен, — довольно громко об этом свидетельствует».
Десять лет спустя, в 2022-м, принеся триллионные прибыли, iPhone все еще на подъеме. Кристенсен не заметил, что Apple создал не просто массовый продукт, а интерактивный цифровой продукт. iPhone был не просто телефоном. Это было постоянно эволюционирующее многофункциональное интерактивное устройство, которое опустошило множество рынков продуктов и услуг — адресные книги, видеокамеры, пейджеры, наручные часы, карты, книги, игры для путешествий, фонарики, диктофоны, музыкальные проигрыватели и другие.
«Громкие уроки истории» Кристенсена, в которых продукты одной компании конкурируют с продуктами другой, неприменимы к компаниям, внедряющим интерактивные цифровые инновации. Это совершенно другая игра. В этой новой игре инновации способны трансформировать множество других продуктов и произвести разрушительное воздействие на динамику модели массовых операций.
В результате даже такой блестящий теоретик менеджмента, как Кристенсен, ослепленный собственной теорию моделей управления, не смог разглядеть происходившее прямо у него на глазах.
Архивы
- Май 2023 (3)
- Апрель 2023 (2)
- Март 2023 (4)
- Февраль 2023 (4)
- Январь 2023 (4)
- Декабрь 2022 (3)
- Ноябрь 2022 (2)
- Октябрь 2022 (3)
- Сентябрь 2022 (3)
- Август 2022 (5)
- Июль 2022 (4)
- Июнь 2022 (3)
- Май 2022 (4)
- Апрель 2022 (3)
- Март 2022 (4)
- Январь 2022 (3)
- Декабрь 2021 (5)
- Ноябрь 2021 (4)
- Октябрь 2021 (4)
- Сентябрь 2021 (5)
- Август 2021 (3)
- Июль 2021 (5)
- Июнь 2021 (2)
- Май 2021 (3)
- Апрель 2021 (5)
- Декабрь 2020 (1)
- Август 2020 (1)
- Июль 2020 (5)
- Июнь 2020 (6)
- Апрель 2020 (1)
- Март 2020 (1)
- Февраль 2020 (2)
- Январь 2020 (3)
- Декабрь 2019 (5)
- Ноябрь 2019 (4)
- Октябрь 2019 (1)
- Сентябрь 2019 (1)
- Июль 2019 (3)
- Июнь 2019 (2)
- Март 2019 (1)
- Январь 2019 (7)
- Декабрь 2018 (5)
- Ноябрь 2018 (5)
- Октябрь 2018 (2)
- Сентябрь 2018 (1)
- Август 2018 (6)
Источник: bpms.ru
Что такое цифровая экосистема
Цифровая экосистема объединяет сервисы, технологии и пользователей, чтобы последние бесшовно получали необходимые товары и услуги. Экосистемы работают в разных сферах бизнеса: электронная коммерция, финансы, фудтех, медиа, развлечение, здоровье.
Разберем на примере.
Была такая классическая финансовая организация Сбербанк — выдавала кредиты, оформляла карты и депозиты. Потом распространился интернет, смартфоны. Чтобы оставаться конкурентоспособными и соответствовать современным запросам клиентов, банки начали выпускать мобильные приложения. Банковские услуги стали доступнее и проще, что привлекло большую аудиторию.
Чтобы монетизировать свою огромную пользовательскую базу, Сбербанк стал предлагать пользователям новые услуги: доставку еды, развлечения, медицинские сервисы, такси.
Теперь человек может доехать на такси до дома, заказать еду и поужинать во время просмотра фильма — и всё это внутри экосистемы Сбербанка. Перемещение пользователя бесшовное: одна учетная запись привязана ко всем сервисам.
Какими бывают цифровые экосистемы
Экосистема может развиваться двумя путями:
1. Как в примере со Сбербанком. Собрать сервисы под одной крышей и связать их между собой, чтобы пользователь мог получать услуги бесшовно. Компания-организатор может покупать бизнесы в свою экосистему или создавать новые.
Например, VK выкупил десятки сервисов, среди которых DonationAlerts, Ситимобил, Skillbox, Дзен. А Яндекс разработал почти все свои продукты внутри компании: маркетплейс, доставка еды и продуктов, такси, голосовой ассистент, платежные сервисы.
2. Еще один путь — строить экосистему на основе техники. Пожалуй, самый известный пример — это Apple. Экосистема включает типовой набор техники: телефон, планшет, ПК, ноутбуки, наушники, часы, приставка. Позже присоединилась сервисная часть: музыка, онлайн-кинотеатр, подкасты, книги, игры, фитнес-приложения и сам магазин приложений.
Есть и другой подход к категоризации экосистем — открытость платформы.
— Открытые — сторонние разработчики могут создавать и размещать цифровые продукты на платформе. Например, Slack предоставляют группу инструментов для создания приложений и чатботов внутри платформы.
— Закрытые — на платформе представлены продукты только от компании-организатора и связанных с ней компаний. Например, Nike развивают экосистему собственных спортивных сервисов: компания сама отбирает тренеров и курирует производство видеокурсов для приложения с тренировками Nike Training.
— Гибридные — сторонние разработчики могут создавать и размещать цифровые продукты на платформе, но в направлениях, которые определяет организатор экосистемы. Например, Тинькофф в супераппе отвечают за все финансовые операции, тогда как лайфстайл-направление отдают партнерам. Узнать условия подключения и подать заявку можно на сайте компании.
Если рассматривать экосистемы целиком, то самые популярные из них работают по гибридной модели: отдельные направления, часто платежи или связь, представлены продуктами компании-организатора, тогда как лайфстайл-сервисы представлены несколькими разными игроками.
Преимущества экосистемы
Аналитики McKinsey уверены , что к 2025 году бизнес-экосистемы будут генерировать до 30% мирового ВВП. Потому что люди хотят решать как можно больше вопросов в одном месте, желательно онлайн и еще получать какие-то бонусы. Бизнес, который может закрыть эту потребность, повышает свою конкурентоспособность на рынке.
Для людей преимущества экосистем сводятся в основном к двум ключевым вещам — они удобны и выгодны. Если экосистема построена на основе гаджетов, то удобство заключается в бесшовной связи между ними, полной совместимости и дополнительной функциональности. Если это как-то связано с софтом, то чаще всего для доступа ко всем возможностям многочисленных сервисов нужен всего один аккаунт, поддержка тоже становится единой. Ну, а выгода может сводиться к более приятным ценам, ранним доступам, дополнительным скидкам и возможностям, иногда даже каким-то условно-бесплатным преимуществам. Очень часто используется механика систем лояльности с накоплением баллов, которые потом можно потратить на оплату товаров и услуг в рамках экосистемы.
Самим компаниям экосистемы тоже приносят пользу, помимо денег. Люди, которые стали частью экосистемы, гораздо лояльнее к бренду, но главный плюс в возможности быстро увеличивать свою аудиторию.
Зачем бизнесу нужна цифровая экосистема
— повышает конкурентоспособность всех участников экосистемы;
— генерирует прибыль от нетрадиционных видов деятельности;
— увеличивает пользовательскую базу;
— снижает издержки на привлечение клиентов;
— увеличивает стоимость и узнаваемость бренда.
Как построить экосистему
Разберем на примере банка 3 базовых стратегии построения цифровых экосистем.
Разработать новые продукты внутри компании
Ядро экосистемы — банковские услуги, которые аккумулируют основную аудиторию. Аналитики банка изучают интересы пользователей. На основе исследования банк предлагает закрывать финансовые задачи — транспорт, развлечения, путешествия, еда, здоровье.
Разработка каждого нового продукта — это создание полноценного бизнеса и его последующая интеграция. Здесь придется пройти все стадии: исследование рынка, найм команды, организация бизнес-процессов, управление, разработка цифрового сервиса и его интеграция с экосистемой, поддержка и привлечение пользователей.
Купить готовые сервисы
Банк покупает и присоединяет готовые компании, чтобы решать повседневные задачи обычных людей в еде, транспорте, покупках, отправке посылок. Экосистема банка управляет компаниями, подключает их к своей цифровой платформе и отвечает перед потребителем за их работу.
Заключить партнерство
Банк отвечает за финансовое направление, а повседневные услуги отдает партнерам. Например, интегрирует в свою платформу сервис продажи авиабилетов. Стратегия похожа на предыдущую. Разница в том, что партнер экосистемы остается самостоятельным участником, может выйти из нее или работать одновременно в нескольких экосистемах.
Резюме
Цифровая экосистема объединяет сервисы, технологии и пользователей, чтобы последние бесшовно получали необходимые товары и услуги.
Экосистема генерирует прибыль от нетрадиционных видов деятельности, увеличивает пользовательскую базу, снижает издержки на привлечение клиентов и увеличивает стоимость и узнаваемость бренда.
Чтобы построить экосистему, можно разработать новые продукты с нуля, купить готовые компании или заключить партнерства с другими сервисами.
Источник: www.in-aim.ru