Сегодня приоритетами высшего руководство по порядку являются: финансы, продажи и производство, и это не те «две основные функции», которые определял для бизнеса П. Друкер.
Давным-давно Питер Друкер, один из гуру менеджмента и отец бизнес-консалтинга, сделал очень глубокое наблюдение, которое отчего-то не попало в копилку важных знаний бизнесменов:
Поскольку целью бизнеса является создание потребителя, у бизнес-предприятия есть две – и только две – основные функции: маркетинг и инновации. Маркетинг и инновации дают результаты; все остальное – издержки. Маркетинг – это отличительная, уникальная функция бизнеса.
Питер Друкер «The Practice of Management» (1954), p. 37)
Это цитата относится аж к 1954 году. Сегодня приоритетами высшего руководство по порядку являются:
- Финансы,
- Продажи,
- Производство,
- Менеджмент,
- Юридические и кадровые вопросы. Возможно, проблемы безопасности.
В перечне приоритетов отсутствует: маркетинг и инновации.
Саймон Синек: Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать
Если учесть проблемы, с которыми столкнулись многие из бизнесов в последние годы, нелегко предположить, что совет Друкера, возможно, помог бы руководству избежать проблем, с которыми они сталкиваются сегодня.
Дэвид Паккард, да да, тот самый Hewlett Packard, однажды заметил, что
Маркетинг слишком важен, чтобы оставлять его маркетологам.
Вот совсем уже давно он это сформулировал и… по итогам прошлого года Hewlett Packard Enterprise делит вместе с Dell рынок персональных компьютеров, оставив позади десяток конкурентов, включая и китайских. Но он же никому не указ и не пример, поэтому, спустя годы, вместо того, чтобы изучать маркетинг и инновации, бизнесмены, погрязли в поисках образцов для подражания, чтобы внедрить у себя успешные практики и модели других.
В популярной на Западе книге «Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies» («Построенные навечно») написаной Джеймсом Коллинзом и Джерри Поррасом с энтузиазмом написано о «Больших смелых дерзких целях», которые превратили такие компании, как Boeing, магазины Wal-Mart, General Electric, IBM и другие, в успешных гигантов, которыми они стали. В копилку бесполезных знаний «Сага об ИКЕЯ» и «The Starbucks story», как и «сторис» еще десятка звучных кейсов.
Вот вот! Почитали все это, прослезились и поехали копировать модели и отдельные практики: «раз у них сработало, мы не хуже»!
На самом деле, компании, которые авторы книги и авторы сотен других книг про «истории успеха» предлагают для подражания, были основаны с 1812 года (Citicorp) по 1945 год (Wal-Mart). Этим фирмам не приходилось сталкиваться с острой конкуренцией в современной глобальной экономике и информационном обществе, где повторение невозможно, поскольку так делают и так повторяют все!
Хотя, действительно, можно многому научиться у их успеха, но надо понимать, что у них была такая роскошь, как возможность расти, когда деловая жизнь и конкуренция были намного проще. В результате эти образцы для подражания и сама стратегия «подражать» сегодня не очень полезны для компаний. Растет число конкурентов. Технологии постоянно меняются. Темпы изменений ускоряются.
Руководителям, в состоянии свободно перетекающей информации, включая и бизнес-секреты, становится все труднее переварить поток информации и сделать правильный выбор.
Другие бизнесмены, на волне роста доходов, рынка и экстенсивного роста возможностей, скупают заводы и поточные линии, конкурентов и их не очень успешные, но продающиеся бизнесы. Пока «прёт», такая стратегия кажется вполне работоспособной. Но вот кризис и что? Выясняется, что «заводы и пароходы» не способны генерировать идеи и потребителей, а скупленные на корню бизнесы имели всю туже стратегическую проблему – отсутствие маркетинга и инноваций (потому и продавались).
Но у бизнесмена и генерального директора может быть будущее. Хитрость вовсе не в том, чтобы пялиться на баланс и искать там прибыль. С удовольствием процетирую Питера Друкера:
Целью бизнеса является создание клиента
Все остальное: прибыль, производство и далее, по списку – это не цель бизнеса и не горизонт его владельца – со всем эти легко справится наемный менеджмент. Отпустите вожжи и займитесь маркетингом и инновациями.
Источник: www.marketch.ru
Как распознать компанию, ориентированную на творческий подход к работе
«У бизнеса всего две функции: маркетинг и инновации», — сказал однажды Питер Друкер. Инновации в бизнесе рождают новый продукт и новую бизнес-модель, а благодаря рекламе всему миру становится об этом известно. Обе эти составляющие являются частью творческого процесса, который двигает организации вперед. Но, когда дело доходит до построения творческой культуры, в которой маркетинг и инновации играют центральные роли, многие руководители просто впадают в ступор.
И правда, порой совсем просто для начала хотя бы определить, что же такое эта пресловутая «креативная культура». Понятия «креативность» и «культура» имеют тысячи разных оттенков, отчего становятся трудными для понимания, не говоря уже, собственно, об их практическом применении. Столкнувшись с подобной дилеммой, многие начинают применять подход члена Верховного суда США Стюарта Поттера. Он автор афоризма «узнаю, когда вижу», который судья использовал для описания своего критерия того, что можно считать порнографией, а что нельзя.
Но подобный подход крайне опасен. Нетрудно найти компанию, в которой процветает творческая атмосфера, и попытаться перенять этот дух. Но, не понимая в каком направлении движется сам процесс, вы не сможете выстроить прочный фундамент для дальнейшего процветания своей организации. Обратите внимание на офисы передовых ИТ-компаний и стартапов: у них есть столы для игры в настольный футбол, тележки с пивом и куча бесплатной еды. Но все это лишь вершина айсберга.
В 1980-х годах психолог Эдгар Шайн создал модель для понимания и анализа организационной культуры. Шайн разделил организационную культуру на 3 составляющих: артефакты, ценности и обязательства.
Артефакты — очевидные элементы организации, они лежат на поверхности. Обычно это предметы, которые может видеть любой человек, даже посторонний: мебель в офисе, расположение кабинетов, стиль одежды и юмор сотрудников, их традиционные высказывания. И да, футбол и бесплатная еда — это тоже артефакты. Артефакты сразу бросаются в глаза, но расшифровать их смысл подчас не так-то просто, как кажется, особенно если сильно не вдумываться в детали. В офисе компании IDEO в Пало-Альто из стены торчит крыло самолета — артефакт, который не может не поражать и не вводить человека в ступор, если он не знает о политике компании IDEO: здесь поощряются эксперименты в форме игры и выражение любых идей.
Ценности компании — это те идеалы и стандарты, которые поддерживает компания. Ценности организации определяют поведение сотрудников и то, как они позиционируют ее на рынке. Чаще всего идеалы фирмы проявляются в публичных заявлениях, например, в так называемых ключевых ценностях компании, а также в обычных фразах, произносимых во время разговоров и бесед ее сотрудниками. Херб Келлехер, основатель Southwest Airlines, даже прославился благодаря фразе «наша авиакомпания — лоукостер», которую он часто использовал, дабы подчеркнуть ее доступность для пассажиров.
Источник: big-i.ru