В крупных проектах всегда участвует много заинтересованных лиц — стейкхолдеров. Среди них те, кто работает в организации, инвестирует в бизнес или иными способами способствует его продвижению. Рассказываем подробнее, кто такой стейкхолдер и какие у него цели.
Кто такой стейкхолдер
Stakeholder (англ.) — это заинтересованная сторона или участник процесса. В бизнесе так называют любых лиц, которые прямо или косвенно влияют на компанию и ожидают определенных результатов деятельности. Например, интересы стейкхолдера — увеличение прибыли предприятия, самореализация, популяризация идей.
В число стейкхолдеров входят не только акционеры, но также заказчики, поставщики, чиновники, акционеры, СМИ, учредители и даже конкуренты. Этот список меняется в зависимости от особенностей проекта или компании.
Чем стейкхолдеры отличаются от акционеров
Чтобы влиять на успех проекта, необязательно вкладывать в него личные финансы. Например, в качестве стейкхолдера (интересанта) может выступать общественная организация, которая поддерживает деятельность компании регулярными отметками в своих публикациях на сайте или в соцсетях.
Основные этапы проекта
Акционеры входят в число стейкхолдеров, но далеко не всегда они весомее остальных заинтересованных лиц. В случае репутационных потерь акционеры могут прекратить финансировать компанию, а другие участники проекта продолжат работать над ним и восстанавливать имидж.
Классификация стейкхолдеров
Есть разные классификации стейкхолдеров. Рассмотрим основные.
По принципу взаимодействия выделяют внутренних и внешних стейкхолдеров.
К первой категории относят тех, кто непосредственно заинтересован в результате, участвует в решении задач предприятия или вкладывается финансово:
- владельцы;
- топ-менеджмент;
- линейные руководители;
- рядовой персонал;
- клиенты.
Внешние стейкхолдеры имеют опосредованный интерес к проекту, оказывают на него меньшее влияние. К ним, например, относят партнеров, инвесторов, посредников, а также конкурентов, представителей государственных органов и массмедиа. Внешние интересанты могут влиять на проект как действием, так и бездействием.
По уровню влияния выделяют первичных или вторичных стейкхолдеров.
Те, кто активно вкладывается в проект и принимает ключевые решения — первичные интересанты. Например, собственник бизнеса, его партнеры, сотрудники, заказчики — это ближний круг компании.
Те, кто имеют косвенные интересы — вторичные стейкхолдеры, это дальний круг. Например, представитель государственной инспекции способен создать дополнительные трудности для бизнеса и повлиять на работу всей команды. СМИ, конкуренты, инвесторы тоже относятся к вторичным интересантам.
По области интересов стейкхолдеров делят на группы с учетом этого. Например:
- создать востребованный продукт;
- добиться признания в своей области;
- наладить связи.
Взаимодействие с интересантами важно до тех пор, пока они способны влиять на ваш бизнес.
Основные роли
Стейкхолдер — это, например:
- Приобретатель. То есть тот, кто получает готовый продукт от поставщика.
- Поставщик. Предоставляет ресурсы для производства продукции, взаимодействует с приобретателем.
- Производитель. Контролирует бизнес-процессы, выполняет технические задачи по проекту, отвечает за производство.
- Клиент/пользователь. Конечный покупатель.
- Инспектор. Оценивает состояние системы до запуска.
- Регулятор. Контролирует состояние системы в процессе эксплуатации.
- Ликвидатор. Отвечает за утилизацию.
Также стейкхолдеры могут выступать в роли разработчиков, сопровождающих сторон, операторов, инструкторов. Чем сложнее проект, тем длиннее этот список.
Как управлять стейкхолдерами
Наладьте коммуникацию со стейкхолдерами, чтобы повысить шансы на успешную реализацию проекта.
Разберем несколько проверенных способов управлять взаимодействием с интересантами.
Анализ заинтересованных сторон
Для этого необходимо:
- Найти потенциально заинтересованных лиц и определить, как они могут влиять на реализацию проекта, определить их мотивацию. К примеру, если вы сдаете в аренду пустое помещение, обратитесь к организаторам арт-проектов и художникам, чтобы вместе подготовить выставку, привлечь спонсоров, блогеров и будущих посетителей.
- Определите роль каждого интересанта. Учитывайте статус, связи, прошлые проекты стейкхолдеров.
- Выберите стратегию взаимодействия. Отталкивайтесь от целей, потенциальной выгоды и специфики проекта. Выстраивайте стратегию взаимодействия таким образом, чтобы развеять сомнения в успехе проекта у каждого стейкхолдера.
Таблица интересов
С помощью таблицы вы систематизируете информацию обо всех стейкхолдерах. Учитывайте следующие критерии:
- статус;
- степень влияния;
- уровень заинтересованности;
- степень вовлеченности;
- текущие интересы;
- ожидания от проекта;
- вероятные риски;
- стратегия взаимодействия;
- формат взаимодействия.
Используйте в таблице заливку или другие цветовые решения, чтобы сделать ее более наглядной. К примеру, самых влиятельных стейкхолдеров выделите красным.
Карта заинтересованных сторон
Визуализация позволяет наглядно изучить степень влияния разных субъектов на проект. В центре такой карты размещают руководителя группы или проджект-менеджера. Стейкхолдеров изображают на некотором отрезке от него — по уровню приближенности.
Для удобства разделите карту на 3 зоны:
- зона должностных полномочий — субъекты, находящиеся в прямом подчинении;
- зона непосредственного влияния — субъекты, которые не находятся в подчинении, но постоянно взаимодействуют с центром;
- зона косвенного влияния — субъекты, которые не связаны с лидером, но имеют отношение к его деятельности.
Связи между субъектами изобразите линиями разной толщины. В дальнейшем используйте карту для экспертной оценки проекта.
Матрица стейкхолдеров
Стейкхолдеров размещают в системе координат, где вертикальная ось обозначает важность, а горизонтальная — влияние. Чем дальше субъект находится от левого нижнего угла, тем он важнее и влиятельнее, и наоборот.
Укажите на графике заинтересованных лиц и сформируйте матрицу из четырех ячеек:
- защита;
- хорошие отношения;
- низкий приоритет;
- мониторинг.
Названия ячеек выбраны неспроста: они подсказывают, как должна быть выстроена стратегия взаимодействия с интересантами проекта. Чем выше уровень влияния стейкхолдера, тем более тесные связи с ним нужно наладить.
Примеры
Примеры стейкхолдеров проекта:
- Акционеры. Лица, которые вложили средства в проект и хотят получить прибыль. Они заинтересованы в успехе компании и настроены лояльно, но могут иметь свои представления о том, как вести дела.
- Топ-менеджмент, линейные руководители и рядовой персонал. Заинтересованы в личной выгоде, профессиональном росте и самореализации. Эти лица тоже хотят, чтобы проект был успешным, но не всегда разбираются в его ключевых целях и принципах. Кроме того, личные интересы могут вступать в конфронтацию с интересами проекта: например, сотрудник будет недоволен, если ему придется поработать сверхурочно.
- Поставщики. Субъекты, которые косвенно заинтересованы в успешности проекта, так как не хотят терять клиента. Не влияют на остальные бизнес-процессы.
- Представители органов власти. Могут быть формально заинтересованы в развитии бизнеса, но не обязательно вашего: нужно доказать, что вы достойны внимания.
- Общественные организации и движения. Активисты могут быть как союзниками, так и врагами — зависит от специфики производства, условий труда и репутации. С учетом всеобщей прозрачности и видимости бизнеса могут оказывать существенное влияние на положение дел в компании.
Не стоит забывать, что в качестве стейкхолдера выступает и конечный потребитель: он заинтересован, чтобы результат работы над проектом удовлетворял его потребности.
Карта стейкхолдеров выглядит примерно так:
Что важно запомнить
- Стейкхолдеры — те, кто может способствовать успеху проекта либо разрушить любые планы.
- К стейкхолдерам относят акционеров, поставщиков, потребителей, СМИ.
- В списке влиятельных лиц не только союзники, но и конкуренты, а также представители органов власти.
- Если стейкхолдеров много, систематизируйте и визуализируйте взаимоотношения с ними.
- Уделите время сбору и анализу информации о каждом стейкхолдере, а затем постройте стратегию взаимодействия с каждой категорией интересантов.
- Чем выше уровень влияния стейкхолдера, тем более тесные взаимоотношения с ним нужно выстраивать.
Источник: www.mango-office.ru
Участники проектов
По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников:
основная команда – группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом;
расширенная команда – более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;
заинтересованные стороны – люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.
Как правило, основными участниками проекта являются:
Заказчик — сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта.
В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора и/или спонсора (куратора) проекта.
Инициатор проекта – это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации проекта. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня внутри или вне организации.
Спонсор (куратор) проекта — сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы). Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором/ президентом или перед управляющим советом.
Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку.
Менеджер проекта (руководитель проекта)- лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества.
Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта).
Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть:
Инвестор — сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.
Контрактор (генеральный контрактор) – сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть.
Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.
Поставщики — субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материалы, оборудование, транспортные средства и др.
Органы власти – стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.
Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.
Менеджер проекта – ключевая фигура в управлении проектом
Основная сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях — менеджере проекта и ключевых членах команды управления проектом.
Ответственность и состав полномочий менеджера проекта определяется контрактом с Заказчиком и/или уставом проекта (для внутренних проектов).
Руководитель проекта обычно выполняет следующие функции:
Формирует организационную структуру проекта и команду управления проектом;
Решает вопросы привлечения ресурсов на проект;
Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;
Разрабатывает и согласует план проекта, включая календарный план, бюджет, план управления рисками, план коммуникаций и, возможно, другие элементы;
Обеспечивает исполнение плана проекта;
Координирует и принимает участие в работах по заключению контрактов в проекте и контролирует их своевременное исполнение и закрытие;
Устанавливает все необходимые коммуникационные связи;
Обеспечивает формирование эффективных информационных потоков в проекте, составление и предоставление отчетности;
Поддерживает постоянную связь с заказчиком, разрешает все возникающие у него вопросы и обеспечивает получение всей необходимой информации от него для качественного выполнения работ по проекту;
Контролирует и анализирует текущее состояние работ по проекту, прогнозирует возможные проблемы и предпринимает корректирующие действия;
Координирует деятельность всех участников и контролирует изменения;
Обеспечивает полное и своевременное закрытие проекта.
Менеджер проекта должен понимать и уметь анализировать интересы ключевых участников и особенности окружения проекта.
Команда проекта и команда управления проектом
Для достижения целей проекта менеджер создает специальные организационные структуры: команду проекта и команду управления проектом. Успех всего проекта во многом зависит от эффективности функционирования данных организационных структур.
Команда проекта – временная организационная структура, объединяющая отдельных специалистов, группы и/или организации, привлеченные к выполнению работ проекта и ответственные перед руководителем проекта за их выполнение.
Команда проекта создается целевым образом на период осуществления проекта. Она может включать как внутренних, так и внешних исполнителей и консультантов. Существуют разные подходы к формированию команды проекта (например, матричные структуры), отличающиеся по формам привлечения исполнителей и реализации власти менеджера проекта.
Команда управления проектом объединяет членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом и принятие управленческих решений. От умения менеджера проекта определить и привлечь к руководству проектом необходимых специалистов зависит снижение рисков проекта и потенциальных проблем.
Менеджеры и члены команды (исполнители) отчитываются перед менеджером проекта и несут ответственность за реализацию запланированных работ и результатов (ответственность может варьироваться от отдельного выделенного результата (документа, решения) до завершенного подпроекта). Важно с самого начала суммировать опыт всех членов команды для решения возможных проблем проекта. В крупных проектах, менеджер проекта может собрать небольшую команду ключевых сотрудников, каждый из которых отвечает за собственную подкоманду (структурированную по пакетам работ или по подпроектам).
Необходимо, чтобы каждый сотрудник, работающий на проекте, имел четко определенные:
роль и линию отчетности перед менеджером проекта при работе над проектом (он/она может придерживаться обычных линий отчетности по другим видам работ);
объем работ и требования к поставляемым результатам (конечным и промежуточным продуктам);
уровень ответственности (решения, которые он/она вправе принимать в рамках своих функций).
Проектный офис
В крупных проектах могут выделяться администратор и офис проекта, оказывающие поддержку менеджеру проекта по сбору и обработке информации и выполнению управленческих функций.
Проектный офис — это специализированная (физическая или виртуальная) организационная структура, предназначенная для поддержки осуществления проектов на разных уровнях управления в организации.
«Проектный офис может оперировать в широком диапазоне задач, начиная от поддержки менеджеров проектов в форме тренингов, программного обеспечения, шаблонов, и вплоть до несения ответственности за результаты проекта» (PMBoK).
В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии, как на уровне близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных крупных подразделений.
Офисы поддержки отдельных проектов или программ довольно часто создаются для масштабных, сложных проектов и программ с целью централизации и оптимизации процессов управления проектом и подпроектами. Подобные проектные офисы (штабы проектов) являются частью систем управления конкретными проектами и их необходимость, как правило, не вызывает сомнений. Функции офиса могут включать интеграцию календарных и финансовых планов подпроектов, обеспечение контроля и координации деятельности менеджеров подпроектов, поддержку коммуникаций, документооборота, управление изменениями и контроль качества.
Проектные офисы на уровне отдельных подразделений организации также встречаются довольно часто. Проектные офисы такого типа распространены в крупных корпорациях и государственных организациях на уровне подразделений, выполняющих значительное количество собственных проектов или значительные объемы работ в корпоративных проектах (например, Департамент информационных технологий, Департамент капитального строительства) с целью обеспечения многопроектного планирования, оптимизации распределения и координации собственных ресурсов, участвующих в различных проектах.
Опыт показывает, что наиболее сложным, с точки зрения создания и внедрения, является корпоративный проектный офис (КПО). В то же время, именно создание корпоративного проектного офиса позволяет в полной мере реализовать преимущества применения проектных подходов управления на корпоративном уровне.
Корпоративный проектный офис может обеспечивать реализацию как функций поддержки и развития корпоративной системы управления проектами:
Поддержка и развитие методологии, стандартов и процессов управления проектами;
Обеспечение развития персонала в области УП;
Поддержка и развитие инструментов и инфраструктуры УП;
Аудит процессов управления проектом,
так и непосредственно реализовывать управленческие функции, включая:
Административную поддержку менеджеров проектов и выполнение отдельных процессов управления на уровне проектов;
Источник: pmpractice.ru
Создание списка заинтересованных лиц проекта и управление им
Классический клиент Project Online Project профессиональный 2021 Project стандартный 2021 Project профессиональный 2019 Project стандартный 2019 Project профессиональный 2016 Project стандартный 2016 Project профессиональный 2013 Project стандартный 2013 Project 2010 Project стандартный 2010 Project 2007 Project стандартный 2007 Еще. Меньше
Дарьи Сусан (Дж.Суан), PMP
Итак, кто же является заинтересованным лицом проекта? Существует множество определений, которые различаются в зависимости от источника и организации. Все предлагают, что заинтересованные лица — это люди или группы, которые не имеют к проекту корыстного интереса. Управление заинтересованными лицами не имеет отношения к управлению отношениями: цель состоит в том, чтобы получить и сохранить обязательства по проекту.
В этом примере заинтересованными лицами являются отдельные лица или группы в организации, которые интересуются результатами проекта или будут затронуты их результатами. Но перед началом работы над созданием списка заинтересованных лиц и управлением этим списком убедитесь, что ваше определение заинтересованных лиц соответствует определению организации.
Почему важно управлять заинтересованными лицами?
Как бы мы хотели подумать, что это не так, нам придется столкнуться с тем, что не все будут на 100 процентов высмеять свое участие в проекте. Заинтересованным лицам может потребоваться изучить новые инструменты или процессы, отбросить контроль или в некоторых крайних случаях потерять свою работу. Это трудности ложится на руководителя проекта и спонсоров, чтобы утестить заинтересованных лиц, и вряд ли вы сможете сделать всех людей довольными. Некоторые из них необходимо обработать таким образом, чтобы они не могли удлиировать ваши усилия.
Понимание мотивации поможет вам решить проблемы и избежать отрицательных действий и приемов, таких как:
- Задержка необходимых входных данных или утверждений.
- Запуск конкурентного проекта.
- Перенамерование ресурсов для других проектов.
- Участвуя в политиках back-room, вы ухумлите проект.
Преимущества эффективного управления заинтересованными лицами:
- Сокращение времени циклов проекта за счет того, чтобы не зациклить его в простоях.
- Упорядочение процесса утверждения.
- Помогает гарантировать, что ресурсы проекта доступны и остаются в фокусе.
- Сохранение потока данных.
Разработка списка заинтересованных лиц
В начале работы над проектом работайте со спонсором проекта, чтобы создать список всех возможных заинтересованных лиц. В зависимости от того, как вы определяете эту роль и как повлияет проект на организацию, этот список может быть длинным.
Список заинтересованных лиц — это инструмент для руководителя проекта и ключевой вклад в план коммуникаций по проекту. С учетом оценки списка вы можете спланировать прочную стратегию связи. Кроме того, вам не нужно делиться сведениями о списке за пределами спонсора проекта.
При оценке заинтересованных лиц большинство проектов приходят по-разным, поэтому при оценке заинтересованных лиц ожидайте натыкаться на мутные воды.
Оценка списка заинтересованных лиц
Определите влияние каждого заинтересованных лиц и классифицировать их по уровням влияния. Некоторые из них будут иметь все необходимое для продвижения проекта. Это может быть спонсор проекта или старшие руководители. Из-за их позиций и ролей принятия решений необходимо внимательно следить за заинтересованными лицами. Другими могут быть люди, которые, хотя не могут подключиться к проекту, могут работать за кадром, чтобы ухмажать и, возможно, даже закончить его.
Еще один уровень заинтересованных лиц — это те, кто будет выжинать с продуктом — иногда ежедневно. Эта группа содержит данные в виде бизнес-требований, которые должны быть выполнены. В случае успешного проекта они могут получить большую выгоду, так как это повлияет на них напрямую. Хотя они часто не могут прямо или косвенно закончить проект, они не являются важными для его успеха. Если их потребности или проблемы не будут выполнены, они быстро перейдут от наибольшей проблемы к вашей наибольшей.
Еще один способ организовать заинтересованных лиц — сгруппить их по уровням вовлеченности и ответственности. Одна группа может быть активно вовлечена в проект и ведет работу, в какой-то момент может быть вовлечена другая группа, а другая может быть заинтересованными лицами, которые не активно участвуют в проекте, но должны получать сообщения о проекте.
Использование RACI для классификации заинтересованных лиц
Ответственные, подотчетные, консультации и обоснованные (RACI) — это средство, используемое в организационной структуре для назначения и назначения заинтересованных лиц на уровне участия в проекте и ответственности. Это полезный способ классифицировать заинтересованных лиц, чтобы вы могли спланировать наиболее эффективную стратегию связи для каждого человека или группы. Заинтересованные лица определяются следующим образом:
- Ответственность Этот человек отвечает за выполнение задачи.
- Ответственность Этот человек будет вызван к ответственности, если задача не завершена, и может управлять лицом, ответственным за ее выполнение. Project роли часто имеют руководители.
- Консультации Хотя этот человек не несет ответственности или не несет ответственности за ее выполнение, этот человек имеет консультации относительно аспектов задачи.
- Информированы Владелец этой пассивной роли должен быть в курсе, но не несет ответственности или ответственности за задачи.
Вся безмысть предотвращения.
Project управление — это управление ожиданиями. Заранее определите и оцените заинтересованных лиц, работая с вашим спонсором в начале проекта. Не забудьте обновить список на протяжении всего жизненного года проекта. Для эффективного управления заинтересованными лицами необходимо знать, кто ваши заинтересованные лица и их интересы. Это поможет вам в долгосрочной перспективе сохранить свои сложности и успешно выполнить проект.
Об авторе Йой Сусан —руководитель программ с опытом управления корпоративными бизнес-инициативами и разработки методологий управления проектами. Она живет в Сиэтле, штат Вашингтон.
Источник: support.microsoft.com
