Управленческие решения как открыть свой бизнес

Планирование представляет собой неотъемлемую предпосылку эффективного менеджмента организации.

Определение 1

Планирование есть составление плана будущих действий, определение способов осуществления деятельности, их содержательного и экономического наполнения.

Планирование является необходимым для определения последовательных шагов, ведущих к достижению поставленной цели.

Другими словами функцию планирования в организации можно назвать функцией предвидения. Планирование является первым шагом не только на этапе создания организации, но и на любом этапе ее деятельности. Опыт стран с развитой рыночной экономикой показывает, что недооценка планирования может привести к критичным для компании последствиям. Невнимание к реализации функции планирования может стать причиной финансовых и других потерь для компании, и даже привести к ее неплатежеспособности и невозможности продолжения деятельности.

Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
Замечание 1

Как начать бизнес: Всё, что нужно знать, чтобы открыть своё дело

Планирование осуществляется на различных уровнях организационной структуры и в различных условиях, что определяет вид используемых планов и их специфические особенности.

Особенности планирования в организации

Внутри организации планирование осуществляется как на стратегическом, так и на операционном уровне, что позволяет компаниям структурировать планы, разбивая их на более мелкие и выстраивая иерархию. Детализация планов позволяет обеспечить их наиболее эффективное выполнение и выявить проблемы на ранней стадии.

Детализация плана и общая структура планирования зависит от специфики деятельности конкретной организации и решения, принятого управляющими органами. Планы могут разрабатываться от общеорганизационного уровня до конкретного сотрудника. В процессе планирования необходимо соблюдать иерархию планов – планы более низшего уровня должны представлять собой составную часть стратегических планов организации.

«Бизнес-план в управленческих решениях»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

План для организации на любом уровне является руководством к исполнению. Планирование может использоваться как на этапе появления бизнес-идеи для ее обоснования и перспективности, так и в рамках реализации любого проекта на уже существующем предприятии. Планирование следует осуществлять независимо от того, насколько крупной является деятельности компании. В процессе планирования компания получает и анализирует информацию, а результаты этого анализа помогают в принятии управленческих решений.

Управленческий бизнес-план

Под бизнес-планом часто понимают исключительно план становления нового бизнеса или конкретного мероприятия. Опыт крупнейших мировых компаний показал, что такое восприятие ошибочно. Бизнес-план является серьезным аналитическим инструментом, который позволяет эффективно руководить компанией, регламентируя ее деятельность. Эффективность бизнес-плана как инструмента планирования объясняется тем, что, благодаря своей структуре, он позволяет учитывать в процессе планирования требования рынка и условия рыночной деятельности компании. Учет рыночных особенностей помогает компании более эффективно достигать собственных целей.

Секреты прибыльного бизнеса! / Как фрилансеру открыть свой бизнес С НУЛЯ?

Определение 2

Бизнес-план, используемый для целей текущего менеджмента и развития организации, называется управленческим бизнес-планом.

В рамках управленческого бизнес-плана объединяются элементы стратегического и оперативного планирования. Управленческий бизнес-план отражает не только стратегию компании, но ее календарные планы, целевые показатели и тактику достижения целей. Управленческий бизнес-план может быть составлен как на уровне организации в целом, так и на уровне отдельной бизнес-единицы или подразделения.

По сравнению с инструментами стратегического планирования, управленческий бизнес-план содержит более конкретные указания к действию, задает алгоритм достижения организационных целей и определяет место каждого элемента бизнеса в процессе деятельности.

Источник: spravochnick.ru

Управленческий учет и отчетность: начните менять свой бизнес к лучшему!

Наверняка многие из вас задавались вопросами: эффективно ли работает мой бизнес? Стоит ли вкладывать деньги в рекламу? Если вкладывать, то сколько? Повысить ли зарплаты сотрудникам или же сократить расходы на производство и маркетинг?

Таких вопросов перед собственником компании стоит бесконечное множество, но тут неизменно появляется главная проблема: как оценивать эффективность? На самом деле, все относительно просто. Достаточно собирать корректную отчетность с нужными разрезами (по отделу, по типу расхода, по процессу и т. д.) и использовать понятные коэффициенты или KPI.

Для этого и существует учет.

Два вида учета

Немногие знают о том, что учет на предприятии делится на 2 составляющие:

• Финансовый;
• Управленческий.

Финансовый учет — это наша бухгалтерия, в которую, как правило, многие руководители не вникают, предпочитая аутсорсинг или бухгалтера в штате, и лишь изредка контролируют процесс. Ориентирована она в основном на внешних пользователей: налоговая, пенсионный и прочие фонды.

Управленческий учет — это отчетность для внутреннего пользования, которая отражает реальные операционные цифры. Многие понимают специфику российского бизнеса, где не все сделки проводятся официально, поэтому и существует управленческий учет.

Помимо прочего, сюда входит не только консолидация официальной и неофициальной части бизнеса, но и нефинансовая отчетность. Конверсия, количество сгенерированных лидов, выручка и средний чек, количество уникальных посетителей и т. д. Такие отчеты должны способствовать принятию обоснованных решений и обязаны открывать глаза на многие вещи, ошибочно кажущиеся нормальными и вполне объективными.

В чем проблема?

Но немногие предприниматели в действительности пользуются такими методами, а если пользуются, то порой некорректно. Это связано с тем, что владельцы малого бизнеса (SMB сектор экономики) сваливают задачи по учету на бухгалтеров, либо пытаются вести учет самостоятельно. Но и владельцы, и бухгалтеры, как правило некомпетентны в этом вопросе, так как не имеют релевантного опыта.

Средний бизнес, например, уже имеет финансового директора с планово-экономическим отделом, но многие используемые там методы скорее всего устарели, а задачи наверняка выполняются некорректно.

Что касается корпоративного бизнеса, то в нем выделяются огромные бюджеты на автоматизацию и оптимизацию управленческого учета, об этом даже не стоит и говорить в рамках этого поста.

Наша задача — показать руководителям, как достаточно просто и легко разобраться в управленческом учете и начать менять свой бизнес к лучшему.

Первые шаги

Первое, с чего стоит начать — ввод отчетности. Если у вас ее до сих пор нет, то немедленно начинайте создавать, прямо «здесь и сейчас». В идеале, отчетность должна была появиться уже на этапе формирования идеи бизнеса. Питер Друкер (Peter Drucker) — гуру менеджмента, говорил так: «Ты не можешь управлять тем, что не можешь измерить».

Ввести отчетность достаточно просто: воспользуйтесь бесплатным сервисом Google Docs Spreadsheet и начните выстраивать правильную архитектуру под ваши индивидуальные запросы.

Запомните главное — вам нужно взять все основные показатели, влияющие на бизнес:

Первый показатель — время. Выберите нужные вам периоды времени. Это может быть год, квартал, месяц, неделя, день и даже час. Конечно, чем больше периодов, тем больше возможностей для управления и принятия решений. Сейчас многие компании уже переходят на дневную отчетность. Прошли те времена, когда многие пользовались ежемесячными отчетами.

Сейчас время ускорилось, став отдельным фактором успеха. Кто управляет временем, тот управляет будущим. Всегда можно вовремя сориентироваться и принять правильное решение.

Второй важный показатель — доходы и расходы. Собирайте их постатейно, а если сомневаетесь, в какую статью отнести доход или расход, создайте новую. Будьте гибкими, лучше сделать много статей, из которых можно, посредством простых формул, создать расходы по отделам, процессам, сотрудникам и т. д. Это позволит реально оценивать структуру затрат, выручки, и правильно управлять этими показателями.

Третья, самая важная переменная управленческого учета — нефинансовые показатели. Это количество заплативших клиентов или активной базы, число заявок, показатели трафика и его структура, уровень конверсии и многое тому подобное. В чем важность нефинансовых показателей? Казалось бы, они по определению не имеют финансовой оценки, однако есть одно «но». Эти цифры генерируют ваш денежный поток, а вы можете влиять на них.

Вы не можете изменить курс рубля к доллару, если вы не Центробанк РФ, зато можете увеличить трафик, из которого получите больше лидов, а из них — клиентов, оплативших услуги или товар, а это и есть увеличение дохода. Логика проста и понятна.

Отчетность

Существует достаточное количество форм отчетности. Пример управленческой отчетности одной из компаний:

Но обычно в своей деятельности грамотные специалисты используют три вида:

1. Баланс предприятия (BS — Balance Sheet)
2. Отчет о прибылях и убытках (ОПиУ, P Losses)
3. Отчет о движении денежных средств (ОДДС, Кэшфлоу, CF — Cashflow)

Интересно, что эти концепции пришли из бухгалтерии, и по сути они являются формами №1, 2, 3 финансовой отчетности предприятия. Однако, работают с такой информацией специалисты, ведущие управленческий учет. Они собирают отчетность всех аффилированных предприятий: как официальную, так неофициальную, в единое целое, после чего оценивают эффективность и результаты всего бизнеса.

По той же схеме работают многие банки, лизинговые фирмы, инвестиционные компании, службы безопасности корпоративных компаний. Они рассматривают не только официальную отчетность, но и неофициальную, так как понимают специфику ведения бизнеса в России.

Здесь нужно правильно понимать все источники доходов и расходов.

1. Баланс (Форма №1) — это отчетность, позволяющая увидеть структуру активов и пассивов. Активы — это средства, генерирующие денежный поток компании. Это могут быть основные средства, которые мы постоянно используем, могут быть оборотные средства, которые мы используем один раз в своей деятельности. А также пассивы — это источники финансирования активов.

Это могут быть как собственные средства, так и заемные.

По данной форме можно оценить финансовую устойчивость компании; ликвидность, то есть, способность оборачиваться в денежные средства (и с какой скоростью).

Также можно оценить структуру и деятельность предприятия.

2. Отчет о прибылях и убытках (Форма №2). Или отчет о финансовых результатах . Данная форма отчетности позволит понять, работает ли компания с прибылью или с убытком, оценить деловую активность и такие показатели, как EBIT, EBITDA, и т. д.

Отчет о прибылях и убытках

3. Отчет о движении денежных средств (Форма №3). Кэшфлоу позволяет понять, хватит ли денег у предприятия для того, чтобы вовремя платить по счетам. А также даст возможность рассчитать дефицит денежных средств.

Отчет о движении денежных средств

Эти формы являются основой управленческого учета. Составить такую отчетность достаточно проблематично, но возможно. В любом случае, информация собирается и обрабатывается вручную, если вспомнить ту же бухгалтерию, после чего она переводится из обычных отчетов в специализированные, которые приведены выше. А если автоматизация процесса возможна, то однозначно следует внедрить такие технологии.

Внедрив следующие формы отчетности, вы получите:

1. Четкое и ясное понимание состояния компании;
2. Упрощение принятия управленческих решений для необходимых изменений.

Как правило, такая отчетность ведется в 1С или иной программе для управленческого учета, которая может выгрузить данные за период. Однако такие программы не занимаются финансовым анализом, и тогда отчетность нужно будет переносить в совершенно иной софт. В следующей серии постов мы расскажем, как эффективнее работать с отчетами через программы или вручную.

Вместо заключения

Помните, что отчетность должна присутствовать у каждого предпринимателя. Вести бизнес «вслепую», не зная общего состояния компании — это катастрофа. Часто, заострив внимание на чем-то одном, мы не можем увидеть картину в целом, а ведь с этими простым и понятным инструментами мы можем управлять эффективностью компании и обеспечивать устойчивый рост.

Не откладывайте управленческий учет, возьмите под контроль процесс создания отчетности, не поручайте его исключительно другим людям. Вы — управленец, и только вы знаете все процессы бизнеса. Привлекайте грамотных людей, разбирающихся в вопросе, контролируйте процесс внедрения управленческой отчетности, не стесняйтесь спрашивать о каждой детали, формуле, графике. Вы отвечаете за бизнес, и в конечном итоге вы пострадаете больше всего, если будете основываться на недостоверных данных.

После того, как структура будет выстроена, поручите ведение управленческого учета штатному сотруднику, а сами контролируйте, получайте достоверные отчеты и развивайте бизнес, основываясь на правильных данных. И самое главное: никогда не останавливайтесь в развитии управленческого учета, постоянно отшлифовываете модели и статистику. Под влиянием рынка процессы меняются постоянно, и стратегия учета также должна быть гибкой.

Высоких вам конверсий!

Виктор Оксенчук,
Финансовый аналитик LPgenerator

Источник: lpgenerator.ru

Как прыгнуть выше головы: преграды на пути к >1 млрд выручки

Клиентоориентированный подход, который пришел на смену производственно-ориентированному, позволяет некоторым стартапам достаточно быстро развивать свой бизнес и достигать выручки в 1 млрд рублей.

Однако по достижении этой цифры большинство компаний упираются в потолок: прежние усилия перестают приносить результат, рост бизнес-метрик замедляется или останавливается. В этот момент у них возникает вопрос: «что нам мешает зарабатывать больше?».

О преградах, возникающих на рубеже в 1 млрд рублей и о том, как с помощью системного подхода их преодолеть, рассказал Евгений Дорофеев.

Евгений Дорофеев

эксперт ФРИИ и акселератора Спринт по B2B-продажам, экс-директор по продвижению решений «Крок инкорпорейтед»

Где возникает затор?

Давайте представим жизненный цикл технологической компании в виде последовательности:

Первый этап — это вывод продукта на рынок, привлечение первых клиентов и получение прибыли. Благодаря Lean Startup, Customer Development и Jobs to Be Done его можно пройти достаточно быстро. Например, в акселераторе Спринт мы помогаем от идеи до первых продаж добежать за 3 месяца.

Второй этап — это масштабирование бизнеса и поиск каналов продаж, где стоимость привлечения клиента будет ниже полученной от него выручки. Чтобы прийти к положительной unit-экономике и стать операционно безубыточными, нужно от 6 месяцев до 2-х лет, если компании делают это самостоятельно, и от 3-х месяцев, если обращаются за помощью к профессионалам. На этом этапе выручка может достигать сотен миллионов рублей.

Проблемы начинаются при переходе на следующий этап — когда нужно зарабатывать больше. Связано это с тем, что инструменты и методы сопровождения бизнеса, которые применяли на первых двух стадиях, перестают работать.

Когда штат сотрудников разрастается до 200-300 человек, собственники не справляются с решением новых задач по выстраиванию организационной структуры и системы мотивации, с вопросами по опционам и участию в акционерном капитале, с распределением чистой прибыли для новых участников. Да и операционку никто не отменял — ей надо тоже заниматься.

Компания понимает, что расти нужно за счёт расширения продуктового портфеля или выстраивания продаж в новых клиентских сегментах. Однако бюрократия и внутренние процессные блоки, которыми они обрастают, мешают развиваться.

Самый частый запрос от компаний таких стадий, с которыми я работал: «Помогите определить главное “узкое место”, которое мешает перейти рубеж в 1 млрд рублей».

Преграды роста

При диагностике таких команд выявляются следующие ограничения:

1. Некорректно сформулирована система мотивации сотрудников: от линейного персонала до топ-менеджеров. Например, в отделе продаж предусмотрена премия за продажу основного продукта, который приносит 90% выручки, но почему-то нет вознаграждения за продажу новых продуктов.
2. Недостаточно управленческих компетенций там, где они нужны. Например, HR-директором стал разработчик, которому на этапе роста бизнеса пришлось расширять команду программистов. Он справился с этой задачей, но не приобрел управленческих компетенций и профильных навыков для этой должности.
3. Отсутствие командной и кросс-функциональной работы между департаментами и подразделениями. Например, маркетинг занимается преимущественно PR-активностями, а лидогенерацию ведут по остаточному принципу: сотрудники не умеют и не хотят работать с каналами привлечения лидов, которые необходимы для увеличения продаж новых продуктов. Далее приведён кейс об этом.
4. Бэклог разработки и производства ориентируется на текущие потребности. А задачи, которые нужно делать, чтобы из разрозненых MVP делать готовые продукты, уходят в конец очереди и выполняются с большими задержками.
5. Стратегическое, тактическое и операционное управление перемешаны между собой. Такое случается, когда собственники пытаются все делать сами, не делегируют. Встречал, что, например, все еще настраивают контекстную рекламу за диджитал-маркетолога. Конечно, им некогда будет заниматься стратегическим планированием, бюджетированием ресурсов, задачами роста и поиска новых бизнес-драйверов.

Разумеется, каждый операционный менеджер видит «узкие места» в работе и может направить усилия своей команды для преодоления этих ограничений в интересах подразделения.

Проблема в том, что каждый менеджер подразделения считает, что именно его проблема — ключевая для компании, на решение которой нужно бросить все силы.

Но если вести работу сразу на всех фронтах и пытаться устранить все имеющиеся ограничения одновременно, появляется дефицит ресурсов для решения самого главного ограничения. В итоге «узкое место» не расшивается.

Что делать?

Основная задача — не просто выявить все ограничения, а найти среди них самое главное, которое сильнее прочих мешает бизнесу кратно расти. Для этого нужно посмотреть на ситуацию со стороны и объективно оценить положение дел в компании.

Собственнику сложно это сделать, если он находится в центре всех процессов в компании и постоянно погружён в контекст происходящего. Поэтому стоит привлекать внешнюю экспертизу, которая сможет беспристрастно оценить ситуацию и поможет расставить приоритеты в ограничениях, мешающих бизнесу расти.

Получить внешнюю экспертизу можно несколькими способами:

1. Привлечь консультантов, которые ведут консалтинговые проекты с похожими компаниями. Они смогут быстро диагностировать текущее положение дел, сравнить его с компаниями из своей практики, подсветить приоритетные ограничения и рассказать, какие методы их преодоления оказались успешными.
2. Привлечь советника-эдвайзера, который работает или работал в похожем бизнесе, участвовал в управлении и уже проходил этот этап развития компании. Он может поделиться своим опытом решения схожих проблем, а если успешно преодолел те же самые ограничения, то даст детальный план по их устранению.
3. Внедрить коллегиальный орган принятия управленческих решений. В него должны войти люди, не вовлеченные в операционную деятельность и способные принимать стратегические решения в интересах бизнеса в целом, а не отдельных подразделений. Так вы на практике воплотите принцип: «одна голова — хорошо, а две — лучше».

Внешние эксперты независимы от иерархических связей в компании, поэтому могут объективно судить о том, кто и что делает не так в операционной деятельности и как это лучше всего изменить. Коллегам, которые давно вместе работают, будет сложнее открыто говорить об ошибках друг друга — не зря говорят «нет пророка в своем отечестве».

Когда вы наладите процесс принятия управленческих решений, можно переходить к внедрению изменений на операционном уровне.

Как делать?

Определив приоритетную проблему и убедившись, что у вас достаточно операционных ресурсов для её устранения, вы можете непосредственно начать её решать. Для этого вам нужно изменить процессы в компании так, чтобы устранить выявленные ограничения.

Менять процессы нужно через методологию управления изменениями, а не простым поручением с проверкой результата — решение должно стать результатом внутреннего проекта, в котором есть лидер и рабочая группа, обладающая необходимыми знаниями и инструментами.

Например, если главное ограничение роста выручки от новых продуктов в том, что существующая система мотивации не работает, — очевидно, что её нужно поменять. Но создавать новую систему должны люди, которые в этом разбираются и у которых есть время, инструменты и ресурсы для тестирования разных решений в поисках оптимального.

В одной компании главным ограничением оказалось то, что маркетинг не фокусировался на лидогенерации. У руководителя и всех линейных маркетологов не было этой компетенции, а «новые лиды» не входили в KPI — департамент занимался преимущественно PR-активностями.

Проблему решили комплексно: директора по маркетингу отравили на обучение, в департаменте изменили систему мотивации и ввели трекинг, а для лидогенерации привлекли партнёров на аутсорсинге и заменили часть PR-сотрудников на экспертов по работе с каналами лидогенерации.

Параллельно запустили инициативу по сближению департамента маркетинга и продаж, внедрив в CRM функцию сквозной аналитики, чтобы все видели путь клиента от первого контакта до перевода денег по результатам выполненного проекта.

Наконец, в компании повысили полномочия product-менеджеров, которые стали отвечать за все процессы, связанные с новыми продуктами — это создало связующее звено в компании и привело к более эффективной работе между подразделениями.

После этих изменений рост выручки не заставил себя ждать.

Если вам кажется, что вы принимаете неправильные управленческие решения, но по каким-то причинам вы не можете принимать другие — переосмыслите положение дел:

• Сопоставьте цели, которые вы как лидер хотите достичь со своей компанией, и ограничения, которые этому мешают.
• Найдите то, что мешает сильнее всего, и сфокусируйте усилия на решении конкретно этой проблемы.
• Когда вы решите проблему и увидите положительный результат, начните искать следующее ограничение — и так далее.
• Не распыляйте силы в попытках исправить всё и сразу, а фокусируйтесь на главных ограничениях, которые нужно решить прямо сейчас.

Такой апгрейд стратегии поможет вашему бизнесу вырасти и перешагнуть рубеж в 1 млрд рублей, а также позволит вашей команде получить опыт решения проблем, который приведёт компанию к следующим рубежам — сначала к 10 млрд, а потом и к 100 млрд.

А если вы хотите быстрее пройти начало этого пути и выстроить продажи вашего продукта, избежав типичных ошибок стартаперов, приглашаем вас в акселератор Спринт.

• управление изменениями
• консультирование
• развитие
• выручка компаний
• фрии
• акселератор спринт

• Блог компании Акселератор Спринт
• Growth Hacking
• Развитие стартапа

Источник: habr.com