С точки зрения менеджмента, управление коммуникациями – совокупность знаний, деятельности, практик, инструментов и методов необходимых для сбора, передачи, получения, анализа, распространения, хранение информации, имеющей отношение к объекту управления.
Как и любые процессы управления, коммуникации должны быть взяты под контроль руководства, а значит, должны быть спланированы и управляемы.
Часто управлению коммуникациями уделяют недостаточно внимания в виду того, что коммуникация сама по себе воспринимается как естественная функция человека, которую мы освоили еще в раннем детстве. Но коммуникация – это не есть естественное общение между людьми в чистом виде. Профессиональное общение – это набор правил и норм, определяющих типы передаваемой информации, ее объем, качество, форму и способы передачи. Важно чтобы правильная информация передавалась в нужное время нужным адресатам для планирования и реализации дальнейших действий, направленных на повышение эффективности и достижение результатов.
Лекция 08. Часть 1. Управление коммуникациями.
При планировании коммуникаций должны учитываться все их возможные типы. Если будет упущен хотя бы один, то передаваемая и получаемая информация может быть не полной. Рассмотрим основные типы коммуникаций:
- Внутренние (в рамках организации) и внешние (с заказчиком, поставщиками,
другими организациями, общественностью); - Формальные (отчеты, протоколы, брифинги) и неформальные (мессенджеры,
электронная почта, текущие обсуждения); - Письменные и устные;
- Вертикальные (с вышестоящими и нижестоящими сотрудниками организации) и горизонтальные (с равными по статусу);
- Официальные (информационные бюллетени, годовые отчеты) и неофициальные (недокументируемые коммуникации);
- Вербальные (слова и голос) и невербальные (язык жестов и поз).
Планирование коммуникаций должно осуществляться на основе потребностей и требований заинтересованных сторон в информации, а также имеющихся активов организации. Правильно спланированные коммуникации повышают эффективность и результативность организации, в том числе за счет уменьшения информационного шума, искажения качества передаваемой информации, снижаются временные и ресурсные потери на уточнение и выяснение тех или иных данных.
Есть несколько важных аспектов, которые должны быть учтены при планировании любых коммуникаций:
- Кому необходима какая информация и кто имеет разрешение на доступ к этой информации
- Когда необходима данная информация
- Где должна храниться данная информация
- В каком формате должна храниться данная информация
- Каким образом может быть извлечена данная информация
Также при планировании следует учитывать часовой пояс, языковые барьеры и межкультурные различия.
Планы по коммуникациям регулярно должны инспектироваться на актуальность и при необходимости изменяться для обеспечения их применимости.
Управление бизнес коммуникациями
Выбор каналов и методов коммуникаций зачастую не менее важен самой передаваемой информации. Тут следует учитывать несколько факторов:
- Срочность получения информации;
- Простота использования (необходимо чтобы выбранные коммуникационные технологии были понятны участникам коммуникаций, при необходимости можно запланировать соответствующие обучающие мероприятия);
- Секретность и конфиденциальность информации (для секретной информации и информации с грифом «для служебного пользования» стандартные каналы коммуникаций могут не подойти);
- Доступность технологии (необходимо удостовериться в том, что технология, которая требуется для обеспечения коммуникации, является совместимой и доступной для всех участников коммуникаций. Например, используется одна система межведомственного электронного документооборота);
- Организационная среда (необходимо принимать во внимание множество факторов среды: какие типы команд в организации (реальные или виртуальные), культурный и географический состав участников, используемые языки и т.п.)
Непосредственно методы коммуникаций делятся на три большие группы:
- Интерактивные коммуникации.
Это коммуникации между двумя или более сторонами, осуществляющими многосторонний обмен информацией. Данный метод является наиболее эффективным для обеспечения общего понимания определенных вопросов всеми участниками. Метод включает: - Совещания
- Телефонные переговоры
- Мгновенные сообщения
- Видеоконференции и т.д.
- Информирование без запроса.
Информация отсылается определенным получателям, которые нуждаются в ее получении. Данный метод обеспечивает распространение информации, но не гарантирует того, что она будет фактически получена или понята предполагаемой аудиторией. Метод включает: - Письма, заметки, отчеты
- Сообщения электронной почты
- Сообщения голосовой почты
- Пресс-релизы и т.д.
- Информирование по запросу.
Используются для очень больших объемов информации или для очень больших аудиторий и требуют, чтобы получатели обращались к передаваемому содержанию по своему собственному желанию. Метод включает: - Интрасети
- Электронное обучение
- Базы извлеченных уроков
- Хранилища знаний и т. д.
Все вышесказанное подводит нас к тому, что в организации в рамках проводимых ею активностей должны разрабатываться планы коммуникаций. Это может быть как план для общих вопросов независимо от функциональных направлений деятельности и структурных подразделений, так и планы внутри каждой организационной единицы, планы в рамках открытых проектов. Независимо от масштаба разрабатываемого плана коммуникаций все они должны содержать следующую информацию:
Разрабатываемые планы коммуникаций не обязательно должны быть объемными документами. Основной принцип – полезность и применимость, и, как правило, в этой ситуации чем проще и нагляднее будет план, тем больше вероятность его использования.
Наиболее удобным и наглядным инструментом планирования коммуникаций является матрица коммуникаций. Чаще всего она используется при управлении проектами, но как инструмент совершенно универсальна.
Матрица представляет собой таблицу, в которой необходимо ответить на пять простых вопросов:
- Какая информация передается?
- Кто передает информацию?
- Кому передается информация?
- Когда передается информация?
- Как передается информация?
Есть несколько рекомендаций для разработки матрицы коммуникаций:
- необходимо привлекать всех лиц, которые указаны в матрице в качестве отправителей или получателей информации, а также лиц, которые непосредственно не участвуют в коммуникациях, но заинтересованы в их качестве;
- необходимо учитывать все ограничения, связанные с передаваемой информацией;
- методы коммуникации должны быть адекватны содержанию передаваемой информации и требованиям участников коммуникаций;
- глубина разработки матрицы коммуникаций напрямую связана с управленческой потребностью – нет смысла проводить сплошное описание всех возможных моментов коммуникаций, а только те, которые могут повлиять на эффективность работы и достижения запланированных результатов.
В качестве примера можно привести матрицу коммуникаций одного из проектов.
| Статус проекта | Руководитель проекта | Представителю заказчика, куратору | Еженедельно (понедельник) | Электронная почта |
| Обмен информацией о текущем состоянии проекта | Администратор проекта | Участникам проекта | Еженедельно (пятница) | Телефонная связь, электронная почта |
| Документы и информация по проекту | Ответственный по направлению | Администратору проекта и адресаты | Не позже сроков плана-графика | Электронная почта |
| О выполнении контрольной точки | Администратор проекта | Руководителю проекта, оператору мониторинга | Не позже дня контрольного события по плану управления | Электронная почта |
| Отчёт о выполнении блока работ | Администратор проекта | Группе управления, оператору мониторинга | Согласно срокам плана управления | Письменный отчёт, электронная почта |
| Мониторинг реализации проекта | Оператор мониторинга | В проектный офис | В день поступления информации | Письменный отчёт, электронная почта |
| Информация о наступивших или возможных рисках и отклонения по проекту | Администратор проекта, ответственное лицо по направлению | Руководителю проекта | В день поступления информации | Телефонная связь |
| Информация о неустранимом отклонении по проекту | Руководитель проекта | Представителю заказчика, куратору | В день поступления информации | Совещание |
| Обмен опытом, текущие вопросы | Руководитель проекта | Рабочая группа и приглашённые | Не реже 1 раз в квартал | Совещание |
| Приглашения на совещания | Администратор проекта | Участники совещания | В день поступления информации | Телефонная связь, электронная почта |
Александр Шубин,
Методолог центра оценки и кадрового развития
Источник: cdto.work
Управление коммуникациями: основные факторы эффективности
С точки зрения менеджмента, управление коммуникациями – совокупность знаний, деятельности, практик, инструментов и методов необходимых для сбора, передачи, получения, анализа, распространения, хранение информации, имеющей отношение к объекту управления.
318 просмотров
Как и любые процессы управления, коммуникации должны быть взяты под контроль руководства, а значит, должны быть спланированы и управляемы.
Часто управлению коммуникациями уделяют недостаточно внимания в виду того, что коммуникация сама по себе воспринимается как естественная функция человека, которую мы освоили еще в раннем детстве. Но коммуникация – это не есть естественное общение между людьми в чистом виде. Профессиональное общение – это набор правил и норм, определяющих типы передаваемой информации, ее объем, качество, форму и способы передачи. Важно чтобы правильная информация передавалась в нужное время нужным адресатам для планирования и реализации дальнейших действий, направленных на повышение эффективности и достижение результатов.
При планировании коммуникаций должны учитываться все их возможные типы. Если будет упущен хотя бы один, то передаваемая и получаемая информация может быть не полной. Рассмотрим основные типы коммуникаций:
Основные типы коммуникаций
- Внутренние (в рамках организации) и внешние (с заказчиком, поставщиками, другими организациями, общественностью) ;
- Формальные (отчеты, протоколы, брифинги) и неформальные (мессенджеры, электронная почта, текущие обсуждения) ;
- Письменные и устные;
- Вертикальные (с вышестоящими и нижестоящими сотрудниками организации) и горизонтальные (с равными по статусу) ;
- Официальные (информационные бюллетени, годовые отчеты) и неофициальные (недокументируемые коммуникации) ;
- Вербальные (слова и голос) и невербальные (язык жестов и поз) .
Планирование коммуникаций должно осуществляться на основе потребностей и требований заинтересованных сторон в информации, а также имеющихся активов организации. Правильно спланированные коммуникации повышают эффективность и результативность организации, в том числе за счет уменьшения информационного шума, искажения качества передаваемой информации, снижаются временные и ресурсные потери на уточнение и выяснение тех или иных данных.
Есть несколько важных аспектов, которые должны быть учтены при планировании любых коммуникаций:
- Кому необходима какая информация и кто имеет разрешение на доступ к этой информации
- Когда необходима данная информация
- Где должна храниться данная информация
- В каком формате должна храниться данная информация
- Каким образом может быть извлечена данная информация
Также при планировании следует учитывать часовой пояс, языковые барьеры и межкультурные различия.
Планы по коммуникациям регулярно должны инспектироваться на актуальность и при необходимости изменяться для обеспечения их применимости.
Выбор каналов и методов коммуникаций зачастую не менее важен самой передаваемой информации. Тут следует учитывать несколько факторов:
- Срочность получения информации;
- Простота использования (необходимо чтобы выбранные коммуникационные технологии были понятны участникам коммуникаций, при необходимости можно запланировать соответствующие обучающие мероприятия) ;
- Секретность и конфиденциальность информации (для секретной информации и информации с грифом «для служебного пользования» стандартные каналы коммуникаций могут не подойти) ;
- Доступность технологии (необходимо удостовериться в том, что технология, которая требуется для обеспечения коммуникации, является совместимой и доступной для всех участников коммуникаций. Например, используется одна система межведомственного электронного документооборота) ;
- Организационная среда (необходимо принимать во внимание множество факторов среды: какие типы команд в организации (реальные или виртуальные) , культурный и географический состав участников, используемые языки и т. п.) .
Непосредственно методы коммуникаций делятся на три большие группы:
Методы коммуникации
- Интерактивные коммуникации. Это коммуникации между двумя или более сторонами, осуществляющими многосторонний обмен информацией. Данный метод является наиболее эффективным для обеспечения общего понимания определенных вопросов всеми участниками. Метод включает:
- Совещания
- Телефонные переговоры
- Мгновенные сообщения
- Видеоконференции и т. д.
2. Информирование без запроса. Информация отсылается определенным получателям, которые нуждаются в ее получении. Данный метод обеспечивает распространение информации, но не гарантирует того, что она будет фактически получена или понята предполагаемой аудиторией. Метод включает:
- Письма, заметки, отчеты
- Сообщения электронной почты
- Сообщения голосовой почты
- Пресс-релизы и т. д.
3. Информирование по запросу. Используются для очень больших объемов информации или для очень больших аудиторий и требуют, чтобы получатели обращались к передаваемому содержанию по своему собственному желанию. Метод включает:
- Интрасети
- Электронное обучение
- Базы извлеченных уроков
- Хранилища знаний и т. д.
Все вышесказанное подводит нас к тому, что в организации в рамках проводимых ею активностей должны разрабатываться планы коммуникаций. Это может быть как план для общих вопросов независимо от функциональных направлений деятельности и структурных подразделений, так и планы внутри каждой организационной единицы, планы в рамках открытых проектов. Независимо от масштаба разрабатываемого плана коммуникаций все они должны содержать следующую информацию:
Разрабатываемые планы коммуникаций не обязательно должны быть объемными документами. Основной принцип – полезность и применимость, и, как правило, в этой ситуации чем проще и нагляднее будет план, тем больше вероятность его использования.
Наиболее удобным и наглядным инструментом планирования коммуникаций является матрица коммуникаций. Чаще всего она используется при управлении проектами, но как инструмент совершенно универсальна.
Матрица представляет собой таблицу, в которой необходимо ответить на пять простых вопросов:
- Какая информация передается?
- Кто передает информацию?
- Кому передается информация?
- Когда передается информация?
- Как передается информация?
Есть несколько рекомендаций для разработки матрицы коммуникаций:
- необходимо привлекать всех лиц, которые указаны в матрице в качестве отправителей или получателей информации, а также лиц, которые непосредственно не участвуют в коммуникациях, но заинтересованы в их качестве;
- необходимо учитывать все ограничения, связанные с передаваемой информацией;
- методы коммуникации должны быть адекватны содержанию передаваемой информации и требованиям участников коммуникаций;
- глубина разработки матрицы коммуникаций напрямую связана с управленческой потребностью – нет смысла проводить сплошное описание всех возможных моментов коммуникаций, а только те, которые могут повлиять на эффективность работы и достижения запланированных результатов.
Источник: vc.ru
Управление внутренними коммуникациями в компании
Футымский, А. Д. Управление внутренними коммуникациями в компании / А. Д. Футымский. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2023. — № 14 (461). — С. 137-140. — URL: https://moluch.ru/archive/461/101262/ (дата обращения: 05.06.2023).
В статье раскрывается актуальная и значимая на сегодняшний день тема управления внутренними коммуникациями внутри компании.
Ключевые слова : внутренние коммуникации, управление.
Внутренняя коммуникация — это обмен информацией между сотрудниками и руководством. Она может быть устной или письменной, но обязательно должна быть донесена до всех заинтересованных лиц. Она позволяет каждому сотруднику работать над общей целью, а также чувствовать, что у него есть поддержка со стороны руководства.
Однако, если в организации нарушена внутренняя коммуникация, сотрудники не будут эффективно работать, а бизнес будет постоянно переживать кризис. Именно поэтому так важно вовремя наладить внутрикорпоративные каналы связи. В рамках данной статьи мы рассмотрим, как организовать внутреннюю коммуникацию в организации. В широком смысле понятие «организация» применяется к биологическим, социальным и техническим объектам. В научных работах понятие «организация» определяется как:
— внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого; − совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;
— объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур [4].
В этих определениях выделяются три уровня организации: структурный, процессуальный и социально-психологический. А. Файоль, которого считают отцом классического менеджмента, отмечал, что организовывать — значит «строить двойной — материальный и социальный — организм предприятия» [13].
По мнению М. Мескона, чтобы рассматривать некоторую группу как организацию, необходимо наличие, по крайней мере, двух человек, которые считают себя частью этой группы; одной цели (т. е. желаемого конечного состояния или результата), которую понимают как общую все члены данной группы; членов группы, работающих для достижения значимой для всех цели [11]. Отсутствие внутренней коммуникации является одним из самых больших препятствий на пути к сплочению команды. В некоторых компаниях наблюдается дефицит коммуникации между сотрудниками, что может привести к напряженным отношениям в коллективе и даже к конфликтам. Внутренняя коммуникация может быть направлена на изменение поведения человека, его отношение к выполняемой деятельности, на формирование новых личностных смыслов и способов мышления. В зависимости от задач, которые ставит руководитель, внутренняя коммуникация делится на два вида:
- Коммуникации, направленные на повышение эффективности работы сотрудников. Сюда относятся такие коммуникации, как: информирование о целях и задачах, стоящих перед организацией; разъяснение особенностей организационной структуры; предоставление необходимой информации о структуре организации, ее функциях, о ее подразделениях, о том, какие задачи решает каждое из них; доведение до сотрудников решений, принятых руководством, и их реализация; Все больше компаний начали уделять внимание формированию позитивного опыта сотрудников: согласно данным Gallagher [6], 68 % HR-специалистов обсуждают развитие опыта сотрудников на уровне топ-менеджмента. В половине компаний выработаны четкие указания по построению ЕХ, в другой половине над этим работают без формализованных процедур. Особое внимание при формировании EX уделяется таким элементам, как увлеченность сотрудников работой, гибкость в выстраивании рабочего процесса, привлечение и удержание талантов.
- Коммуникации, связанные с формированием корпоративной культуры. К ним относятся: обучение персонала; создание корпоративной системы информирования и обучения; организация системы внутреннего PR.
Обычно у организации имеется несколько целей внутренней коммуникации. Например, для достижения целей подразделения в компании может быть установлена задача по увеличению количества клиентов, а для достижения миссии организации — достижение более высоких продаж. Для достижения этих целей сотрудники должны быть проинформированы о том, как они работают, какие результаты являются ключевыми, какую роль играют в достижении целей организации, а также как можно улучшить свою работу.
Автор книги «Вовлечённость персонала. 7 шагов к пониманию» Анна Егорова пишет о том, что у вовлечённого сотрудника есть несколько признаков.
- Рекомендует компанию в качестве работодателя.
- Прилагает дополнительные усилия (улучшает качество работы, работает сверхурочно, тратит своё время на развитие и обучение).
- Выполняет действия, выходящие за рамки своих функций (проявляет инициативу, выдвигает предложения, работает в новых проектах и так далее). [7]
Термин «вовлечение» (engagement) впервые применил профессор Кевин Томпсон и означает следующее: «Чтобы донести обещание бренда до потребителя, работник должен полностью понимать и разделять ценности бизнеса». [12] Вовлечённость — это физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше. Компании используют исследование вовлечённости персонала для диагностики отношения сотрудников к своей работе и компании, а также для оценки работы менеджеров и HR-служб. Вовлечённость персонала влияет на совокупный доход акционеров, производительность, текучесть кадров и удовлетворённость потребителей.
Цели внутренней коммуникации могут включать в себя следующие результаты: повышение качества работы сотрудников; повышение удовлетворенности работой; повышение производительности труда; повышение лояльности к компании и ее сотрудникам; повышение мотивации сотрудников компании; повышение эффективности использования ресурсов компании; повышение конкурентоспособности компании; повышение эффективности управления компанией; развитие корпоративной культуры компании; повышение квалификации сотрудников; снижение текучести кадров.
Система управления внутренними коммуникациям должна быть ориентирована на реализацию следующих функций:
- Информационно-аналитическая функция — это сбор, обработка и анализ информации, необходимой для принятия управленческих решений, и ее использование для оптимизации внутренней среды компании.
- Коммуникационная функция — обеспечение передачи информации от субъекта управления к объекту управления.
- Функция обратной связи — получение информации от объекта управления и передача информации субъекту управления с целью корректировки принимаемых решений и оценки их эффективности.
Внутренний коммуникационный канал является одним из важнейших элементов корпоративной культуры. Это не только технология, но и стратегия, и стиль, которые позволяют компании вести диалог с клиентами и персоналом.
И хотя использование коммуникаций внутри компании — это неотъемлемая часть стратегии любой организации, не все руководители понимают важность внутреннего канала коммуникации и не уделяют ему должного внимания. Он играет важную роль в становлении и развитии компании.
Использование коммуникаций внутри компании — это неотъемлемая часть стратегии любой организации, которая стремится к успеху. В условиях высокой конкуренции внутренний коммуникационный канал играет большую роль, позволяя компании быть конкурентоспособной на рынке и привлекать новых клиентов. Сегодня процесс коммуникаций становится все более сложным и многогранным.
Поэтому его необходимо правильно организовать. В данной статье мы рассмотрим, как это можно сделать. Коммуникационный канал — это совокупность средств для передачи информации от одного участника к другому.
Если компания использует только один канал коммуникации, то она не может рассчитывать на достижение поставленных целей. В этом случае компания не сможет эффективно управлять коммуникациями внутри организации. Чтобы добиться успеха, необходим целый комплекс коммуникационных инструментов, которые используются вместе с другими каналами.
Инструменты внутренней коммуникации являются одними из важнейших активов компании. Они позволяют не только эффективно доносить до сотрудников компании информацию о ее миссии, ценностях, целях и задачах, но и эффективно управлять ими, обеспечивая обратную связь и вовлеченность персонала в процессы компании.
В качестве инструментов внутренней коммуникации используются:
- Информационные бюллетени (пресс-релизы, отчеты, интервью, стенгазета, газета, журнал и т. п.).
- Электронные средства информации (электронные доски, веб-сайты, электронные рассылки, электронная почта, видеоконференции и т. д.).
- Интервью и выступления руководителей компании (для проведения интервью с руководством организации может быть использован любой из перечисленных выше инструментов).
- Корпоративный календарь.
Анализ внутренней коммуникации в организации показывает, что в компании существует множество различных каналов. В большинстве случаев они имеют прямую и обратную связь. При этом в большинстве компаний существуют только два канала обратной связи: «сверху вниз» (руководитель — подчиненный) и «снизу вверх» (сотрудник — руководитель).
Это происходит потому, что большинство руководителей не могут общаться с подчиненными из-за отсутствия навыков общения. Однако, как правило, все каналы коммуникаций пересекаются, а это может привести к тому, что информация в разных подразделениях будет противоречивой. В такой ситуации очень важно создать канал, который будет обеспечивать своевременную передачу информации. К таким каналам относятся внутренние коммуникации.
Внутренние каналы коммуникации включают в себя внутренние коммуникации компании.
К ним относятся:
— внутренние корпоративные коммуникации;
— коммуникации между подразделениями;
— коммуникация между сотрудниками компании.
Таким образом, работа по управлению внутренними коммуникациями организации разнообразна и достаточно объемна. При этом в ней присутствует как формальный, так и неформальный элементы. Формальный компонент управления внутренними коммуникациями представлен в виде определенных процедур и правил, которые регламентируют общение персонала организации, в том числе и управленцев. В то же время, управление внутренними коммуникациями не сводится только к формальному регламенту.
Поэтому важно учитывать и использовать в своей деятельности различные подходы к управлению, в частности, методы управления, которые применяются в зависимости от конкретного случая, ситуации и специфики организации. Кроме того, необходимо отметить, что при управлении внутренними коммуникациями не следует забывать о существовании внешних коммуникаций, т. е. об отношениях с партнерами, клиентами, поставщиками, государственными органами.
- Асташина, О. В. Коммуникативные стратегии в организации / О. В. Асташина // Вестник науки и образования Северо-Запада России. — 2015.
- Бабосов, Е. М. Особенности коммуникации в организационных моделях различных типов / Е. М. Бабосов, А. А. Трусь // Вестник Московского университета. Серия 18: Социология и политология. — 2015. — № 3. — С. 95–114.
- Данилова А. С. Развитие корпоративной культуры посредством эффективных коммуникаций организации / А. С. Данилова, О. М. Федорова, С. В. Здрестова-Захаренкова // Вестник Северо-Кавказского федерального университета, 2016.
- Деловые коммуникации / Под ред. В. П. Ратникова. — М.: Юрайт, 2017.
- Деловые коммуникации / Под. ред. Т. Ю. Анопченко. — М.: КноРус, 2018.
- Доронина, Е. Б. Повышение эффективности создания и функционирования сложных систем на основе анализа коммуникативных процессов / Е. Б. Доронина // Science Time. — 2016. — № 4. — С. 244–254.
- Егорова, А. Вовлеченные сотрудники / А. Егорова // Бомбора. — 2023.
- Егоршин, А. П. Деловые коммуникации / А. П. Егоршин. — М.: НИМБ, 2015.
- Коноваленко, В. А. Основы интегрированных коммуникаций / В. А. Коноваленко, М. Ю. Коноваленко, Н. Г. Швед. — М.: Юрайт, 2015. — 486 с.
- Конушкина, А. О. Современные коммуникации: организационный подход / А. О. Конушкина, А. В. Федорова // Инновационная наука. — 2015. — № 3.
- Мескон, Майкл Основы менеджмента / Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. — М.: Дело, 2015 . — 704 c.
- Томпсон, К. Революция сотрудников: корпоративный внутренний маркетинг.
- Файоль, А. Общее и промышленное управление / А. Файоль.
Основные термины (генерируются автоматически): внутренняя коммуникация, коммуникация, компания, обратная связь, сотрудник, управление, внутренний канал коммуникации, внутренний коммуникационный канал, корпоративная культура, неотъемлемая часть стратегии любой организации.
Источник: moluch.ru