Управление бизнес процессами это координация деятельности

В своей известной книге Обновление Процессов (Process Innovation) Thomas Davenport определил понятие процесса следующим образом:

Структурированный набор тщательно спланированных мероприятий, разработанных для оказания определенного воздействия на тех или иных клиентов или на те или иные рынки. Процесс предполагает особый акцент на то, как выполняется работа на предприятии, а не на то, что там производится. Таким образом, процесс — это особое упорядочение деятельности во времени и пространстве, имеющее начало, конец и четко определенные затраты и результаты — структуру деятельности.

Данное определение, хотя и не лишено смысла, едва ли объясняет истинную природу бизнес-процессов. В нем, как минимум, нет упоминания о координации. Наше определение звучит так:

Бизнес-процесс — это полный и динамично координируемый набор совместных бизнес-мероприятий, направленных на принесение выгоды клиентам.

Бизнес-процессы имеют ряд характеристик.

• Обширность и сложность. Бизнес-процессы включают сквозной поток материалов, информации и бизнес-обязательств.
• Динамичность — способность реагировать на запросы клиентов и изменяющиеся условия рынка.
• Широкая распространенность и индивидуализация процессов внутри предприятий и между предприятиями. Процессы часто затрагивают многочисленные приложения на технологических платформах разного уровня.
• Длительность — такие процессы, как исполнение распоряжения об «обналичивании средств» или «разработке продукта» могут продолжаться месяцами или даже годами.
• Автоматизация — по крайней мере, частичная, — рутинная деятельность должна, по возможности, выполняться компьютерами для повышения скорости и надежности процессов.
• Являющиеся одновременно деловыми и техническими, IT-процессы — это подвид бизнес-процессов, обеспечивающих поддержку более крупных процессов, включающих работу и людей, и машин. Сквозные бизнес-процессы зависят от распределенных компьютерных систем. Таким образом, модели процессов могут включать модели сети, объектов, управляющую логику, логику сообщений, бизнес-правила, параметры, исключения, трансформации и назначения.
• Зависимость от знаний и суждений людей. Люди выполняют задания, которые являются недостаточно структурированными для того, чтобы выполняться на компьютере или требующими личного общения с клиентами. Также люди осмысливают разнообразную информацию, поступающую по цепочке начисления стоимости, решая проблемы до того, как они начнут раздражать клиентов и разрабатывая стратегии для использования новых возможностей на рынке.
• Скрытость. Во многих компаниях бизнес-процессы осуществляются неосознанно. Они не фиксируются документально, а скрытым образом присутствуют в коллективной истории организации. Если же документальная фиксация и происходит, то осуществляется она независимо от систем, поддерживающих процессы.
• Три наиболее существенные характеристики бизнес-процессов имеют мало общего с очевидными затратами и результатами индивидуальных рабочих заданий. Эти характеристики называются координация, координация и координация. Если деятельность предприятия — это набор индивидуальных заданий, то именно синхронизация и координация этой деятельности превращают ее в бизнес-процесс. Координация — это сложная наука — для ее изучения в школе менеджмента (the Sloan School of Management at MIT) основали центр науки координации (Center for Coordination Science).

Когда-то считалось, что бизнес-процессы должны быть организованы вокруг людей. Под ними подразумевалась работа, связанная с ожиданием звонка от клиента, или работа, которая должна быть выполнена в определенное время («Я буду ждать вашего звонка в 10 часов») или работа, которую нужно передать другому лицу потому, что тот, кто начал работу, заболел или уволился до того, как закончить работу. Но сейчас, замечает Charles Plesums, член корпорации компьютерных наук (Computer Sciences Corporation — CSC) и коалиции по управлению технологическим процессом (the Workflow Management Coalition — WfMC):

Directum RX. Управление бизнес-процессами

Введение в авторский учебный курс Андрея Коптелова — «Управление бизнес процессами»

Развитие и использование технологий процессов продвинулось от простой поддержки маршрутизации работы между людьми до горизонтальной маршрутизации работы между ресурсами. При этом в качестве ресурса может выступать как человек, так и система или даже машина. Маршрутизация осуществляется также и вертикально (контролируя шаги, которые должны осуществляться в каждый момент пути) — например время, когда программы должны запускаться человеком. И, по мере передвижения информации между процессами, обычно происходит интеграция с обрабатывающими системами — что подталкивает технологический процесс в область интеграции приложений предприятия.

Также, самые простые процессы предлагают меньше всего стратегических выгод. Что, если Ford «реконструировал» бы свою проблему трехстороннего совмещения в отделе кредиторских счетов? Координация бизнес-процессов отнюдь не так проста и линейна, как ее изображают в опрятном мире традиционного управления задачами. Бизнес постоянно меняется, он нестабилен и хаотичен, и его задачи должны выполняться исходя из этих условий. Координация требует асинхронного выполнения вложенных задач и параллельных действий, чтобы справиться с многообразными, сложными бизнес-процессами реального мира.

Параллельными могут быть не только задачи, но и принятие решений, распределенные вычисления и движение информации внутри компании и по цепочке начисления стоимости. Но многие компании были проникнуты ограниченной доктриной о реконструкции бизнеса, в рамках которой деятельность и задачи рассматриваются как линейные процессы, истинная сложность которых остается скрытой под внешним блеском. Если же мы признаем, что бизнес-процессы должны включать в себя гораздо более сложные реалии координации, этот подход следует пересмотреть.

Для реализации подхода, предлагаемого ранними исследованиями о процессах, этим исследованиям не хватало «науки о процессах». Сегодняшние исследования процессов исходят из истинной природы бизнес-процессов и связанными с ней проблемами координации.

Источник: www.intalev.ru

Презентация на тему Управление бизнес-процессами

Сущность управления Управление есть осуществление совокупности воздействий на объект, выбранных из множества возможных воздействий на основании программы управления и информации о поведении объекта и состояний внешней среды и направленных

• Главная
• Бизнес и предпринимательство
• Управление бизнес-процессами

Слайды и текст этой презентации

Слайд 1УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ
3. Принципы

административного управления бизнес-процессами
1. Сущность, цели и функции

управления бизнес-процессами

2. Система управления процессами

Слайд 2Сущность управления
Управление есть осуществление совокупности

воздействий на объект, выбранных из множества возможных

воздействий на основании программы управления и информации о поведении объекта и состояний внешней среды и направленных на поддержание или улучшение функционирования объекта для достижения заданной цели.

Слайд 3Управление как отношение
Управление – определенный

тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один

из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй – в позиции объекта управления.

Слайд 4Управление бизнес-процессами как составная часть «управления организацией»
Процессы

не обеспечивают достижения целей случайно или автоматически

– необходимо постоянное и эффективное управление процессами.
Управление процессами относится ко всем процессам внутри организации, и все менеджеры должны усвоить принципы, концепции, подходы и технологии управления процессами.

Под операционным менеджментом понимают область менеджмента, непосредственно связанную с процессами и технологиями производства товаров и услуг.

Слайд 5Управление процессами
позволяет сократить затраты;
может увеличить доходы;
может сократить

потребности в инвестициях;
может стимулировать инновации.

Слайд 6Сущность управления бизнес-процессами

Менеджмент бизнес-процессов – это эффективное

и результативное достижение целей организации посредством исследования,

планирования, организации, координации и контроля над бизнес-процессами.

Системное управление бизнес-процессами – это целостная, «от начала до конца», ориентированная на результат, координация рабочей деятельности с целью создания и доставки покупателю повышенной ценности.

Кроссфункциональный менеджмент (КФМ) позволяет управлять бизнес-процессом за пределами традиционных границ областей функционирования различных подразделений бизнеса. Суть КФМ заключается в координации деятельности различных подразделений и создании синергии между ними с целью достижения высших кроссфункциональных целей и реализации общей политики фирмы.

Слайд 7Управление как функция
Управление – есть

функция системы, направленная либо на сохранение ее

основного качества (т.е. совокупности свойств, утеря которых приводит к разрушению системы), либо на выполнение некоторой программы, обеспечивающей устойчивость функционирования и достижения определенной цели.

Слайд 8Функции управления бизнес-процессами

Слайд 9Система управления
Кибернетическая модель системы управления бизнес-процессом.

4-х компонентная модель системы управления (Г. Попов)

Система управления О. Виханского, А. Наумова.
BPMS (система управления бизнес-процессами)

Управление может осуществляться только в том случае, если
существует реально действующая система, решающая задачи
управления.

Слайд 10Кибернетическая модель системы управления бизнес-процессами
Процессы организации
Процессы потребителя
Процессы

поставщиков
Процессы управления
Цепочки ценности поставщиков
Цепочки ценности фирмы
Цепочки ценности

каналов сбыта

Цепочки ценности потребителей

Слайд 11

4-х компонентная модель системы управления
Владельцы процессов
ИТ
Структура управления
Процесс

управления
Исследование
Цели
Механизм управления процессами
Принципы
Методы
Команды процессов
Планирование
Организация
Активизация
Координация
Контроль
Регулирование
Механизм совершенствования и развития

Процессы постоянного улучшения

Слайд 12Система управления О. Виханского и А. Наумова

система

Структурно-функциональная подсистема
Подсистема саморазвития системы управления

Слайд 13Система, ориентированная на управление процессами

Подсистема стратегического управления

процессного управления
Подсистема мотивации

Подсистема ценностей и целей

управления

Слайд 14Основные элементы системы управления бизнес-процессами

Слайд 15Концепция BPM (Г. Смит, П. Фингар)
Управление бизнес-процессами

в масштабе всей организации
Управление по всем этапам

жизненного цикла продукта
Использование инструментов статистического контроля
Стандартизация посредством моделирования бизнес-процессов
Автоматизация бизнес-процессов
Использование технологии Balaced Scorecard (сбалансированная система показателей)
Использование концепции «колеса Деминга» для совершенствования бизнес-процессов
Нарастающее преобразование
Проектирование бизнес-процессов «сверху вниз» и «снизу вверх»

Источник: thepresentation.ru

BPM против 5 способов координации по Минцбергу

Как создать организацию, которая всегда будет добиваться своих целей? За счет выбора нужного механизма координации работы. К такому выводу пришел в начале 80-ых годов Генри Минцберг, автор классического труда по теории менеджмента«Структура в кулаке: создание эффективной организации». Как теоретические выкладки автора выглядят спустя 40 лет?

Что такое эффективность?

По Минцбергу эффективность — это показатель того, как организация адаптирует свою структуру к внешним условиям и целям. Если цель — массовый выпуск продукции, а условия производства — дешевая, низкоквалифицированная рабочая сила, то эффективная организационная структура должна опираться на стандартизацию.

Соответственно, главной управляющей силой становится техноструктура, которая занимается разработкой и внедрением новых стандартов. Однако из-за этого сама структура управления становится негибкой, теряет маневренность, потому что все усилия менеджмента уходят на контроль подчиненных, которые с маниакальным рвением обязаны следовать установленным стандартам. Описанную выше структуру Минцберг назвал «механистической бюрократией». Современные примеры такой бюрократии — компании McDonalds и Amazon, которые добились выдающихся результатов как раз за счет автоматизации прямого контроля.

Из чего состоит структура организации?

Минцберг полагал, что структура представляет конфигурацию трех элементов.

• ведущего способа координации работы;
• основных типов децентрализации;
• доминирующей структурной части.

«Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач».

Генри Минцберг

Минцберг очень любил цифру пять. Он выделял 5 способов координации, 5 частей организационной структуры и 5 типов децентрализации. Эффективных структурных конфигураций этих элементов также было 5, хотя Минцберг и делал оговорку, что конфигураций может быть гораздо больше, просто для их становления еще не сложились подходящие условия.

Эффективные конфигурации по Минцбергу

С точки зрения BPM (Business Process Management) в приведенной таблице интересна только колонка «Механизмы координации», поскольку, как станет очевидно ниже, основная задача любой структуры — обеспечить оптимальное взаимодействие между людьми, а все остальные элементы таблицы являются производными от этой задачи. Основной вопрос, можно ли создать эффективную организацию, не останавливаясь на каком-то одном типе координационного механизма? BPM показывает, что можно.

5 способов координации

Это центральное понятие всей теории менеджмента по Минцбергу. Разделение труда приводит к необходимости координировать работу людей. Способы координации зависят от сложности поставленных задач и количества людей в коллективе.

• взаимное согласование — простейшая форма координации усилий, которая характерна для простейших же коллективов. Чем больше людей, тем тяжелее им друг с другом договориться.
• прямой контроль — следующий способ координации работы. Согласованность действий достигается за счет того, что один человек несет ответственность за работу всего коллектива, сам распределяет задачи и контролирует их выполнение. Однако руководитель теряет способность эффективно управлять людьми, если в его подчинении находится больше 7–10 человек. Количество задач не позволяет следить за ними в полном объеме, между руководителем и подчиненными нарушается обратная связь, из-за чего организация теряет гибкость и оперативность.

Следующие формы контроля основаны на жесткой стандартизации. Чем более труд формализован, тем проще управлять колективом, а следовательно в подчинении у руководителя может быть большее число людей.

• стандартизация рабочих процессов — стандартизация действий. Весь рабочий процесс описан и основан на прямых инструкциях.
• стандартизация выпуска — имеет значение только результат, а какими средствами он будет достигнут, решает сам исполнитель.
• стандартизация навыков и знаний — право участвовать в трудовых отношениях зависит от квалификации. Работники могут быстро понять друг друга благодаря общности опыта.

Членам небольшой артели легко договориться, как распределить между собой задачи, но врач не может позволить себе во время операции согласовывать каждое свое действие с коллегой. В данном случае взаимодействие поддерживается за счет общих навыков и знаний. Однако сверхсложные задачи опять приходится решать путем согласования. Разработка ядерной бомбы, полет первого человека в космос, принятие политических решений — это большие проекты, в которых задачи можно распределить между участниками только в процессе реализации, а следователь обсуждение вновь основным способом координации усилий.

Должности и управленческая структура

Любой коллективный труд предполагает распределение заданий и контроль результатов, в силу чего появляются должностные обязанности. У Минцберга должность становится основной структурной единицей, а группировка должностных позиций образует своеобразный скелет организации.

• уровень специализации;
• уровень формализации;
• уровень обучения и индоктринации.

По сути Минцберг выделяет два типа должностных позиций — неквалифицированные и профессиональные, и два принципиально различных типа управленческих структур — бюрократические и органические. Для первого типа характерна жестко централизованная система управления и регламентации (вплоть до полной автоматизации). Для второго типа характерны формы самоорганизации и саморегулирования на основе образовательного ценза. В чистом виде ни один из этих типов не встречается.

Способы группирования

Способ группировки должностных позиций является основным средством наладить эффективную работу организации. Структурные единицы группируются таким образом, чтобы упростить задачи прямого контроля и одновременно упростить процесс неформального согласования (а также повысить результативность и обеспечить общность ресурсов, но сейчас это не так важно). Минцберг описывал несколько принципиально различных способов группирования — по функциям и по рынкам.

• группирование по знаниям и навыкам;
• группирование по рабочим процессам и функциям.

• группирование по выпуску;
• группирование по клиентам;
• группирование по месту деятельности.

Есть еще группировка по времени, когда работа организована посменно, но этот способ не является прерогативой ни одного из подходов.

В чем принципиальное различие этих подходов? В отношении к рабочему потоку.

В случае с группированием по функциям зависимости рабочего потока оказываются разорванным в угоду специализации и размеру коллектива. В отделах бухгалтерии, маркетинга, продаж работает небольшое количество профессионалов, которые подотчетны одному руководителю. Руководитель в свою очередь координирует работу с другими отделами через своего непосредственного начальника, однако делает это в ущерб всем остальным обязанностям. Анаталоий Белайчук, BPM-евангелист Comindware, вообще полагает, что иерархически-функциональная структура в принципе не может быть эффективной для компании, в которой работает более 50 человек.

Рыночное группирование замыкает все рабочие потоки в рамках одного отдела, однако это происходит в ущерб специализации, кроме того приводит к дублированию функций. Если раньше один бухгалтер мог обслуживать несколько отделов, то теперь каждый отдел обслуживает один бухгалтер. Зато такие структуры менее подвержены бюрократизации, а их внутренние процессы более изменчивы. Руководство получает возможность решать только стратегические задачи, а не тратить время на бесчисленные согласования или ждать, когда начальство отреагирует очередную просьбу.

Группирование по функциям может соседствовать с рыночной группировкой, как например в дивизионной структуре. Каждый дивизион ориентирован на отдельный рынок (региональный, товарный, клиентский), и при этом имеет собственные функциональные подразделения. Контроль дивизионов осуществляется по выпуску, то есть по выполненным или невыполненным планам.

При чем тут BPM?

У любой структуры существует фундаментальный порок — это координация работы между крупными структурными единицами, особенно на среднем уровне. В условиях фабричного цеха еще можно выстроить все рабочие потоки на одной линии и подчинить работу людей единым стандартам, но работа менеджерского персонала вещь более тонкая и плохо поддается формализации. Рано или поздно появляется дилемма — либо сокращать количество руководителей в ущерб контролю над бизнес-функциями, либо повышать число руководителей, но терять контроль над рабочими потоками.

Минцберг это прекрасно понимал и предложил несколько дополнительных средств координации на уровне линейного менеджмента:

• связующие должностные позиции — если между двумя отделами существует большое количество постоянных коммуникаций, то можно направить их через диспетчера, минуя вертикальные каналы.
• специальные группы и постоянные комитеты — практика бесконечных совещаний по любому проблемному вопросу. В крупных компаниях на линейном уровне для проведения совещаний часто создаются постоянные комитеты с официальными полномочиями.
• менеджеры-интеграторы — тот же диспетчер, но уже с властными полномочиями, которыми раньше обладали разные руководители. Типичный пример — это начальник отделения в больнице, у него есть право управлять врачами, сестрами, санитарами и подсобными рабочими.
• матричная структура — система административного двоевластия. Как остроумно подметил Дж. Гэлбрейт, практически все мы выросли в условиях двоевластия в семье. Матричная структура управления разрушает привычную систему единоначалия, но к ней неизбежно приходится прибегать в рамках проектной деятельности, когда нужно координировать работу руководителей с пересекающимися функциями.

Приведенные средства характерны для начала 80-ых годов. BPM в качестве самостоятельной дисциплины начал формироваться в начале 90-ых для решения все тех же задач координации. Начало 80ых — это начало расцвета неолиберальной экономики, время переноса фабричного производства из капиталистического центра на периферию, смещения акцентов на управление финансовыми потоками.

Линейные отделы начали оперировать в масштабах нескольких континентов, а их внутренняя структура чрезвычайно усложнилась и разрослась. Поэтому традиционные проблемы управления рабочими потоками стали еще острее. Так появилось представление о бизнес-процессах.

Что делает BPM?

Устраняет функциональные разрывы и способствует формализации деятельности в рамках рабочих потоков. BPM по сути выступает еще одним средством координации усилий между различными подразделениями, но при этом лишен ключевых недостатков других методов. BPM регламентирует процессы коммуникации и постановки задач, однако не усложняет организационную структуру за счет введения новых начальников и контроллеров.

Comindware Business Application Platform

Comindware Business Application Platform — это платформа для поддержки BPM в организациях. С ее помощью можно создавать решения, которые будут координировать работу различных подразделений и помогут автоматизировать сквозные бизнес-процессы.

Заказать демо для того, чтобы узнать, как можно управлять бизнес-функциями с помощью Comindware Business Application Platform.

Елена Гайдукова, маркетолог-аналитик. Работает в сфере BPM и автоматизации процессов с 2014 года. В настоящее время является бренд-менеджером решений на базе Comindware Business Application Platform.

Похожие записи:

Опубликовано: 5 апреля 2022 в разделе Аналитика

Лидер среди BPMS на российском рынке

Компания Comindware признана крупнейшим разработчиком систем управления бизнес-процессами среди российских компаний.

Взгляните на цифровую трансформацию глазами ИТ-директора СургутНефтеГаз

Узнайте, как цифровизовать бизнес-процессы в компании с географически распределённой структурой.

Узнайте как создать ИТ-стратегию и -среду, соответствующую современному темпу развития цифрового бизнеса.

Узнайте как правильно автоматизировать бизнес-процессы HR и в короткие сроки получить результат.

Узнайте как правильно автоматизировать процессы в бирюзовой компании и быстро получить результат.

Попробуйте инновационную платформу для разработки и запуска бизнес-приложений Comindware Business Application Platform

Попробуйте полнофункциональ­ное решение для управления бизнес-процессами

Случайные статьи

• ITSM система
• “Болевые точки” классических BPMS и решения
• Три способа избежать хаоса в делах при управлении малым бизнесом.
• Продукт Comindware в основе системы управления финансами предприятия
• Service Desk: автоматизация управления ИТ- и бизнес-услугами
• Цифровая трансформация HR в КРОК
• Как выглядит современная корпоративная система

Полезные страницы

• Современная BPM система
• Преимущества системы автоматизации бизнес-процессов
• CRM система с функционалом BPMS
• Карта Блога

Источник: www.comindware.ru