Управление бизнес процессами это способ качественного выполнения требований заказчика

Процессный подход – наиболее действенный метод организации эффективной работы компании, начиная с конца 70-х годов прошлого века по настоящее время, и есть все основания полагать, что таковым он останется еще очень и очень долго. Суть процессного подхода – представление деятельности организации как набора взаимосвязанных бизнес-процессов . Подробнее тут

Анализ процессов следует понимать в широком смысле: в него включается не только работа с графическими схемами, но и анализ всей доступной информации по процессам, измерения их показателей, сравнительный анализ и т. д.

Классификация видов анализа процессов приводится на рис. 1.
Рис. 1. Классификация видов анализа бизнес-процессов

Можно выделить несколько методик субъективной оценки процессов. Во многом такие методики были разработаны в трудах основоположников и последователей методологии реинжиниринга бизнес-процессов, например у Хаммера и Чампи, Робсона и Уллаха и т. д. Кроме того, для качественного анализа процессов могут быть использованы общеизвестные методы анализа: SWOT-анализ, анализ при помощи Бостонской матрицы и другие.

Методы графического анализа процессов менее проработаны. В известной нам литературе их классификация не встречается. В связи с этим мы предлагаем и рассматриваем собственную простейшую классификацию методов графического анализа процессов.

Дополнительно к указанным методам мы предлагаем еще один метод количественной оценки процессов, основанный на анализе соответствия процесса типовым требованиям по его организации.

В настоящее время широкое распространение получили такие методы количественного анализа, как имитационное моделирование процессов и АВС-анализ процессов (операционный анализ затрат). Они в рамках книги рассматриваться не будут, так как их использование на практике предполагает большие затраты и длительное время выполнения проектов в организациях. На наш взгляд, использование данных методов в организациях, не имеющих четкой регламентации процессов и средств измерения их показателей, является нецелесообразным. Поскольку большинство российских предприятий находится именно в таком состоянии, то применение имитационного моделирования и АВС-анализа для них преждевременно.

SWOT-анализ процесса

SWOT-анализ процесса предполагает выявление его сильных и слабых сторон, возможностей улучшения и угроз ухудшения. SWOT-анализ в формате Excel .

Табл. 1. Пример SWOT-анализа процесса
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Есть руководитель — лидер.
2. Высокое качество продукции процесса.
3. Наличие квалифицированных кадров.
4. Высокая степень автоматизации
1. Клиенты не удовлетворены сроками поставки продукции.
2. Частичное дублирование функций.

3. Нет системы измерения показателей эффективности процесса.
4. Нет должностных инструкций на ряд исполнителей
Возможности
Угрозы
1. Повышение эффективности за счет внедрения системы CRM.
2. Снижение накладных расходов.
3. Сокращение сроков выполнения заказов за счет дальнейшей автоматизации
1. Потеря клиентов вследствие длительных сроков поставки.

2. Снижение качества продукции.
3. Большая зависимость от личностей исполнителей процесса
SWOT-анализ процесса можно проводить следующим образом:

• провести анкетирование руководителей и специалистов организации;
• обработать результаты анкетирования, оценивая количество сходных по смыслу ответов и формируя рейтинг ответов;
• построить таблицу SWOT-анализа процесса.

SWOT-анализ — это инструмент для качественной предварительной оценки процесса. Полученные на его основе данные могут быть использованы в дальнейшем для выяснения причин низкой эффективности процесса и определения характеризующих его показателей.

Анализ проблем процесса: выделение проблемных областей

Выделение проблемных областей — простейшее средство качественного анализа процесса. Основное назначение этого способа анализа состоит в том, чтобы определить направления дальнейшего более углубленного анализа. Для выявления проблемных областей следует сформировать укрупненную схему процесса, отобразив на ней основные группы выполняемых функций и их исполнителей.

После этого на схеме нужно указать проблемные области и дать их краткую характеристику. На рис. 2 приводится пример такой схемы процесса.

Выявление проблемных областей осуществляется путем интервьюирования руководителей и сотрудников, участвующих в рассматриваемом процессе. Так, на примере рис. 2 проводилось анкетирование сотрудников РСУ — ремонтно-строительного управления предприятия. Полученный процесс ремонтов оборудования на верхнем уровне состоит из семи групп функций. Каждую из них выполняют определенные подразделения.

На рис. 2 показаны четыре проблемные области. Первая из них связана с закупкой оборудования, вторая — с привлечением подрядчиков, третья — с выполнением ремонтов, четвертая — с осуществлением расчетов за выполненные работы и оборудование. Приводятся краткие формулировки проблем для каждой проблемной области.

Рис. 2. Проблемные области процесса

Полученная таким образом схема процесса может служить предметом для обсуждения и анализа при выполнении проекта реорганизации процессов. Так, например, информация о наличии проблем по выполнению ремонтных работ может быть рассмотрена более детально: каков порядок выполнения ремонтов, как и кем отпускаются материалы и запасные части, как ведется учет, кто отвечает за контроль смет, кто оперативно управляет процессом и т. д. Выделение проблемных областей, таким образом, является средством акцентирования внимания руководителей и экспертов на определенных фрагментах процесса.

Ранжирование процессов на основе субъективной оценки

Ранжирование процессов выполняется на подготовительной стадии проекта, когда необходимо дать характеристику каждому крупному процессу организации и принять решение, какие из них следует улучшать в первую очередь. Подробно об этой методике можно прочитать в [5].

Существует несколько подходов к ранжированию процессов. Мы рассмотрим простейшую методику. На первом этапе необходимо составить перечень основных процессов организации. Затем формируется таблица следующего вида (табл. 2):

Табл. 2. Ранжирование процессов организации
Важность процесса/состояние процесса
Высокая эффективность
Средняя эффективность
Низкая эффективность
Очень важный процесс
Важный процесс
Второстепенный процесс

Анализ табл. 2 показывает, что процесс 2 очень важен для деятельности организации и в то же время наименее эффективен. Таким образом, в первую очередь необходимо направить усилия на анализ и реорганизацию процесса 2. Для каждой организации табл. 2 будет заполнена по-разному. Более того, с течением времени расположение процессов в ячейках таблицы меняется.

Следует отметить, что ранжирование процессов при помощи такой таблицы весьма субъективно. Долгосрочные проекты по улучшению деятельности организации не могут базироваться на использовании подобных методов анализа. Указанный метод обычно применяется при проведении семинаров-тренингов для руководителей, совещаний, мозговых штурмов и подобных мероприятий, цель которых состоит в осуществлении быстрого анализа ситуации с процессами предприятия на основе качественных показателей.

Анализ процесса по отношению к типовым требованиям

Любой процесс организации можно анализировать с точки зрения удовлетворения некоторым требованиям. В настоящее время в мире нет специализированных стандартов, регламентирующих требования к процессам бизнеса (ИСО/МЭК 15504-2:2003). Предлагаемая ниже структура требований к организации процесса разработана нами с учетом требований стандарта ИСО 9001.

Стандарты ИСО серии 9000 рекомендуют использовать цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) для создания системы постоянного улучшения процесса. Мы считаем, что применение данного цикла также является обязательным требованием, которое необходимо предъявлять к процессам.

Кроме указанных выше требований, процесс должен включать известную схему управления по отклонениям: «планирование процесса — выполнение процесса — учет — контроль — принятие решений».

Итак, типовой процесс должен, на наш взгляд, удовлетворять следующим группам требований:

• регламентация всех составляющих процесса;
• использование цикла постоянного улучшения процесса PDCA.

Требования к организации процесса, учитывающие рекомендации стандарта ИСО 9001, представлены в табл. 3.

Табл. 3. Вопросник для анализа процесса по отношению к типовым требованиям

При проведении анализа процесса должна быть собрана информация согласно требованиям табл. 3. Выполнение такой работы может быть целесообразным при осуществлении проекта реорганизации процессов на предприятии. Процесс подвергается анализу на наличие цикла PDCA. Напомним, что цикл PDCA создается вокруг процесса, как показано на рис. 3. Назначение функций цикла постоянного улучшения процесса показано в табл. 4.

Рис. 3. Цикл PDCA
Табл. 4. Цикл PDCA для процесса
Функция цикла PDCA

Описание
Планирование процесса
Группа функций по планированию:
Анализ процесса
Группа функций по анализу:
Улучшение процесса

Группа функций по улучшению процесса за счет изменения:

• регламентирующих документов процесса
• персонала
• инфраструктуры

Процесс должен быть подвергнут анализу с точки зрения наличия цикла управления по отклонениям. Этот цикл включает пять групп функций процесса, назначение которых показано в табл. 5.

Табл. 5. Функции цикла управления
Функция цикла управления
Описание
Планирование
Группа функций по технико-экономическому и финансовому планированию выполнения работ по процессу

Выполнение

Группа функций по выполнению процесса (примеры: подготовка документа, производство продукции и т. д.)

Группа функций по регистрации фактической информации по выполнению процесса
Группа функций по контролю выполнения плановых показателей деятельности в сравнении с фактическими
Принятие решений

Группа функций по подготовке и принятию управленческих решений на основании данных по отклонениям от плановых показателей деятельности

Схема цикла управления по отклонениям показана на рис. 4.

Если в результате анализа выясняется, что процесс удовлетворяет всем указанным выше трем группам требований, то организацию процесса можно считать удовлетворительной. Дальнейшая работа по улучшению такого процесса будет заключаться в анализе и улучшении его показателей.

Визуальный анализ графических схем процесса

Визуальный анализ графических схем процессов имеет ряд существенных ограничений. Дело в том, что процесс представляет собой сложный объект, описать который в виде одной графической схемы невозможно. Любая графическая схема процесса будет отображать информацию в соответствии с выбранным средством описания (нотацией).

Любые ошибки или недоработки при формировании графической схемы приводят к невозможности эффективного анализа. Например, при описании процесса аналитик забыл указать несколько входящих и исходящих документов. Визуальный анализ может, конечно, указать на их отсутствие, но эта информация ничего не дает для дальнейшего улучшения процесса, так как эти документы существуют.

Вторым аспектом, который следует подчеркнуть, является наличие знаний об идеальном процессе. Глядя на графическую схему процесса, можно сделать определенные выводы об отсутствии каких-то нужных элементов только на основе практического опыта и знаний лучших отраслевых решений, опыта других предприятий, требований стандартов. Найти экспертов с таким опытом, да еще со знанием нотаций описания процессов, достаточно сложно. Этот факт также ограничивает эффективность визуального анализа.

Сделав вводные замечания, рассмотрим основные подходы к анализу графических схем процессов. Отметим, что все приведенные ниже виды анализа можно было бы выполнить, не используя графические схемы.

В первую очередь схему процесса можно подвергнуть анализу с точки зрения входов и выходов. Анализ входов/выходов состоит их двух частей:

1. Анализ потребности во входах/анализ потребности в вы ходах.
2. Анализ неиспользуемых выходов.

Анализ потребности во входах выполняется следующим образом. Последовательно рассматривается каждая функция процесса, выполняется ее содержательный анализ. Определяется состав необходимой для этого информации. Проводится проверка, есть ли данная информация во входящих документах.

Если нужные сведения не содержатся ни в одном документе, это может означать отсутствие необходимого для выполнения функции документа. Иллюстрация к указанному алгоритму показана на рис. 5.

Рис. 5. Выявление потребности во входах

Аналогично выполняется анализ по материальным входам, персоналу, инфраструктуре.

Очевидно, что если в какой-то части процесса мы обнаружили недостаток входящего документа, необходимо определить функцию, для которой он является выходом. Поиск таких функций (процессов) по схемам моделей вряд ли возможен. Проще опросить соответствующих исполнителей и найти поставщиков нужной информации. Далее выяснить, почему данная информация не оформляется документально и не передается заинтересованному в ее получении должностному лицу. Сказанное иллюстрирует рис. 6.

Рис. 6. Выявление потребности в выходах

Анализ неиспользуемых выходов означает поиск тех выходов процесса (функции), которые не используются в других процессах (функциях). Практика показывает, что на предприятиях существует достаточно много документов, которые формируются, но в дальнейшем либо не используются, либо используются формально. Последний случай означает, что документ может подготавливаться, передаваться по назначению, а далее просто попадает в соответствующую папку и пылится там годами. Такие документы можно смело относить к неиспользуемым. По крайней мере, на них следует обратить внимание и по возможности от них избавляться.

Источник: actually.pro

Технология анализа и оптимизации бизнес-процессов

Метод согласования результатов работ бизнес-процесса с требованиями клиентов

Следующим методом оптимизации бизнес-процессов, который наиболее часто применяется на практике и дает эффективные результаты, является метод согласования результатов работ бизнес-процесса с требованиями потребителей. Данный метод основан на применении модели «Поставщик-производитель-клиент» (см. рис. 17).

Рисунок 17. Модель «Поставщик–производитель — клиент»

После разработки схемы бизнес-процесса «как надо» следует пройтись от конца процесса к его началу и последовательно для каждой работы бизнес-процесса применить модель «Поставщик-производитель-клиент».

На первом шаге данная модель применяется для последней операции бизнес-процесса в рамках чего нужно определить, кто является клиентом последней работы бизнес-процесса и изучить его потребности.

Необходимо отметить, что это применимо в том случае, если выход и клиент последней работы бизнес-процесса являются первичными. Часто бывают ситуации, когда в описанном бизнес-процессе выход и клиент последней операции являются вторичными. Подстраивание бизнес-процесса под требования вторичного клиента является менее приоритетной задачей и должно осуществляться после того, как процесс подстроен под требования первичного клиента. В этом случае в бизнес-процессе нужно найти работу, выход и клиента, которые являются первичными и применять данный метод нужно именно к ним.

Если оптимизируется бизнес-процесс продаж, нужно исследовать внешнего клиента, проведя внешние маркетинговые исследования. В рамках данных исследований нужно четко сформулировать, кто является потребителем, на какие группы, обладающие отличительными свойствами и потребностями (сегменты), их можно разделить, составить портрет потребителя и четко сформулировать его потребности и требования к продукту. На данном шаге нужно осознавать, что подстроить бизнес-процесс под требования любого клиента практически невозможно. Если это попытаться сделать, то бизнес-процесс получиться универсальным, а значит сложным и неэффективным. В данном случае нужно применить принцип Парето 20 на 80 и взять для рассмотрения только приоритетных потребителей или их сегменты.

После определения и формулировки требований к продукту бизнес-процесса нужно сделать так, чтобы сотрудник компании, отвечающий за работу бизнес-процесса, выходом которой является данный продукт, скорректировал технологию или параметры выполнений данной работы таким образом, чтобы продукт соответствовал требованиям клиента. Часто это не достигается корректирующим воздействием только на одну работу бизнес-процесса.

Нужно провести корректирующие воздействия на ресурсы, которые данная работа использует и которые в свою очередь являются выходом или продуктом предшествующей операции бизнес-процесса. Поэтому сотрудник компании, отвечающий за рассматриваемую работу бизнес-процесса, должен сформулировать требования к ресурсам и предъявить их сотруднику компании, отвечающему за предшествующую операцию и являющемуся поставщиком. Следующим шагом будет применение метода согласования результатов с требованиями для предшествующей операции и т.д. Таким образом, нужно пройтись по всему бизнес-процессу от его конца к началу и поочередно для каждой операции применить данный метод.

Для внутренних клиентов бизнес-процесса, технология остается той же самой и даже упрощается за счет того, что сформулировать требования внутренних клиентов намного проще, чем внешних.

Рассмотренная последовательность шагов по согласованию результатов с требованиями имела направление движения от конца, или клиента процесса, к его началу, или поставщику. Такой способ применим в случае, если модель ведения и управления бизнесом компании является «тянущей», т.е. строится от требований клиента. В данном случае образно говорят, что клиент является паровозом, который стоит впереди состава и тянет за собой вагоны. Большинство бизнесов функционируют именно по такой схеме.

Тем не менее, встречаются бизнесы, которые ввиду не окончательно сформировавшихся рынков, на которых они работают, функционируют и должны управляться по другой модели – «толкающей».

Для таких бизнесов узким местом является не клиент, а поставщик под которого выстраивается весь бизнес-процесс. Многие бизнесы, которые создавались в России в период последнего десятилетия, например, бизнесы, занимающиеся дистрибуцией импортной продукции, оказались в ситуации, в которой спрос был неограничен и товары, привезенные в Россию раскупались клиентами за считанное время. Соответственно узким местом для них являлся не клиент, а поставщик, и конкурентная борьба для данных отраслей велась за поставщика. Системы управления таких компаний строились по толкающей схеме, планирование деятельности велось от закупок — первый план, который составлялся, являлся планом закупок. Все остальные планы — продаж, запасов и прочие формировались на его основе.

Для таких компаний, оптимизацию бизнес-процессов на основе метода согласования результатов с требованиями нужно проводить в обратную сторону: от начала к концу или от поставщика к клиенту бизнес-процесса. Такая модель, называется толкающей и образно представляется так: поставщик является паровозом, который стоит сзади состава и толкает вперед вагоны, стоящие перед ним.

В общем случае оптимизация бизнес-процессов должна проводиться от узкого места. Например, производственные компании, у которых узким местом являются производственные мощности, вынуждены частично требования к процессам продаж и закупок формировать от процесса производства.

Интересная ситуация с использованием периодически меняющихся моделей управления имела место в одной торговой компании. Ввиду большой сезонности спроса и ограниченной проходимости склада в данной компании постоянно происходило затоваривание складских помещений в зимний период года. Большую часть года компания работала по тянущей модели и узким местом являлся клиент.

В зимний период в моменты затоваривания склада узким местом становился склад и компания оперативно меняла модель управления с тянущей на тянуще-толкающую. При данной модели управления склад диктовал требования для бизнес-процессов продаж и закупок. Складские возможности в это сложное для компании время диктовали какой товар в первую очередь нужно продать, а закупку какого товара нужно притормозить, чтобы оптимизировать текущую прибыль компании в условиях ограниченной проходимости склада. На основе этих расчетов формировались планы продаж и закупок на зимний период, а также отпускные цены на товары, которые попадали в группу, характеризующуюся низким отношением наценки к занимаемому товаром физического объема.

Несмотря на данные случаи, имеющие место в российских компаниях, на развитом конкурентном рынке узким местом всегда будет клиент. Поэтому при построении бизнеса и улучшении бизнес-процессов нужно ориентироваться на тянущую модель и применять метод согласования результатов с требованиями в направлении от клиента к поставщику бизнес-процесса.

Источник: hr-portal.ru

Управление бизнес-процессами

Понятие бизнес-процесса многозначно и нет устоявшегося опреде­ления. Формализовано — это некий ограниченный комплекс деятель­ности, характеризуемый такими понятиями, как вход, процесс, вы­ход, управление, поставщик процесса, клиент процесса (понятия рас­смотрены далее).

Рассмотрим различные, по смыслу схожие определения биз­нес-процесса, которые в совокупности описывают понятие:

Бизнес процесс — это иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов. Продукция пони-

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

мается в широком смысле, в том числе и материальная продукция, продукция интеллектуального труда, оказание услуг.

Под бизнес процессом в широком смысле понимается структури­рованная последовательность действий по выполнению определенного вида деятельности на всех этапах жизненного цикла предмета деяте­льности — от создания концептуальной идеи через проектирование к реализации и результату (сдача в эксплуатацию объекта, поставка продукции, оказание услуги, окончание определенной фазы деятель­ности), т. е. системно-замкнутый процесс.

Бизнес-процесс представляет собой набор взаимосвязанных биз­нес-процедур (видов деятельности), которые потребляют ресурсы (в широком смысле — и материальные, и интеллектуальные, и пр.) и в результате которых производится определенная группа продукции (в широком смысле — промышленная продукция, построенный объект, информационная продукция, управленческое решение и пр.), товаров и услуг, ценная для потребителей. Все бизнес процессы существуют для выполнения функций бизнеса/организации и должны соответст вовать установленной иерархии целей и стратегий.

Бизнес процесс — совокупность бизнес-операций, множество внут­ренних видов деятельности, начинающихся с одного или более вхо­дов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту (клиент — не обязательно внешний по отношению к организации, это может быть подразделение организации, конкретный сотрудник или менеджер). Назначение каждого бизнес процесса состоит в том, что­бы предложить клиенту товар или услугу, т. е. продукцию, удовлет­воряющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Под продукцией в данном случае понимается результат бизнеса, имеющий ценность, материальную или нематериальную, для конкретного кли­ента. Соответственно, услуги можно рассматривать как частный вид продукции. Бизнес процессами называют операции по изменению со­стояния нематериальных активов, материальных ценностей и финан совых потоков.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

• процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

• процессы планирования и управления;

• процессы преобразования. Бизнес-процесс характеризуется:

• существующей технологией реализации бизнес-процесса;

• существующей структурой бизнес-системы;

• средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т. п.,
обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процес сов являются:

• количество производимой продукции заданного качества, оплачен­ное за определенный интервал времени;

• количество потребителей продукции;

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

• количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

• стоимость издержек производства продукции;

• длительность выполнения типовых операций;

• капиталовложения в производство продукции.

В кибернетике есть понятие «черного ящика» — системы, в кото­рой внешнему наблюдателю доступны лишь входные и выходные ве­личины, а структура и внутренние процессы неизвестны. Если рас­сматривать предприятие как «черный ящик», то любое предприятие выполняет единственный бизнес-процесс, преобразующий имеющиеся в его распоряжении ресурсы — сырье, труд, капитал, информа­цию — в конечный продукт, поставляемый заказчику.

В действительности, предприятие имеет до 20 ключевых биз нес-процессов, от выполнения которых зависит его успех на рынке. Общее же количество бизнес-процессов предприятия может достигать нескольких сотен. Приведем восемь основных категорий бизнес про­цессов, которые наиболее часто встречаются в организациях.

1. Разработка продуктов.Обычно включает процессы, которые собирают требования, потребности и ожидания заказчиков и кото­рые разрабатывают продукты и услуги, удовлетворяющие этим тре­бованиям.

2. Маркетинг и сбыт.Разработка рекламы и других видов про­движения товаров, ценообразование, упаковка и документация. Про­цессы сбыта включают привлечение новых, обслуживание существую щих заказчиков и все процессы, связанные с продажей товаров.

3. Снабжение.Включает приобретение материалов и услуг.

4. Производство.Включает процессы, преобразующие входы, по­лученные снабжением, в выходы, которые предлагаются для сбыта. В обслуживающих организациях включает процессы, посредством ко­торых заказчику оказываются услуги.

5. Сервис.Включает все послепродажные виды деятельности, ко­торые выполняются для обслуживания, ремонта, обновления и мо дернизация проданных ранее продуктов.

6. Доставка.Включает процессы по перевозке и доставке про­дуктов к заказчику.

7. Управление.Включает процессы стратегического планирова­ния, бизнес-планирования и финансового контроля.

Подход к менеджменту с точки зрения управления бизнес-процес­сами требует определенной ломки стереотипов, к какой бы области управления предприятием это не относилось. Руководители предпри-

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

ятий должны осознать, что работа в организации не движется вверх и вниз, а течет горизонтально от подразделения к подразделению.

Пример. Практическая ценность процессного подхода была определена в ходе реструктурирования кондитерской фабрики «Саратовская». Проведенное в начале 1999 г. всестороннее управленческое обследование предприятия показало серьезные разрывы и дефекты в цепочке «сырье — технология — продукция — рынок». Види­мыми проявлениями отсутствия системы управления маркетингом на предприя­тии были узкий ассортимент, непривлекательный внешний вид продукции, отсут­ствие «раскрученной» торговой марки и др. Истинная причина заключалась в том, что бизнес-процессы фабрики не были приспособлены к условиям конкурент ной рыночной борьбы.

На основе разработанного плана по реструктурированию предприятия в тече­ние 1999 г. руководству предприятия удалось радикально изменить ключевые биз­нес-процессы предприятия. При этом основной упор на первом этапе был сделан не только на создание системы управления маркетингом, но и на ее глубокое вне Зрение во все подразделения предприятия. Изменению подверглись процессы разра­ботки новых видов продукции (особенно в части рецептуры и упаковки), снабже­ния, технологического контроля качества и дистрибуции готовой продукции. Были заново спроектированы и внедрены бизнес-процессы мониторинга поставщиков и основных конкурентов, исследования покупательских предпочтений, продвижения товаров и торговой марки.

Все изменения бизнес-процессов были формализованы в новой организационной структуре предприятия и закреплены соответствующими положениями и должно стными инструкциями. Логическим следствием указанных изменений было созда­ние отдела маркетинга, который в настоящее время является основным механиз­мом реализации запросов и пожеланий потребителя во всех ключевых бизнес-про цессах. Практически полученными результатами были трехкратное увеличение объема реализуемой продукции, существенное расширение ассортимента, рост торговой сети и улучшение имиджа фабрики на рынке.

Бизнес-процесс представляется как некий объект (без рассмотре­ния его внутренней структуры) и характеризуется понятиями, проил­люстрированными на рис. 6.2.1.

Основная цель бизнес-процесса — преобразование входа, т. е. входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процес са, в в ы х о д, т. е. результат, продукцию процесса.

Ресурсами или входами процесса могут быть материально-техни­ческие, энергетические, человеческие, информационные ресурсы.

Основной «начинкой» бизнес-процесса является процессор или функция преобразования. Процессор — это совокупность подпроцес

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

сов, работ, операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Процесс осуществляется с помощью определенного меха­низма (способа, технологии).

Ресурсы (входы) поступают в процесс не все одновременно. На­пример, при оклейке стен обоями (процесс) сначала поступает ре­сурс — штукатурка для выравнивания стены (подпроцесс), затем клей и обои для собственно оклейки и т. д.

Таким образом, входы процесса могут быть первичные и вторич­ные: первичные входы поступают на начало процесса, вторич­ные — появляются в ходе реализации процесса на составляющих процесс подпроцессах.

Выходы также могут быть первичные и вторичные: первичный выход — это прямой, запланированный результат реализации процес са, вторичный выход — это побочный продукт процесса, не являю­щийся его главной целью.

Процесс происходит не сам по себе, он управляется (т.е. орга­низуется, планируется, контролируется) и производится конкретным исполнителем (группой).

В процессе участвует ряд участников (отдельных специалистов или групп). На входе процесса участником является поставщик про­цесса, тот, кто предоставляет входящие ресурсы ( входящие ресурсы могут быть результатом предыдущего процесса). Например, для об­работки детали (процесс) на вход должна поступить заготовка, по­ставщик процесса — склад материалов и поставка заготовки является складским процессом.

Бизнес-процесс производится для кого-то (для чего-то), тот, кто потребляет результат процесса является клиентом процесса. В прин­ципе целью процесса является удовлетворение требований клиентов процесса. Клиенты могут быть:

первичные — те, которые получают первичный выход;

вторичные — те, которые находятся вне процесса и получают вторичный выход;

косвенные — те, которые не получают первичный выход, но яв­ляются следующими в цепочке его использования;

внешние — те, которые находятся вне данной организации, но по­лучают выход процесса;

потребители — конечные пользователи выхода процесса.

Если рассматривать эту модель применительно к линии по производству де-тали D, то первичным поставщиком этого процесса будет отдел снабжения, вто­ричным — отдел главного конструктора (спецификации, требования) и плано­во-экономический отдел (производственный план). Первичным клиентом является сборочный конвейер по производству автомобилей, косвенным — отдел сбыта, вторичным клиентом — например, службы главного инженера, поскольку основное производство постоянно инициирует процессы технического сопровождения, плано­во-предупредительных ремонтов и т. п. Во внешней среде внешним клиентом явля­ется дилер по продаже автомобилей, а внешним косвенным — будущий владелец автомобиля, в котором установлена деталь D.

Процессы могут быть основными и вспомогательными. Основные процессы — это процессы текущей деятельности компании, резуль-

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

татом которых является производство выходов, требуемых внешними клиентами. Вспомогательные процессы обеспечивают эффективную реализацию первичных процессов.

Процессы могут быть внешними или внутренними. Внешним на­зывается процесс, имеющий вход и/или выход вне фирмы, внутрен ним — процесс, находящийся целиком в рамках одной организации.

Анализ процессов управления начинается с выявления процессов, а выявление процессов — с определения границ процессов. Граница ми процесса являются входы и выходы процесса. Первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы — верх­нюю границу, первичные выходы — конечную границу процесса и вторичные выходы — нижнюю границу процесса.

Определение границ процесса управления является не простой за­дачей. Для того чтобы выявить объективно существующий процесс, а не произвольно сгруппированные работы, необходимо понимание основной цели процесса и технологии его реализации.

Управление бизнес-процессами в производстве стало первой обла­стью успешного применения набора методов, которые впоследствии получили название «процессный подход». Еще в начале XX в. Фре дерик У. Тейлор обратил внимание на то, что производительность зависит не только от физических данных рабочих, но и от последо вательности и содержания операций, которые они выполняют. Усо вершенствовав эту последовательность путем выбрасывания непроиз водительных операций и подбора способов их наиболее эффективно го выполнения, он смог добиться значительного повышения произво­дительности.

Параметры процесса

По сравнению с традиционным подходом процессы обладают и другими преимуществами. Действительно, трудно или невозможно измерить достоинства иерархической структуры, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют дело с четко оценивае мыми параметрами. Различают качественные и количественные пара­метры бизнес-процесса. Качественными параметрами процесса при нято считать эффективность, результативность и адаптируемость.

Результативность (effectiveness) описывает, что производится в отношении к тому, чего хотят или ожидают заказчики. Результатив­ность можно улучшить через улучшение продуктов или услуг (выхо дов), которые предприятие поставляет на рынок. В зависимости от ситуации результативность может быть улучшена перепроектировани­ем процессов или перепроектированием продуктов и услуг.

Эффективность (efficiency) описывает, как хорошо выполняются процессы. Улучшение эффективности может быть достигнуто только через улучшение процессов. Предприятие может улучшить эффектив­ность, например, сокращая затраты или продолжительность биз­нес-процессов. Иногда результативность называют внешней эффек тивностью, измеряющей достижение целей организации, а просто эф

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

фективность — внутренней эффективностью, экономичностью, изме­ряющей наилучшее использование ресурсов и оптимизацию процессов в организации.

Адаптируемость (adaptability) говорит о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде. Признание адаптируемости пришло совсем недавно. Сегодня биз­нес-процессы, для того чтобы служить достижению целей, не могут быть застывшими, как раньше. Понимание аксиомы о том, что изме­нения неизбежны и что бизнес процессы могут и должны адаптиро­ваться, краеугольный камень в проектировании надежного биз­нес-процесса.

К количественным параметрам бизнес-процесса относятся производительность, длительность (или продолжительность), стой мость, количество входов и выходов.

Производительность (productivity) — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.

Длительность (process time, cycle time) — это время, которое не­обходимо для выполнения процесса, или, другими словами, проме­жуток времени между началом процесса и его завершением.

Стоимость процесса (process cost) — это совокупность всех за трат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса.

Деятельность по разработке модели существующих бизнес-процес­сов направлена на создание образа существующего состояния биз­нес-процессов, т. е. создания модели «как есть», и состоит из следу ющих работ:

• сбор информации о процессах;

• построение структурной модели процессов;

• детальное моделирование процессов;

Источник: megaobuchalka.ru