В международном менеджменте вопросы корпоративной культуры и управления человеческими ресурсами занимают важное место. Основные управленческие решения реализуются через кадровое наполнение и эффективную культуру.
Наибольший интерес представляет изучение крупных и сверхкрупных компаний (МНК и ТНК), где формируются оригинальные подходы к управлению человеческими ресурсами (УЧР). При этом важны особенности УЧР в международной среде в отличие от «домашнего» подхода к работе с персоналом. Основные факторы, которые оказывают влияние на выбор типа кадровой политики и культурных аспектов управления;
• местоположение фирмы и ее филиалов;
• «базовая» культура фирмы;
• характер операций на рынке;
• политика, правила и процедуры международной фирмы.
Основные категории, определяющие нравственный портрет международной фирмы, — это этика бизнеса и деловой этикет, которые на первый взгляд являются лишь косвенными слагаемыми формулы успеха в международном бизнесе. Этика влияет на формирование корпоративной культуры и свою законченную форму обретает в виде правил и норм бизнес-этикета. Стиль соблюдения корпорацией этических норм определяет ее реноме в международной среде, что в конечном итоге обеспечивает эффективное и долговременное решение вопросов адаптации фирмы к внешним условиям. Владение механизмом формирования системы этического эволюционирования организации, становления ее «нравственного характера» дает международному менеджеру ключ к решению проблем корпоративной, целостности и устойчивости.
Управление человеческими ресурсами (HR). Лекция первая.Что это такое и зачем нужно ?
Источник: studopedia.ru
Управление человеческими ресурсами и этика в международном бизнесе — Вопросы управления человеческими ресурсами международной фирмы
В системе международного менеджмента выделяются пять вариантов «фирменных» подходов международной компании к формированию культуры и кадровой политики:
• доминирующий стиль штаб-квартиры и перенесение его элементов на филиалы;
• приспособление к условиям страны пребывания (доминируют так называемые «домашние» подходы);
• «сплав» (происходит своеобразный синтез различных управленческих и культурных аспектов деятельности штаб-квартиры и филиалов);
• универсализм (устанавливается некий осредненный нейтральный стиль, принимаемый разными культурами);
• комбинированный подход (представляет собой сочетание всех перечисленных выше подходов применительно к региональным или глобальным условиям деятельности международной фирмы).
Существует значительное количество факторов, отличающих УЧР в своей стране («домашний» вариант УЧР) от международного УЧР: 7
1. Культурные факторы. Существующие культурные факторы и этнические проблемы разных стран накладывают отпечаток на действия персонала международных фирм.
2. Экономические факторы. Различия в экономических системах во многом определяют характер привлечения и использования рабочей силы в зарубежных операциях международных фирм.
1 Введение в управление человеческими ресурсами
3. Стиль и практика управления. Различные взгляды на стили управления в разных странах могут привести к конфликтам между персоналом штаб-квартиры фирмы и ее зарубежных филиалов. С другой стороны, знание национальных особенностей управления персоналом позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в другие страны.
4. Различия рынков труда и факторы трудовых затрат. Особенности структуры рабочей силы и затрат на нее существуют во всех странах. Различия в трудовых затратах могут стать источником постоянных конфликтов или, наоборот, обеспечить международной фирме преимущество в глобальном масштабе.
5. Проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в другие страны перед людьми возникают правовые, экономические, физические и культурнее барьеры. Для их преодоления международным фирмам приходится разрабатывать собственные методики набора, ориентации и стимулирования работников.
6. Факторы отношений в промышленности. Отношения в промышленности (особенно отношения между рабочими, профсоюзами и предпринимателями) имеют существенные различия в разных странах и оказывают огромное влияние на практику УЧР.
7. Национальная ориентация. Персонал филиалов или местных отделений международной фирмы может делать главный упор не на глобальные, а на национальные интересы.
8. Факторы контроля. Территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности затрудняют контроль над персоналом международной фирмы.
7 Джон Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес. М.: Дело, 1994. С. 695-696.
Кроме того, международное УЧР характеризуется более разнородными функциями; высокой степенью вовлеченности менеджеров в повседневную жизнь персонала; дифференцированным подходом к подготовке менеджеров и более значительным влиянием внешних факторов.
Усилия и рабочее время «домашнего» и международного отделов УЧР распределяются по 8 видам; деятельности: 8
• установление заработной платы и системы стимулирования персонала;
• подготовка и развитие персонала;
• создание возможностей для продвижения персонала.
8 F. Acuff. «International and Domestic Human Rescources Functions», Innovations in International Compensation. Septembre, 1984. P. 3-5.
Место подсистем УЧР в системе управления международной фирмой показано на рис. 10.2. Их построение осуществляется на основе организационной подсистемы, подсистемы принятия решений, подсистемы оценки и контроля. Подсистемы УЧР включают 3 основных элемента: подсистему подбора персонала, ориентации персонала и стимулирования персонала. В качестве дополнительных элементов выступают корпоративная культура, коммуникационная подсистема (выходящая за рамки УЧР) и как специальный блок задач — формирование международного коллектива.
Рис. 10.2. Построение подсистем управления человеческими ресурсами в системе управления международной фирмой
Источник: www.univer5.ru
Международный опыт учр
IV р. Международный опыт учр (? час.) Содержание: 1. Основные тенденции УЧР в международных / транснациональных компаниях 2. Американский подход к управлению человеческими ресурсами 3. Европейская модель управления человеческими ресурсами 4. Японская модель управления человеческими ресурсами 5. Проблема УЧР в развивающихся странах 1. Основные тенденции УЧР в международных / транснациональных компаниях
Рекомендуемые материалы
Управление социальными инновациями – российский и зарубежный опыт
Менеджмент
Совершенствование организации труда в учреждениях здравоохранения на основе принципов НОТ
Менеджмент
Международный маркетинг
Международный маркетинг
Основные аспекты японского опыта менеджмента и возможности его применения в деятельности российских предприятий торговли и питания
Менеджмент
Зарубежный опыт стимулирования персонала
Менеджмент
- Неспособность супруги (супруга) менеджера адаптироваться в иной климатической и культурной среде.
- Неспособность самого менеджера адаптироваться в иной климатической и культурной среде.
- Другие причины, связанные с семьёй менеджера.
- Личностная или эмоциональная незрелость менеджера.
- Неспособность менеджера справиться с ответственностью, возложенной на него в связи с работой за границей.
- Недостаток технической компетенции менеджера.
- Недостаток мотивации для работы за границей.
На основании приведённого перечня причин можно сделать вывод: основные причины, приводящие к неудачам или низкой производительности сотрудников, командированных за границу, – это семейные обстоятельства и неспособность установить личные контакты в новой обстановке. Семейные обстоятельства также являются основной причиной неуспеха сотрудников транснациональных европейских и австралийских компаний.
На примере японских корпораций мы можем увидеть другие причины неудач (даны в нисходящем порядке):
- Неспособность менеджера справиться с возложенной на него ответственностью.
- Неспособность менеджера адаптироваться к иной климатической и культурной среде.
- Личностная и эмоциональная незрелость менеджера.
- Недостаток технической компетенции менеджера.
- Неспособность супруги менеджера адаптироваться к иной климатической и культурной среде.
- Недостаток мотивации для работы за границей.
- Другие проблемы, связанные с семьёй менеджера.
Что мы видим? – Мы видим, что причины неудач, связанные с семьёй японского менеджера-экспатрианта, не являются доминирующими. Основная причина видится в том, что для японца самое сильное потрясение вызывает не новая культурная обстановка, а новое положение в обществе. Для японцев привычнее коллективные методы работы, а иностранной дочерней компании он сталкивается с тем, что приходится контролировать деятельность и поведение сотрудников, отвечающих за разные фронты работ и выполняющих изолированно друг от друга различные функции.
Критерии отбора персонала для работы в транснациональных корпорациях.
Сначала укажем основные управленческие функции в ТНК: 1) главный исполнительный директор, осуществляющий наблюдение и контроль всех операций заграничного отделения; 2) функциональный директор, чья работа заключается в организации функциональных отделов заграничной дочерней компании; 3) руководитель ремонтной службы по отысканию и устранению неисправностей, ответственный за проведение анализа и разрешение специфических производственных проблем; 4) производственные рабочие, рядовые сотрудники.
Рабрта в рамках каждой из представленных категорий сотрудников подразумевает различный уровень контакта с культурной средой, в которой организована дочерняя компания, а также различный уровень переданных сотрудникам полномочий. Понятно, что главному исполнительному директору предприятия больше придётся контактировать с местным населением, чем руководителю ремонтной службы.
Основные критерии отбора при назначении на должность в ТНК:
- опыт работы в компании;
- техническая компетентность;
- знание языка страны, в которой организована дочерняя компания;
- большой опыт и образованность сотрудников;
- управленческий талант;
- заинтересованность в работе за границей;
- способность проявить творческий и новаторский подход;
- самостоятельность;
- наличие опыта работы за рубежом;
- уважение к культуре страны, в котрой организована дочерняя компания;
- пол кандидата;
- возраст;
- стабильная обстановка в семье;
- способность супруги (супруга) и семьи адаптироваться в новой обстановке;
- способность адаптироваться и проявить гибкость при работе в новой среде;
- зрелость и эмоциональная устойчивость;
- коммуникативные способности;
- критерии, которыми обычно руководствуются при приёме на работу в своей стране.
В американских ТНК уделяют внимание тем критериям, которые признаются более важными в данной конкретной обстановке. Так, если работа требует обширных контактов с местным населением, то самыми важными качествами исполнительного и функционального руководителей ТНК признаются – «способность адаптироваться и проявить гибкость при работе в новой среде» и «коммуникативные навыки».
Для сотрудников, в чьи обязанности входит решение технических вопросов, – это руководители ремонтных служб – названные качества являются менее важными. Несмотря на то, что все понимают необходимость отбирать тех кандидатов, которые способны адаптироваться и проявить гибкость в новой среде, руководство только 5 % американских компаний проводит анкетирование и тестовое изучение кандидатов с тем, чтобы убедиться в наличии этих качеств. Однако почти половина компаний проводит собеседование с кандидатом и его супругой, чтобы определить их заинтересованность в работе за рубежом. Это доказывает тот факт, что всё большее число руководителей отдаёт себе отчёт в том, что отношение членов семьи к работе за рубежом может оказать решающее влияние на успех всей программы. Но на этом этапе может возникнуть следующая проблема: кандидат и члены его семьи демонстрируют притворное воодушевление по поводу работы за рубежом, поскольку негативное отношение к такой возможности может отрицательно повлиять на дальнейшую карьеру в компании.
В западноевропейских ТНК главным критерием при отборе кандидатов на пост главного исполнительного директора считается «управленческий талант», а при отборе кандидатов на остальные должности – «знание технической стороны дела». «Способность адаптироваться и проявить гибкость в новой среде» признаётся важным критерием для всех категорий, за исключением рядовых производственных должностей. Для этих же категорий является важным такое качество, как «интерес к работе за рубежом». Только 21 % европейских ТНК проводится тестовое исследование кандидатов для того, чтобы убедиться в наличии соответствующих способностей. Как и в случае с американскими ТНК, многие европейские компании проводят собеседование с кандидатом и членами его семьи с целью определить их отношение к работе в зарубежном филиале.
В японских ТНК (как и в европейских) наиболее важным критерием при отборе кандидата на должность исполнительного директора признаётся «управленческий талант», а для прочих категорий персонала – «знание технической стороны дела». Для большинства руководителей японских компаний важным критерием для первых трёх категорий персонала ТНК является «опыт работы в компании», что отражает специфику системы занятости в японском обществе. «Способность адаптироваться и проявить гибкость в новой среде» признаётся важным качеством кандидата. Однако ни одна из японских компаний не использует метод тестового испытания для определения соответствующих способностей на ту или иную должность. Хотя в большинстве компаний проводится собеседование с кандидатом, чтобы выяснить его отношение к работе за границей, ни одна из них не проводит подобных встреч с супругой претендента. Здесь мы опять сталкиваемся со спецификой японской ситуации: в японском обществе сохраняются традиционно иное, чем в США или Европе, отношение к супруге и её положению в семье.
Степень соответствия кандидата предлагаемой должности в японских ТНК определяется непосредственным руководителем (супервизором). Считается, что у него и без собеседования и тестирования, для правильного отбора кандидата на должность имеется достаточно возможностей. Имеется в виду следующее: обстоятельная осведомлённость о характере сотрудника и его семейных отношениях посредством общения после работы в японских алкогольных барах (караоке); «личные дела» на сотрудников, которые составляются из годовых или полугодовых показателей, учитывающих выполнение сотрудником его работы и её оценку. Кроме того, кандидатом на должность в ТНК может быть сотрудник, который проработал в организации не менее 10-ти лет. Так что, компании располагают достаточным временем и информацией для того, чтобы оценить способности и квалификацию в новой среде.
В австралийских ТНК в целом признаётся иная система критериев отбора, однако два особое значение придаётся двум аспектам. Первый аспект – готовность кандидата принять на себя всю полноту ответственности, связанную с работой за рубежом. Иначе говря, австралийские ТНК полагаются на «добровольцев». Второй – потенциальные возможности кандидата при его назначении на высшие руководящие должности (работа в ТНК как часть стратегии продвижения по службе «птиц высокого полёта» в той или иной компании).
Некоторые австралийские ТНК пытаются отобрать сотрудников, которые проявили определённую устойчивость характера и терпимость к другим культурам. Другие подбирают кандидатов по таким качествам, как предприимчивость, дружелюбие и умение приспособиться к новой обстановке.
Рассмотрим еще такой аспект отбора персонала в ТНК как половая принадлежность кандидата на выдвигаемую должность. Более половины западноевропейских и японских ТНК используют этот критерий при отборе на все четыре категории персонала. Ни одна американская ТНК «половую принадлежность» как критерий отбора не упоминает. Возможно, что причиной этого является американское законодательство, провозгласившее равенство полов. Однако фактически доля женщин в американских ТНК составляет небольшой процент. Можно предположить, что между устоявшейся практикой и официально заявленной политикой имеется расхождение: конец 1980-х гг. – 12 % составляли женщины-экспатрианты, в 1990-е гг. – 17 %.[2]
Причины ограниченного использования сотрудников женского пола в ТНК:
- Объективные культурные предрассудки и ограничения.
- В группе руководства компании преобладают мужчины.
- Проблемы, связанные с трудоустройством мужа сотрудницы.
- Негибкий подход к этому вопросу и чувство обиды со стороны вышестоящих и равностоящих сотрудников-мужчин и, тем более, подчинённых.
- Нехватка «групп поддержки» для работающих за рубежом женщин.
- Проблемы при установлении контактов с местным мужским населением.
- Беременность.
- Отношение к работающим женщинам со стороны других экспатриантов.
- Воинствующий феминизм, исповедуемый некоторыми американскими сотрудницами.
- Неготовность со стороны женщины принять назначение на пост за рубежом.
При этом исследования показывают, что 93 % респондентов, назначивших женщин на работу за рубежом, полностью удовлетворены результатами их деятельности; коммерческие круги Азии начинают принимать женщин в свои ряды.[3]
Основное препятствие, мешающее использовать женщин на зарубежных постах, – это их мужья. Другое препятствие, по мнению американских аналитиков, – это дуальная карьера, т. е. продвижение по служебной лестнице и мужа, и жены. В японских ТНК вопрос о дуальной карьере не вызывает особой озабоченности, поскольку большинство японских женщин работают преимущественно дома. Кроме того, проблема двойной карьеры не является острой для европейских и австралийских ТНК, хотя и по другой причине: женщины в этих компаниях в меньшей степени заняты высококвалифицированным трудом.
ТНК имеют три источника человеческих ресурсов – это:
- Граждане той страны, где находится штаб-квартира ТНК («родительская» страна / parent country nationals – PCNs);
- Граждане страны, где организовано дочернее отделение («страна-хозяин», принимающая страна / host country nationals – HCNs);
- Подданные/граждане третьих стран, т. е. это граждане, которые не являются ни гражданами страны, в которой расположена штаб-квартира ТНК, ни гражданами страны, в которой компания осуществляет свои коммерческие операции (third country nationals – TCNs).
Причины, по которым отдаётся предпочтение тому или иному источнику ЧР, многообразны.
Критерии отбора персонала в ТНК[4]
Источник: studizba.com