Последние несколько лет руководители компаний проявляют высокий интерес к вопросам, связанным с управлением эффективностью бизнеса. Автоматизация бизнес-процессов и рациональное управление персоналом (объективная оценка результатов, рост вовлеченности и мотивации) способны мобилизовать огромный потенциал внутренней эффективности предприятий. Решать указанные тактические задачи целесообразно в контексте выбранной бизнес-стратегии.
Не будет преувеличением сказать, что слабым местом большинства компаний является реализация уже созданной стратегии, а это непосредственно связано с вопросами эффективности персонала на каждом отдельном рабочем месте и автоматизацией, как инструментом поддержки существующей системы управления.
Управление эффективностью компании (CPM, BPM, EP M)
За последние десять лет сформировано несколько концепций описывающих метод управления эффективностью компании. Существует несколько терминов для обозначения этих концепций : CPM — Corporate Performance Management, BPM — Business Performance Management, EPM- Enterprise Performance Management.
Описание и автоматизация бизнес-процессов в исполняемых BPM-системах
Обеспечение эффективности и ее рост является комплексной, постоянно усложняющейся задачей. Управление эффективностью компании реализуется через определение стратегических целей и управление деятельностью по достижению поставленных целей с использованием оптимального объема ресурсов (материальных, финансовых, трудовых и т.п.). Достижение реализуется через процессы оперативного планирования, организации исполнения, контроля и анализа. Для принятия обоснованных управленческих решений необходимо анализировать большие объёмы бизнес-информации, иметь возможность быстро оценить состояние организации по различным аспектам.
С использованием автоматизированных систем нового поколения , построенных на принципах управления эффективностью предприятия (EPM), можно решать вопросы согласованного бизнес-планирования, координации усилий различных подразделений и сотрудников, увязывая стратегические приоритеты компаний с текущей деятельностью. Кроме того, с использованием этой системы обеспечивается мониторинг работы организации на основе множества критериев, что позволяет руководителям принимать решения, опираясь на результаты анализа большого объема структурированной бизнес-информации.
Практически все элементы ЕРМ- c истемы используют ключевые показатели деятельности [эффективности] ( Key Performance Indicators — KPI). Без преувеличения можно сказать, что KPI являются ядром этой системы. С одной стороны, посредством выгрузки или трансляции данных из транзакционных учетных систем консолидируется и структурируется информация о наиболее важных аспектах деятельности компании, с другой стороны KPI демонстрируют степень управляемости бизнес-процессов, достижение средне- или долгосрочных целей бизнеса. Важно отметить, что EPM -система должна оперировать не только количественными показателями, но и качественными, применяемыми для оценки деятельности и отслеживания продвижения работ и проектов.
Суть процессного управления | Naked BPM
К элементам EPM -системы можно отнести такие практические инструменты как:
Сбалансированная система показателей – инструмент определения критериев эффективности на уровне всего предприятия;
Бизнес-процессы — формализация и автоматизация существующих на предприятии бизнес-процессов, для того, чтобы возможно было обеспечить контроль их результативности на основе определенных критериев (ключевых показателях деятельности);
Бюджетирование, ориентированное на цели – формирование бюджетов в соответствии с определенными приоритетами компании на период;
Инструменты целевого управления, оперативного планирования, согласования планов, план-фактного анализа, и определения корректирующих действий по отклонениям;
Инструменты проектного управления – сбор информации о степени управляемости проектов в компании, координация усилий сотрудников, задействованных в проектах;
Консолидация данных из учетных систем – инструмент выборки, трансформации, агрегации и хранения данных в соответствии с определенным стандартом;
Панели показателей ( Dashboard ) и различные инструменты мониторинга показателей и отчетности, позволяющие принимать своевременные и обоснованные управленческие решения;
Бизнес-анализ ( BI — Business intelligence ) финансовой и нефинансовой информации, исследование закономерностей между показателями;
Инструменты оценки результативности персонала , применение субъективных оценок, вопросы мотивации и стимулирования;
Инструменты коммуникации – координация усилий подразделений и сотрудников в рамках целевого управления, обеспечение обратной связи, координации бизнес-процесса целевого управления;
Несмотря на относительную самостоятельность и независимость каждого элемента такой системы, применение их взаимосвязано, в комплексе, позволяет добиться синергии, выражающейся в более высокой степени управляемости компанией, а как следствие более высокой эффективности.
Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard — BSC) представляет собой инструмент формализации и декомпозиции стратегических целей, определения приоритетов в операционной деятельности. Посредством KPI реализуется информирование сотрудников о существующих целях организации, определяется их роль и ответственность в реализации этих целей. Система бюджетирования, в первую очередь, — это инструмент планирования и распределения финансовых ресурсов, определение ответственности руководителей за результаты не только в части доходов, но и расходов. При этом процесс бюджетирования должен быть ориентирован на заданные стратегические приоритеты и цели.
Организация, ориентированная на развитие и реализацию стратегии, вынуждена обеспечивать координацию и эффективное управление проектами любого масштаба, начиная со стратегических проектов, таких, как слияние, реорганизация, вывод нового продукта на рынок, заканчивая локальными проектами: проведение рекламной акции, внедрение программного обеспечения и установка нового оборудования. Проектное управление подразумевает использование, как финансовых, материальных ресурсов, так и трудовых, за счет привлечения к реализации проектов сотрудников из различных департаментов и подразделений. Для проектных организаций (строительные организации, разработка программного обеспечения) применение такого подхода является ключевым фактором успеха. Для реализации стратегических целей, руководитель должен обеспечить согласованное процессное (регулярная, повторяющаяся деятельность) и проектное (создание уникальных результатов в ограниченные сроки) управление с учетом имеющихся в компании ограниченных финансовых и трудовых ресурсов.
Бизнес-процессы предприятия закрепляют лучшую практику достижения целей предприятия и представляют собой набор повторяющихся операций, позволяющий получить результат в запланированные сроки и приемлемого качества. Как известно основные потери внутри организации происходят на стыке между операциями, выполняемыми в разных структурных подразделениях. Проблема большинства современных предприятий представляет проблему «функциональных колодцев» , когда происходит разрыв горизонтальных связей из-за жесткого разделения управления в соответствии с функциональной специализацией подразделений. Выставление критериев результативности процессов (ключевых показателей деятельности — KPI) на стыке между подразделениями, позволяют обеспечить управляемость и результативность процессов, которые обеспечивают горизонтальные связи в функциональной структуре организации. Автома тизация бизнес-процессов позволяет обеспечить сбор необходимых показателей в режиме реального времени;
Консолидация призвана собрать и структурировать разнородные данные, находящиеся в различных автоматизированных системах ( ERP , торговые системы, бухгалтерские), внешних источниках (интернет-сайты, измерительные системы на производстве), либо находящиеся в неформализованном виде (показатели удовлетворенности, субъективные оценки и т.п.). Консолидация данных по KPI должна производиться с определенной регулярностью, чтобы обеспечить актуальную и полноценную картину, демонстрирующую степень управляемости компании в каждый отдельный момент времени. Функциональная автоматизация позволяет решить эту задачу с минимальными затратами .
Неотъемлемым элементом системы управления эффективностью предприятия является мониторинг и отчетность. Чаще всего эта задача реализуется через специализированные панели показателей и конструкторы отчетности. Ключевым условием применения таких панелей является гибкость и удобство их использования.
Поскольку такие инструменты ориентированы на руководителей, их настройка должна быть простой, быстрой, интуитивно понятной, позволяющей построить нужный отчет без участия программистов. Регулярный мониторинг позволяет принимать своевременные и обоснованные управленческие решения. Это, в конечном итоге, позволяет перейти с «реактивного» на «проактивное» управление подразделениями и бизнесом в целом.
Инструменты бизнес-анализа целесообразно использовать в ситуации, когда в корпоративных системах накапливается значительный объем структурированных данных, демонстрирующих изменение значимых факторов, влияющих на бизнес-эффективность. Б изнес-анализ позволяет исследовать и анализировать данные об эффективности бизнеса с различной степенью детализации, выявлять закономерности и причинно-следственные связи между различными факторами. Исследование таких закономерностей, с опорой на известный опыт других компаний (Benchmarking), позволяет корректировать стратегические цели, и определять новые.
Управлению персоналом в EPM -концепции отводится особая роль. Сотрудник, вовлеченный в реализацию стратегических целей компании, и, обеспечивающий управление результативностью на самом нижнем уровне бизнес-иерархии, является безальтернативной основой существования бизнес-системы. Его профессионализм, эффективность и мотивация являются наиболее значимыми факторами, обеспечивающими успешность функционирования бизнеса. Инструменты целевого управления позволяют определить формальные профессиональные требования к персоналу, обеспечить его вовлеченность на этапе оперативного планирования, создать действенные материальные и нематериальные стимулы, что в конечном итоге позитивно влияет на уровень мотивации.
Инструменты коммуникации позволяют координировать бизнес-процесс целевого управления, информируя сотрудников о необходимости выполнения определенных действий, руководителей о выявленных отклонениях, выявленных в ходе мониторинга показателей результативности процессов и исполнения проектов. Инструменты коммуникации решают задачу, направленную на предотвращение искажения и затухания управленческого импульса, проходящего по иерархической структуре компании. Кроме того, коммуникации могут обеспечивать согласованное управление территориально-распределенной компанией или сотрудниками, работающими вне офиса.
1С: Управление по целям и KPI
Автоматизированная система «1С: Управление по целям и KPI » является универсальным решением, спроектированным в соответствии с EPM -принципами, объединяет все выше перечисленные инструменты и имеет широкие возможности для интеграции с другими программными продуктами. Программа предназначена для использования как высшим руководящим составом для планирования, мониторинга и анализа целевых показателей, так и другими сотрудниками, для обеспечения операционной эффективности, контроля исполнения задач и расчета премии в зависимости от результатов работы. «1С: Управление по целям и KPI » позволяет управлять единой системой показателей, осуществлять мониторинг и автоматизировать рутинные функции управления как на малом, среднем предприятии, так и в крупных холдинговых структурах.
В программе «1С: Управление по целям и KPI » имеется возможность распределить ответственность между сотрудниками за конкретные цели и бизнес-показатели. Для каждого руководителя и рядового сотрудника формируется набор критериев, в соответствии с которыми оцениваются результаты работы. Каждый сотрудник регулярно получает обратную связь относительно того, насколько он соответствует предъявляемым требованиям. Нефиксированная (премиальная) часть оплаты труда может ставиться в зависимость от производственных и других значимых для бизнеса показателей. За счет этого обеспечивается координация усилий подразделений, реализуется регулярная обратная связь и стимулирование персонала.
Построение стратегических карт в ПП «1С: Управление по целям и KPI » происходит в соответствии с концепцией сбалансированной системы показателей. С использованием BSC -карты возможно определять стратегические приоритеты, организовывать работу подразделений, согласовывая ее со стратегическими целями. Бюджетное управление на основе целей реализуется с использованием других учетных системам на основе 1С:Предприятие, однако выставление плановых значений, сбор фактических данных может происходить за счет настроенного автоматизированного обмена данными с продуктом «1С: Управление по целям и KPI » .
Автоматизированная консолидация данных позволяет собирать необходимые данные из разрозненных учетных систем. Обмен данными может быть реализован за счет бесшовной интеграции с учетной системой на платформе 1С:Предприятие, и настройке трансляции данных в рамках общего информационного пространства.
Обмен с внешними базами данных на платформе 1С:Предприятие возможно настроить через COM -соединение. Для обмена с базами данных на других платформах можно использовать XML -пакеты, а также настраивать прямой доступ к внешним источникам данных через штатный механизм платформы 1С:Предприятие. Это позволит получать данные непосредственно из внешней базы, без перегрузки. Кроме того, в системе есть возможность проводить расчет показателей на основе формул, применять интервальные шкалы для преобразования значений.
Информационная панель бизнес-показателей (dashboards, контрольная, приборная панель) представляет собой инструмент графической визуализации наиболее важных для контроля и управления показателей в обобщенном виде. Такая информация позволяет мгновенно выявлять критически важные сигналы на основании актуальных и релевантных данных. Благодаря этому инструменту, руководители разного уровня, оценив ситуацию в компании, могут принимать взвешенные и обоснованные решения.
Аналитическая отчетность системы позволяет представлять данные, как в статическом виде (на определенную дату), так и динамике (по любым периодам); как в виде структурированных табличных отчетов, так и в виде диаграмм и графиков. Например, с использованием этого инструмента, можно оценить динамику объемов реализации продукции с определенной характеристикой в выбранном регионе, построить график загрузки складских помещений с учетом сезонности, сопоставить эффективность маркетинговых усилий и динамику продаж за период и т.п. Данный инструмент позволяет проводить исследование и анализ данных об эффективности бизнеса в различных измерениях и с различной степенью детализации, выявлять закономерности и причинно-следственные связи между различными факторами, влияющими на эффективность.
Подписаться на рассылку: «Управление эффективностью бизнеса с применением целевого управления, KPI, BSC и автоматизации» и узнать — как увеличить производительность труда вдвое при тех же ресурсах!
Источник: www.m-bo.ru
Аналитические приложения
В качестве примеров аналитических приложений, расположенных на вершине «аналитической пирамиды» рассмотрим:
- системы, реализующие методологию сбалансированных систем показателей ( BSC -системы);
- системы корпоративного планирования и бюджетирования;
- системы формирования и анализа консолидированной финансовой отчетности;
- BI -приложения и другие аналитические приложения.
BSC -системы, системы корпоративного планирования и бюджетирования и системы консолидации финансовой отчетности представляют собой три основных типа аналитических приложений корпоративного уровня, входящие в состав комплексных систем управления эффективностью бизнеса ( Business Performance Management , BPM ). В то же время имеется довольно большое количество систем, которые по своей сути также являются аналитическими, хотя и применяются не столь масштабно — для решения отдельных, иногда специфических задач.
Системы управления эффективностью бизнеса (BPM-системы)
Сущность концепции BPM
90-е годы прошлого века ознаменовались интенсивным развитием аналитических систем, включая BI -системы и аналитические приложения. На определенном этапе была признана необходимость их интеграции — и методологической (функциональной), и технологической. Так появилось новое направление, получившее название Business Performance Management ( BPM ) , что на русский язык обычно переводится как «управление эффективностью бизнеса» (хотя такой перевод представляется не вполне корректным). В общих чертах, BPM — это целостный, процессно-ориентированный подход к принятию управленческих решений, направленный на улучшение способности компании оценивать свое состояние и управлять эффективностью своей деятельности на всех уровнях, путем объединения собственников, менеджеров, персонала и внешних контрагентов в рамках общей интегрированной среды управления [50].
Приведем определение, разработанное группой по стандартизации BPM .
Business Performance Management (BPM) — это методология, направленная на оптимизацию реализации стратегии и состоящая из набора интегрированных циклических аналитических процессов, которые поддерживаются соответствующими технологиями и имеют отношение как к финансовой, так и к операционной информации. BPM позволяет предприятию определять, измерять и управлять эффективностью своей деятельности, направленной на достижение стратегических целей. Ключевые финансовые и операционные процессы BPM включают планирование, консолидацию и отчетность, анализ ключевых показателей эффективности и их распространение в рамках организации [51].
Заметим, что, как и в случае с термином ERP , понятие » BPM -система» может употребляться в двух значениях: как концепция управления (определенный подход к принятию управленческих решений и их практической реализации) и как информационная система (комплекс программных и технических средств, поддерживающих идеологию BPM и обеспечивающих ее практическую реализацию).
К сожалению, сложилось так, что разные организации (включая аналитиков рынка и разработчиков программного обеспечения) стали использовать разные термины для обозначения одного и того же понятия. Сегодня в литературе можно встретить, как минимум, четыре различные аббревиатуры:
- управление эффективностью бизнеса (Business Performance Management , BPM );
- управление эффективностью деятельности предприятия (Enterprise Performance Management , EPM );
- управление эффективностью деятельности корпорации (Corporate Performance Management , CPM );
- стратегическое управление предприятием (Strategic Enterprise Management , SEM ).
Также нельзя не отметить досадное совпадение: аббревиатура BPM имеет и другую расшифровку — Business Process Management (управление бизнес-процессами). Этот термин используется, в частности, компанией IDS Scheer — одним из мировых лидеров в области управления бизнес-процессами и разработки соответствующего программного обеспечения.
Так или иначе, несмотря на некоторые терминологические проблемы, понятие BPM уже завоевало себе право на жизнь и признано как специалистами в области управления, так и ведущими компаниями — аналитиками рынка информационных технологий. По сути дела, концепция BPM превратилась в самостоятельное направление, имеющее не только определенную теоретическую идею, но и методики и технологии ее практической реализации.
Функциональность BPM-систем
В соответствии с документом, разработанным Группой по стандартизации BPM , в качестве основных процессов, охватываемых BPM -системами, можно выделить следующие [51].
- формализация стратегии ( strategize );
- планирование ( plan );
- мониторинг и анализ ( monitor and analyze );
- корректирующие воздействия ( take corrective actions ).
В части формализации стратегии BPM -системы позволяют менеджерам разрабатывать стратегии и доводить их до подразделений компании, выявлять возможности создания стоимости и формировать системы метрик, позволяющих оценивать эффективность бизнеса и ее динамику.
В части планирования BPM -системы позволяют менеджерам всех подразделений компании устанавливать свои локальные цели, разрабатывать и моделировать сценарии планирования, разрабатывать программы и бюджеты, поддерживающие бизнес-стратегию, а также формировать целевые значения определенных показателей для различных временных периодов.
В части мониторинга и анализа BPM -системы позволяют оценивать индивидуальную и групповую эффективность с применением соответствующих ключевых показателей на всех организационных уровнях, а также предоставляют пользователям дополнительную информацию, помогающую им предпринимать те или иные действия.
В части корректирующих воздействий BPM -системы помогают менеджерам своевременно реагировать на возникающие ситуации и отклонения.
Приведенная классификация построена в соответствии с циклом стратегического управления: первые две группы процессов связаны с формированием и реализацией стратегий (целеполагание и трансформация стратегий в планы), вторые две группы — с обеспечением обратной связи (контроль, корректировка целей и планов). В этом отношении классификация достаточно детально отражает структуру функциональных областей BPM . Однако, с другой стороны, она вряд ли подходит для классификации информационных систем, обеспечивающих перечисленные функции. Дело в том, что конкретные программные продукты, как правило, реализуют не одну, а сразу несколько ключевых функций, относящихся к разным функциональным областям и используемых на разных стадиях цикла стратегического управления.
Например, информационные системы, поддерживающие разработанную Р. Капланом и Д. Нортоном методологию Balanced Scorecard [52], часто называемые BSC -системами, позволяют структурировать стратегические цели организации, формировать системы ключевых показателей (как финансовых, так и нефинансовых), декомпозировать эти показатели вплоть до нижнего уровня управленческой пирамиды, а затем — осуществлять мониторинг достижения целей и строить на этой основе корпоративную систему мотивации, обеспечивающую координацию усилий отдельных подразделений и бизнес-единиц. Таким образом, BSC -системы включают в себя все компоненты раздела «формализация стратегии». В то же время совокупность индикаторов дает менеджерам возможность оценить, насколько успешно компания продвигается в заданном направлении и насколько его текущая деятельность соответствует утвержденной стратегии. Эти функции соответствуют разделу «мониторинг и анализ». Наконец, BSC -системы позволяют создавать уведомления и поддерживают процессы корректировки целей, что соответствует разделу «корректирующие воздействия».
Аналогичные рассуждения применимы и к системам корпоративного планирования и бюджетирования. Прежде всего, такие приложения содержат всю необходимую для планирования функциональность, включая ведение аналитических направлений и классификаторов , описание финансовой структуры и принципов взаимодействия, учет трендов , анализ отклонений и т.п.
Такие системы учитывают потребности крупных организаций, позволяя составлять бюджеты для каждой бизнес-единицы и для каждого из структурных подразделений, при этом консолидация информации может осуществляться на любом из уровней организационной структуры [53]. Перечисленные функции представляют раздел «планирование». Кроме того, системы планирования и бюджетирования позволяют производить план-факт анализ на основе информации из транс-акционных систем (раздел «мониторинг и анализ»), а также осуществлять корректировку планов и бюджетов (раздел «корректирующие воздействия»). Наконец, современные системы этого класса обладают развитой функциональностью в области организации бюджетного процесса, что дает возможность координировать усилия специалистов разных подразделений, обеспечивая тем самым коллегиальность стратегического управления (функциональность раздела «формализация стратегии»).
В то же время существуют приложения, возможности которых относятся всего лишь к одной из функциональных компонент, приведенных в классификации. Примером могут служить системы консолидации финансовой отчетности, функциональность которых относится к одной из компонент раздела «мониторинг и анализ». Такие системы позволяют организовать сбор финансовой отчетности всех организаций, входящих в состав группы, обеспечить процедуры консолидации в соответствии с национальными или международными стандартами и в результате сформировать полный комплект консолидированной финансовой отчетности.
Таким образом, концепция управления эффективностью бизнеса может применяться для предприятий и организаций самых разных отраслей, включая организации социальной сферы. Эта концепция имеет непосредственное отношение к стратегическому менеджменту, поскольку она предусматривает целый ряд важных управленческих функций, включая формализацию стратегии и определение ключевых показателей, планирование, мониторинг и анализ, а также обеспечение необходимой обратной связи и корректирующие воздействия. С другой стороны, концепция BPM тесно связана с задачами корпоративного управления, позволяя обеспечить информационную прозрачность организации для заинтересованных лиц, в частности, путем формирования и представления корпоративной отчетности.
Управление по ключевым показателям
Balanced Scorecard и другие методики управления по ключевым показателям
Развитие теории управления привело к появлению методологии сбалансированных систем показателей ( Balanced Scorecard, BSC ), которую ее создатели, Р. Каплан и Д. Нортон, определяют как инструмент, позволяющий трансформировать миссию и стратегию организации в исчерпывающий набор показателей эффективности, которые служат основой для системы стратегического управления и контроля [52]. Именно эта теория на сегодняшний день получила всеобщее признание и, несмотря на наличие целого ряда аналогичных методик, все чаще воспринимается как «стандарт де-факто».
Возникновение Balanced Scorecard относится к началу 90-х годов, когда был разработан новый подход к оценке результативности деятельности компании, позволяющий преодолеть ограниченность традиционных методов. Важным новшеством стало то, что набор измеряемых показателей, по которым оценивалось предприятие, был расширен, и в него, помимо привычных финансовых показателей, были включены нефинансовые параметры — сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Кроме того, вместо ретроспективных показателей в процессе анализа стали учитываться и «опережающие индикаторы», позволяющие оценивать состояние компании с учетом перспектив в будущем.
Дальнейшее развитие методологии Balanced Scorecard характеризуется переходом от простой оценки показателей эффективности к управлению стратегическим развитием компании. Для этого Капланом и Нортоном была разработана карта стратегии ( strategy map ), которая дает визуализированное представление стратегии в виде стратегических целей, показателей и причинно-следственных связей.
В карте стратегии Каплана и Нортона выделяются четыре аспекта (перспективы):
- финансы (финансовое положение и финансовые результаты деятельности);
- клиенты (то, как предприятие выглядит с точки зрения своих клиентов);
- внутренние процессы (ключевые процессы, в значительной мере определяющие эффективность деятельности компании);
- обучение и рост (наиболее важные элементы культуры, технологии и навыков персонала предприятия).
Связующим звеном между четырьмя перечисленными перспективами служат причинно-следственные связи ( cause and effect linkages ). Известно, что любая организация представляет собой сложный организм, и изменение в какой-то одной области практически неизбежно влечет за собой изменения в нескольких других областях.
Перечисленные перспективы включают в себя цели ( objectives ), связанные между собой причинно-следственными связями. Цели — это ориентиры, характеризующие желаемое состояние организации в будущем. Можно сказать, что именно цели определяют то, как стратегия будет трансформирована на операционный уровень. При этом различные цели и группы целей закрепляются за конкретными уровнями менеджмента, определяющими их достижение. Отметим, что для целей организации, так же как и для перспектив, характерно наличие причинно-следственных связей: действия, направленные на достижение одной цели, способствуют (а иногда и препятствуют) достижению других целей.
Наконец, необходимым элементом Balanced Scorecard являются стратегические инициативы ( strategic initiatives ), представляющие собой конкретные действия и/или программы действий по реализации стратегии и достижению стратегических целей. По сути дела, стратегические инициативы — это перечень усилий, которые следует предпринять для достижения стратегического результата. Иначе говоря, стратегические инициативы представляют собой не что иное, как тактические мероприятия, позволяющие реализовать стратегию.
В результате детализации и описания зависимостей определяются целевые показатели, характеризующие успехи (или неудачи) в тех или иных стратегических областях. Как правило, количество таких параметров не должно превышать двух-трех десятков, что дает возможность контролировать их взаимосвязь. При этом часто приходится констатировать конфликт целевых показателей: например, задача снижения затрат вступает в противоречие с задачей поддержания необходимого квалификационного уровня сотрудников, поскольку программы повышения квалификации не бесплатны. В таких случаях от руководителей компании требуется найти некоторую «золотую середину», не противоречащую стратегическим целям компании. В результате такого анализа и формируется Balanced Scorecard — сбалансированная система показателей.
Таким образом, при помощи набора «стратегические перспективы — цели — измерители — целевые показатели — стратегические инициативы» система Balanced Scorecard позволяет выстроить сквозную связь между стратегией и тактикой организации, в результате чего задача трансформации стратегии в реальные действия оказывается решена. Кроме того, такая система позволяет не только формализовать стратегию, но и контролировать успешность ее реализации за счет измерителей и значений целевых показателей.
Balanced Scorecard по праву можно назвать наиболее популярной среди методик стратегического управления. Но это не означает отсутствия других методов и подходов, многие из которых также получили достаточно широкое распространение и признание. Примерами таких разработок могут служить методика управления стоимостью компании ( Value Based Management, VBM ), а также методика tableau de bord, разработанная и получившая распространение во Франции.
Источник: intuit.ru
Управление эффективностью бизнеса (ВРМ)
Business Performance Management (ВРМ) [1] – совокупность интегрированных циклически повторяющихся процессов управления и анализа финансовой и операционной деятельности предприятия (рис. 15.5). Термин «ВРМ- система» употребляется как концепция управления и как информационная система.
Ключевые области управления: Финансы, Организационная структура бизнеса, Продукты, Клиенты, метод целевого управления – Manage by Objectives (МВО). Задачи управления должны соответствовать требованиям SMART: конкретность (Specific), измеряемость (Measurable), достижимость (Acheivable), реалистичность (Realistic) и ограниченность по времени (Time-related). Информационные технологии ВРМ-системы разрабатываются на основе платформы Business Intelligence (BI) и ВРМ-приложений. ВРМ-система информационно интегрирована с источниками корпоративной информации.
Рис. 15.5. Типовая архитектура ВРМ-систем
Улучшение бизнес-процессов (BPI)
Business Process Improvement (BPI) – это стандарты стратегического управления, направленные на непрерывное улучшение бизнес-процессов (рис. 15.6) на предприятии. Выделены следующие уровни [2] :
- 1. Динамик-хаос – бизнес-процессы не имеют качественных и количественных оценок.
- 2. Контроль – налаженный учет и контроль, основные бизнес-процессы повторяемы и управляемы, но отсутствует оптимизация, нет точных нормативов. Основные бизнес- процессы имеют описание, но нет качественной оценки.
- 3. Оптимизация – поиск и упрощение основных бизнес- процессов, снижение издержек производства. Бизнес-процессы документированы, стандартизованы. Оперативный контроль и анализ хода производства, оптимизация планирования, формирование системы метрик для бизнес-процессов.
Рис. 15.6. Уровни улучшения бизнес-процессов
- 4. Адаптация – приспособляемость бизнес-процессов к условиям внешней среды. Формирование внутрифирменных стандартов качества бизнес-процессов; увязка стратегических и оперативных планов; обратная связь.
- 5. Мировой класс – возможность предприятия формировать рынок. Предприятие способно управлять качеством процессов по всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, обслуживание; осуществляется оптимизация бизнес-процессов; текущий контроль основан на управлении изменениями; формализация процессов и рыночные перспективы позволяют просчитывать стратегические планы и оптимизировать пути их достижения.
Для оценки качества готовой продукции разработаны критерии (рис. 15.7), которые связаны с уровнями BPI.
В основе улучшение бизнес-процессов (повышение уровня BPI) – моделирование бизнес-процессов, использование определенного набора методик, входящих в ERP-стандарты и стандарты системы менеджмента качества.
Модель организационного развития предприятия
Экономическая деятельность предприятия охватывает цепочку создания стоимости: инновации, операции, маркетинг,
Рис. 15.7. Уровни качества готовой продукции
распределение, продажи, сервис. Стратегическое управление (менеджмент) предприятием – это деятельность, связанная с постановкой целей и задач (исходя из видения и миссии), с поддержанием взаимоотношений между предприятием и его окружением, которые дают возможность ему добиться своих целей, соответствуют его внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивым к внешним требованиям. Основные этапы стратегического управления: анализ внешней и внутренней среды, формулирование миссии организации, определение ее целей, стратегический анализ и разработка стратегий для достижения этих целей на основе концепции корпоративной стратегии, реализация стратегий, стратегический контроллинг (анализ) реализации стратегий (определение необходимости коррекции миссии, целей, стратегий или мероприятий по их осуществлению).
Среди групп базовых стратегий выделяют такие группы, как корпоративная, продуктовая, производственная, менеджмента и ресурсная. Система стратегического управления обеспечивает прогнозирование, планирование, экономический анализ, организацию, оперативное регулирование, учет и контроль. Для предприятия создается бизнес-модель, представляющая собой совокупность информационных моделей, обеспечивающих необходимую полноту и точность описания бизнеса: модель целеполагания, организационно-функциональная модель, функционально-технологическая модель, процессно-ролевая модель и модель структуры данных [3] . Для управления организационным развитием предприятия в бизнес-модель вносятся корректировки на основе стратегического прогноза; простота и доступность системного описания предприятия позволяют совершенствовать систему управления.
- [1] В качестве синонимов используются также термины Corporate Performance Management, СРМ (Gartner Group), Enterprise Performance Management, EPM или Strategic Enterprise Management, SEM (SAP R/3).
- [2]Кутыркин С. Б., Волчков С. Л., Балахонова И. В. Повышение качества предприятия с помощью информационных систем класса ERP // Методы менеджмента качества. 2000. № 4. С. 8.
- [3] big.spb.ru/publications/bisspb/bm-complex_upr.shtml/
Источник: studme.org