Управление качеством бизнес процессов это

Эта статья для тех, кто озаботился построением бизнес-процессов управления качеством своих товаров и услуг. Кого-то заставили заняться описанием бизнес-процессов ощутимые потери, связанные с проблемами качества, другие стараются предотвратить эти потери, выстраивая бизнес-процессы управления качеством заблаговременно.

К сожалению, в нашей стране сертификация систем менеджмента качеством носит, зачастую, формальный характер. Подготовка к сертификации могла бы стать процедурой построения и отладки бизнес-процессов управления качеством, но таковой не становится, так как цели сертификации, как правило, далеки от заботы о качестве товаров и услуг.

Независимо от того, имеет ли предприятие сертификат СМК или нет, на большинстве предприятий приходится сталкиваться с одними и теми же недостатками построения бизнес-процессов управления качеством. Если их обобщить, то приходишь к выводу, что в вопросе управления качеством проявляется более общая болезнь предприятия — неумение построить управление бизнес-процессами в целом.

Управление качеством

Наиболее типичные недостатки построения бизнес-процессов управления качеством следующие.

1. Отсутствие стандартов качества

Оценка качества должна происходить в бизнес-процессе сравнения товара или услуги с эталоном — стандартом качества. Очень часто этот стандарт не формализован, а значит, оценка носит субъективный характер, зависит от личного мнения оценщика.

Иногда менеджеры компании утверждают, что стандарт не может быть определён, так как продукт компании имеет уникальный характер. Как правило, это означает, что стандарт качества понимается в этой компании очень узко.

2. Отсутствие регистрации отклонений от качества в удобном для анализа виде

Зачастую, бизнес-процесс проверки качества построен, но используется только для исправления обнаруженных недостатков конкретного экземпляра продукта (товара или услуги). Обнаруженные отклонения не регистрируются или регистрируются в неудобном для анализа в виде (например, в виде бумажных документов). Во время аудита таких компаний сотрудники говорят о проблемах с качеством, но не могут привести статистику выявленных инцидентов.

Чтобы анализировать проблемы качества, информация должна быть зарегистрирована в структурированном виде в базе данных, позволяющей изучить аналитику нарушений стандартов качества.

3. Отсутствие анализа качества

Предыдущий пункт иногда является следствием того, что никто и не собирался анализировать проблемы качества, бизнес-процесс анализа качества не построен. Понятно, что в этом случае об управлении качеством говорить не приходится. Также как в случае

4. Отсутствия управленческих решений на основе анализа качества,

которые, безусловно, должны быть сформулированы, доведены до ответственных исполнителей, поставлены на контроль.

Мария Кривцова — Управление качеством для меня не просто профессия, а образ жизни

Разумеется, если на предприятии действует специализированное подразделение по управлению качеством, эти недостатки бизнес-процессов давно преодолены. К сожалению, на предприятиях не имеющих подобных подразделений, с перечисленными выше проблемами автор сталкивается регулярно. Если на вашем предприятии есть проблемы с качеством товаров или услуг, пришло время построить бизнес-процессы управления качеством и внедрить их в жизнь.

По следующей ссылке можно посмотреть некоторые примеры разработанных нами описаний бизнес-процессов. На сайте также размещена процедура заказа работы по совершенствованию бизнес-процессов. В разделе «Стоимость описания бизнес-процессов» мы рассказываем, как сэкономить при заказе этой услуги.
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, оптимизирующее ваши расходы на выполнение этой работы.

Как заказать наши услуги

УЗНАТЬ ПОДРОБНЕЕ

1. Наши услуги
2. Сколько стоит консалтинг?
3. Примеры работ
4. Отзывы клиентов
5. Подписка на рассылку

В соответствии со ст. 1274 ГК РФ при публикации материала сайта в Интернете, указание авторства и индексируемая ссылка на источник публикации обязательны.

197183, Санкт-Петербург, Представительство в Москве

+7 (962) 684-45-80 +7 (812) 430-19-53 +7 (921) 962-08-63 —>

Источник: piter-consult.ru

4.2. Инструменты управления качеством бизнес-процессов

Возникнув в 20-х годах прошлого столетия, статистические ме­тоды управления качеством не только не потеряли актуальности, но получили еще большее распространение. Стабилизировать процесс, то есть сделать его устойчивым к внешним воздействиям, — главная задача статистических методов управления бизнес-процессами. Повсеместному применению статистических методов на пред­приятиях Японии после окончания второй мировой войны во многом 150 способствовал Э. Деминг (США). Именно с его именем связаны уни­кальные успехи японских производителей в области качества. Существующие статистические методы можно разделить на три категории: — .методы высокого уровня сложности, которые используются разработчиками систем управления предприятием или процессами (методы кластерного анализа, адаптивные робастные статистики и т.д.)

• методы специальные, которые применяются при разработке операций контроля, планирования промышленных экспериментов, расчетах на надежность и т.д.,
• методы общего назначения (которыми, по мнению специали­стов, должны владеть все работники предприятия, имеющие отноше­ние к качеству). Данные методы представляют записи статистических данных о процессах изготовления продукции или предоставления услуг. Наиболее известные из них «семь инструментов контроля качества», которые сначала широко применялись в кружках качества в Японии, а затем, благодаря своей эффективности и доступности для рядовых работников, распространились и по другим странам.

В состав этих инструментов входят: . Контрольные листки (или сбор данных); . Гистограмма;

• Диаграмма разброса (рассеяния);
• Контрольные карты;
• Диаграмма стратификации (методрасслоения);

• Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы, «ры­бий скелет»)

• Диаграмма Парето.КОНТРОЛЬНЫЕ ЛИСТКИКонтрольные листки (или сбор данных) — специальные бланки для сбора данных. Они облегчают процесс сбора, способствуют точ­ности сбора данных и автоматически приводят к некоторым выводам, что очень удобно для быстрого анализа. Назначение метода. Применяется в производстве и на различ­ных стадиях жизненного цикла продукции как при контроле по каче­ственным, так и при контроле по количественным признакам. 151 Цель метода. Сбор данных и их автоматическое упорядочение для облегчения дальнейшего использования собранной информации. Суть метода. Контрольный листок — это:

• средство регистрации данных, как правило, в виде бумажного бланка с заранее внесенными в него контролируемыми параметра­ми, соответственно которым можно заносить необходимые данные с помощью пометок или каких-либо символов;
• инструмент, позволяющий облегчить задачу контроля проте­кающих процессов и предоставить различного рода факты для ана­лиза, корректировки и улучшения качества процессов.

Японский союз ученых и инженеров в 1979 г. включил контроль­ный листок в состав семи методов контроля качества. План действий Прежде чем начать собирать данные, необходимо четко опреде­лить, что с ними впоследствии делать, для каких целей осуществля­ется их сбор и обработка. Обычно цели сбора данных в процессе контроля качества состоят в следующем:

• контроль и регулирование процесса;
• анализ отклонений от установленных требований;
• контроль выхода процесса.

Когда цель сбора данных установлена, она становится основной для определения типа данных, которые нужно собрать. В процессе сбора важно тщательно упорядочить данные, чтобы облегчить их по­следующую обработку. Для этого надо: . зарегистрировать источник данных (время, оборудование и т.п.); • регистрировать данные так, чтобы их было легко использовать. Особенности метода. Все статистические методы базируются на достоверной информации. Какая бы задача ни стояла перед систе­мой, объединяющей последовательность применения статистических методов, всегда начинают со сбора исходных данных, на базе кото­рых затем применяют тот или иной инструмент. Для сбора исходных данных используют контрольные листки (КЛ). Виды различных КЛ исчисляются сотнями, и в принципе для каждой конкретной цели может быть разработан свой листок. Напри­мер, КЛ для регистрации распределения измеряемого параметра в хо­де производства; КЛ причин дефектов; КЛ для фиксирования отка­завших деталей в приборе; КЛ регистрации телефонных звонков; КЛ 152 локализации дефектов; КЛ регистрации видов дефектов; КЛ реги­страции времени явки учащихся на занятия; график температуры больного и т. д. Но принцип их оформления остается неизменным. Правила составления контрольных листков

1. Решить, какие данные будут собираться, определиться с оче­редностью сбора информации.
2. Определить период времени, в течение которого будет про­водиться сбор информации.
3. Сформулировать заголовок, отражающий тип собираемой информации.
4. Указать источник данных.
5. Составить перечень контролируемых характеристик.
6. Разработать бланк — стандартную форму регистрации дан­ных, максимально удобную для заполнения в соответствии с приня­тыми правилами.

В любом КЛ обязательно должна быть адресная часть, в которой указывается его название, измеряемый параметр, название и номер детали, цех, участок, станок, смена, оператор, материал, режимы об­работки и другие данные, представляющие интерес для анализа путей повышения качества изделия или производительности труда. Ставит­ся дата заполнения, листок подписывается лицом, его непосредствен­но заполнявшим, а в случаях, если на нем приводятся результаты рас­четов — лицом, выполнявшим эти расчеты.

1. При создании бланка целесообразно использовать как можно больше графической информации (рисунков).
2. КЛ необходимо хранить рядом с местом регистрации дан­ных.

Достоинства метода.Наглядность, простота освоения и при­менения. Недостатки метода.Большое разнообразие форм и размеров контрольных листков. Ожидаемый результат.Собранные данные служат источником информации в процессе анализа с использованием различных стати­стических методов и выработке мер по улучшению качества процес­сов.

Источник: studfile.net

Управление качеством. Часть 2. Бизнес процесс, стратегия и их объединение

За последние годы стратегический менедж­мент нашел широкое применение на руководящих уровнях компаний для обеспечения быстрого реагирования на изменение рыночных технологий и учета потребностей клиента. Практически не было ни одного предприятия, которое не предприняло бы в качестве первого шага движение в направлении создания собственного видения, миссии или, по меньшей мере, собственных ключевых принципов бизнеса.

Во многих случаях начальные инициативы «утопали в песке», так как два важнейших фактора стратегического менеджмента оставались неучтенными:

• изменяемость стратегических целей;

• связь уровня выполнения работ с процессами и сотрудниками.

Видение, миссия и стратегия

Видение кратко и образно выражает представление о том, как должно выглядеть предприя­тие в успешном будущем. Руководители компаний должны задумываться над вопросом: «На что лучше всего следует ориентировать структуры предприятия?». Ответ может быть простым и одновременно сложным – «на клиента». Для того чтобы иметь возможность интегрировать потребности и ожидания клиентов в процессы производства продукции и в реализацию услуг, необходимо представить эти подходы в единой картине будущего состояния предприятия.

Вопрос, как мы видим наше предприятие через пять лет, должен трансформироваться в вопрос, как видят нас наши клиенты через пять лет.

Если видение отражает будущее состояние предприятия, то задача миссии – изложить цель и ее обоснование для своего существования. Внутрь предприятия миссия транспортирует ясные высказывания о смысле действий сотрудников в рамках ежедневной работы. Вовне она создает целенаправленные ожидания о виде и качестве произведенных для клиента работ.

Совместно с общими представлениями ценностей работающих на предприятии сотрудников миссия и видение являются носителями нормативного уровня. Они выражают направления намерений и принципы предприятия и образуют тем самым идеологическую основу, из которой могут выводиться все цели предприятия.

Исходя из генеральных видения и миссии задача руководства предприятия – ставить перед коллективом конкретные цели, которые в конечном счете реализуются в мероприятия, выполняемые сотрудниками. Стратегия и стратегические цели при этом образуют связующее звено между нормативным и перспективным уровнем понимания всеми сотрудниками этапов развития предприятия. Взаимовлияние стратегии и стратегических целей позволяет определить степень достижения целей предприятия, которое находится на достаточно высокой ступени организационной зрелости.

Стратегия предприятия определяет, каких именно целей оно хотело бы достичь в долгосрочной перспективе, и задает важнейшие направления и принципы достижения поставленной цели. Стратегия призвана дать ответ на вопрос: чего и как в долгосрочной перспективе хотело бы достичь конкретное предприятие?

При этом, прежде всего, следует обращать внимание:

• на отсутствие противоречий;

• на однозначную связь видения и миссии;

• на применимость данных подходов для всего предприятия.

Всегда существует опасность преждевременно «соскользнуть» в детали, в результате чего логическая взаимосвязь между отдельными элементами стратегии может быть утрачена. Развитие стратегии должно осуществляться в каждом случае на основе точных данных и фактов и организационно-финансовых последствий. Иметь стратегию – еще не означает иметь правильную стратегию. Видение и миссия компании должны быть известны и понятны каждому сотруднику.

Стратегия после перевода стратегических целей на оперативный уровень должна быть согласована с соответствующими мероприятия­ми, которые будут реализовываться сотрудниками компании в ежедневной работе. Здесь возникает хорошая возможность сделать прозрачной взаимосвязь между ежедневной работой сотрудников и принципами развития предприятия. При помощи сквозной логической связи для каждого сотрудника может быть создана единая стратегическая картина развития без лишних иллюзий, как это обычно бывает в таких случаях.

Вывод целей

Из каждого элемента стратегии компании должна выводиться по меньшей мере одна стратегическая цель. Зачастую стратегия представляет собой пучок стратегических целей, задача которых заключается в том, чтобы описать – что, при помощи каких средств и в течение какого времени должно быть достигнуто.

Стратегические цели должны:

• отражать состояние и результаты, виды деятельности и их характеристики;

• показывать промежуток времени выполнения или момент времени выполнения;

Качество стратегических целей определяется через ясность, точность и измеряемость. К тому моменту, когда предприятие распознает, были ли реализуемы его стратегические цели в конкретные действия и могут ли они существовать в реальности, уже может быть поздно.

Из неясно сформулированной стратегии не могут быть четко сформулированы стратегические цели. Здесь в первую очередь проявляется зависимость качества конечного продукта от качества его составных элементов.

Именно в этот момент времени становится очевидной взаимосвязь отдельных целевых представлений.

Все цели предприятия однозначно могут выводиться из нормативного уровня, а также упорядочиваться по перспективам карт сбалансированных показателей, которые объединяют различные целевые представления по четырем перспективам: финансовой перспективе, перспективе взаимодействия с клиентом, внутренней перспективе процессов, перспективе обучения персонала и роста компании.

Взвешенность всех стратегических целей и четырех перспектив достигается в рамках построения карт сбалансированных показателей, где с точки зрения критических факторов успеха высшими руководителями компании определяются общие стратегические цели и цели по бизнес-процессам компании.

За счет связи финансовых показателей и показателей, которые ориентированы на стратегические цели и критические факторы успеха бизнеса в будущем, предприятие может определить вклад каждого предлагаемого мероприятия в достижение как краткосрочных, так и среднесрочных целей.

Исходя из целей финансовой перспективы предприятие ставит себе задачу: какой подход, с точки зрения организационных мероприятий, может привести к желательному результату. Так возникает цепочка, охватывающая все четыре перспективы. Этот подход иллюстрируется показанным на рис. 6 примером банка, работающего с частными клиентами.

Перед руководством стоит задача: объем кредитов и вкладов за пять лет умножить в пять раз. Одной из финансовых целей банка может быть повышение размера выручки от вкладов населения. Из четырех целей и перспектив взаимодействия с клиентами делается вывод о необходимости актуальной информации от обслуживающих клиентов сотрудников по продукции, которая дает клиенту больший процент на вложенный капитал по сравнению с тем, который был до этого, т. е. сотрудники банка должны проинформировать клиента о новых возможностях банка. Итак, ключевые задачи и цели определены, теперь на следующем шаге ставится вопрос: какие процессы необходимы для реализации поставленной цели?

Быстрая и гибкая обработка заказов по клиентам. При рассмотрении внутренней перспективы карт сбалансированных показателей приходят к выводам о необходимости оптимизации процесса управления сбытом, детальной информацией о котором обладают обслуживающие клиентов сотрудники банка.

Ориентированное на потребность обслуживание клиентов. Из полученной от сотрудников информации вытекает знание, на каких клиентах, каких видах активных продаж, каких видах продуктов банка следует сконцентрировать внимание в настоящее время.

Компетенция сотрудников. На последнем этапе руководство предприятия должно выяснить, какие задачи с точки зрения перспективы обучения и развития компании в первую очередь должны быть решены, для того чтобы с прибылью для всей компании использовать полученную информацию. Например, в нашем случае банк определил такую задачу, как целенаправленное обучение сотрудников, обслуживающих клиента, в области продаж.

Процессно-ориентированный подход в совокупности с картами сбалансированных показателей дает нам возможность в рамках внутренних перспектив взаимодействия по процессам логично сравнить цели по процессам и стратегические цели. Тем самым на каждом стратегическом уровне обеспечиваются уравновешивание и взаимосвязь всех целей деятельности компании. Следует отметить, что полученная информация должна постоянно доводиться до сведения сотрудников предприятия, чтобы они могли ясно представлять себе связь целевых задач с каждодневной работой. Такой подход позволяет развивать чувство ответственности и инициативу сотрудников и руководителей всех уровней.

Пример из практики (отрывок)

Давайте теперь рассмотрим один практический пример из моей работы в сотрудничестве с компанией ТЮВ ЭНЕРГИ КОНСАЛТ. Он посвящен новым стандартам мотивации и стимулирования персонала (НСМСП) на основе процессного подхода к внедрению системы менеджмента качества предприятия (ПСМК), разработанным для целого ряда немецких компаний, работающих на российском рынке:

…В концепции НСМСП различают «малый» и «большой» контур управления. Малый контур управления основывается на самоорганизации между потребителем и поставщиком. Через определенные интервалы времени либо при острой необходимости в результате возникновения отклонений от требований через механизм внутренних аудитов процессов внутренний поставщик получает оценку проделанной им работы внутренним потребителем.

Оценка осуществляется в соответствии с принятыми целевыми соглашениями по процессам и с использованием четырех перспектив карт сбалансированных показателей при помощи механизма ревю-отчета мониторинга качества процессов перед высшим руководством предприятия. Определенные в результате этого потребности в действиях реализуются с двух сторон, как со стороны потребителя, так и со стороны поставщика. Малый контур управления позволяет реагировать динамично и быстро.

Таким образом, он предназначен для реализации принципа постоянного улучшения. Это означает отход от устаревших механизмов контроля. Такой подход предлагает повысить плотность коммуникации между сотрудниками, руководителями и акционерами, оказывать сотрудникам поддержку в направлении организации междисциплинарного сотрудничества, т. е. сотрудничества, выходящего за рамки одного подразделения, и тем самым обеспечивать повышение общей мотивированности всех занятых на предприятии специалистов и руководителей.

Нет ничего постоянного, постоянны только перемены

В этом духе большой контур управления реализует принцип постоянного обновления бизнес- процессов. Он основывается на инструменте аудита НСМСП и ревю-отчета перед высшим руководством. Аудит НСМСП оценивает принятые целевые соглашения с точки зрения их применения и пригодности для реализации поставленных целей. Ревю-отчет НСМСП перед высшим руководством ставит вопросы актуальности целей и целевых соглашений по процессам.

Характерной чертой новых стандартов мотивации и стимулирования персонала (НСМСП) является использование таких документов, как опросный (чек-) лист процессов по внутреннему аудиту и чек-лист ревю-отчета перед высшим руководством. В результате полученных во время интервью на основе методики «Пекарь» данных по целям процесса, ожиданиям потребителей, а также из системы, методов и элементов технологических операций закладывается база выполнения ожиданий потребителей и всех заинтересованных сторон.

Вопросы по внутреннему аудиту и ревю-отчету, таким образом, не являются «стандартизованными», привносящимися в процесс извне как инородное тело, а оказываются «вопросами потребителей», которые выражают ожидания потребителей и вытекающую из этого необходимость действий. Каждый в этом находит отражение той работы, которую он делает, а это и есть предпосылки для признания всей системы управления бизнес-процессами в целом и высокого уровня мотивированности как сотрудников, так и руководителей.

На рис. 10 показан принцип организации работы в диапазоне задач от миссии, видения и стратегии до сравнения целей по конкретному процессу. Схему следует читать так: «Методика четырех шагов…» реализуется вначале групповыми работами с высшим руководством, где определяются видение, миссия и стратегия предприятия, которые на этапе «Идентификация и разграничение процессов» позволяют определить стратегические цели компании. Далее на этапе «Анализ процессов по состоянию как есть» осуществляется выявление важных со стратегической точки зрения процессов на основе методики «Пекарь».

На следующем этапе «Определение процессов по состоянию как должно быть» (он на рисунке закрыт табличкой «Сравнение целей по процессу со стратегическими целями») как раз и осуществляется сопоставление в рамках всей компании стратегических целей с целями конкретных, описанных на основе методики «Пекарь» и понятных для сотрудников процессов. Эти важные для реализации стратегии процессы на этапе «Реализация процессов по состоянию как должно быть» обеспечиваются стратегическими показателями их измерения, что далее подвергается мониторингу с использованием как инструмента НСМСП, так и карт сбалансированных показателей.

• Владимир Смольников, редактор, издатель
• Александр Леонидович Шмайлов, подборка и перевод

Источник: abs-magazine.ru