Управление персоналом малого бизнеса это

Данная статья написана в формате дорожной карты, чтобы у читателя был понятный, пошаговый план внедрения системы управления персоналом в своей компании. Такой формат упрощает понимание, показывает картину целиком и формирует системный подход у руководителей в этом вопросе.

148 просмотров

Однако есть и минусы, не все элементы раскрываются глубоко — иначе получится не статья, а книга. Поэтому она будет тезисной.

Если вы хотите более детального разбора, есть видеоверсия.

Несколько сокращений, которые дальше буду использовать:

СУП — система управления персоналом;

ПЛ — обобщенно называю предпринимателей или генеральных директоров (часто в МСБ они совмещают обе должности)

МСБ — малый и средней бизнес.

КК — корпоративная культура

Вместо вступления
С HR директором будет лучше.

1. Тут мы следуем подходу, когда первое лицо в компании нанимает по ключевым и профильным вопросам людей значительно профессиональнее него. Опытный HR директор позволит достичь в этом вопросе более быстрых результатов.

Организационная структура: ГЛАВНОЕ правило постореения | Управление персоналом | Малый бизнес

Однако, по-разным причинам такой человек не всегда может появиться в компании. Да и к тому же первое лицо должно иметь достаточное представление об этом вопросе, чтобы понимать какой именно hr директор ему нужен. Сложно управлять тем, в чем не разбираешься.

2. Внедрение это системы позволит выстроить хорошую базу для системной работы над процессами связанными с персоналом в компании. А значит у руководителя появляются рычаги воздействия на эти процессы. Следовательно мы можем ожидать новых, более эффективных, результатов от персонала.

3. Для кого эта статья? Когда задумывался этот материал, я держал в голове мысль, что его будут читать и применять предприниматели и первые лица компании. Поэтому в первую очередь для них. Но, думаю, полезное смогут найти и руководители подразделений, особенно в части мотивации.

Система управления персоналом

Условно систему управления персоналом (в базовом представлении) мы можем разложить на блоки:

• Поиск
• Отбор
• Найм
• Адаптация
• Обучение
• Мотивация
• Оценка
• Корпоративная культура

Как-то в одной из статей HBR я прочитал: pwc подсчитала, что ошибка в найме обходится компании в 4-6 окладов сотрудника. Ссылку на исследование привести не могу, но управленцы меня поймут.

Правильное формулирование проблемы обеспечивает максимальную возможность поиска ее решений.

Моя практика показывает, что ключевые ошибки в найме людей закладываются именно в момент когда мы начинаем искать человека. Потому что:

• Мы занижаем или завышаем компетенции будущего сотрудника;
• Торопимся;
• Слишком абстрактно формулируем будущую работу.

Последний пункт особенно важен — именно исходя из конкретики работы, критериев ее оценки, специфики мы поймем какой человек нам нужен.

Итак, в первом шаге мы должны составить портрет нашего кандидата:

Вот ЗДЕСЬ можно скачать шаблон составления портрета кандидата, он как раз составлен для поиска HR директора.

Когда вы скачаете шаблон, вы увидите, что его компетенции разделены на базовый и продвинутый уровень.

Базовый — то, без чего сотрудник не сможет выполнять работу. Это минимально уровень знаний или навыков. Без них будет просто мучение.

Продвинутый — это наши «хотелки», планы на будущее, то, что в дальнейшем человек приобретет в ходе работы или в дальнейшем обучении.

На слайде выше вы видите 4 ключевые ошибки. Они, на первый взгляд, могут показаться слишком простыми. Но это всего лишь на первый взгляд. В большинстве случаев все ошибки приводят к этим причинам. В видео я привожу примеры как можно избежать этих ошибок.

Тут напишу тезисно:

• Есть огромное количество профессий, по которым можно сделать тестовые задания и проверить базовые навыки. Если не можете самостоятельно — заплатите хорошему бухгалтеру, маркетологу, сммщику, продажнику, юристу и попросите сделать такое задание. Постарайтесь, чтобы у кандидата на это задание уходило не более 20 минут.
• Просто взять телефон и позвонить бывшим руководителям. В моей практике было лишь несколько ситуаций, когда менеджеры не делились отзывами. Обычно коллеги помогают. Учитывайте мнение, но не делайте его основой для принятия решений. Обязательно нужно спрашивать про проф навыки и про то, как человек ведет себя в команде.
• В вашей корпоративной культуре есть ценности. Ценности всегда проявляются в жизненных и рабочих ситуациях. Приведите парочку примеров, связанных с работой и ценностями и наблюдайте как кандидат будет размышлять
• Выявление мотивов человека невозможно уложить в несколько предложений. Это требует написания отдельной публикации. Возможно у Вас возникает вопрос: ок, Александр, и как нам быть? Тут есть два варианта: 1 — поискать в интернете, 2 — подписаться на мой телеграмм канал, там я сделаю анонс статьи про мотивы, которую опубликую здесь же.

Адаптация, происходит от латинского «adapto» — приспособляю.

Управление персоналом малого бизнеса это

Управлять персоналом в несколько человек и тысячами сотрудников, как известно, не одно и то же. Цели и ожидаемые результаты, а также методы, форматы, особенности коммуникаций могут серьезно различаться. Рассказывает Надежда Михина, бизнес-партнёр кадровой компании.

Основная особенность управления персоналом в малом бизнесе – это большой вес личностного фактора и личностной совместимости руководства с сотрудниками, ведь руководитель практически всегда погружен в бизнес, являясь и собственником бизнеса, и руководителем, и сотрудником.

Пул наших заказчиков представлен как крупными холдинговыми структурами, так и компаниями-субъектами малого и среднего предпринимательства. Получая заявку на подбор кандидата на вакансию в компании малого бизнеса, как правило, обсуждается проект напрямую с собственником компании. Наряду с профессиональным портретом (что должен уметь и что должен будет делать кандидат) обязательно обсуждается личностный портрет (каким человеком должен быть кандидат).

Вокруг собственника формируется команда единомышленников и оригинальная микро-культура, отражающая и содержащая уникальные ценности компании. Сотрудники знают не только друг друга, но и семьи, друзей своих коллег. Если крупным компаниям приходится проводить различные тестирования совместимости сотрудников, выстраивать матрицы, то небольшие компании обходятся без этого: весь коллектив как «на ладони». При входе очень быстро становится понятным, вписался ли сотрудник в микро-культуру данной компании или нет.

В микропредприятиях (до 15 человек) и во многих компаниях малого бизнеса (до 100 человек) нет отдельной должности HR-руководителя или даже менеджера по персоналу. Все вопросы процесса управления персоналом от найма, адаптации, мотивации до развития и удержания сотрудников как раз лежат или на самом собственнике бизнеса или на ком-то из команды.

На практике бывают ситуации, когда вопросы подбора персонала замыкаются вообще на офис-менеджера. Безусловно, инициатива увеличения штата и финальное решение по кандидату остаются за руководителем, но диалог кандидата с компанией формально стартует именно с офис-менеджера.

В небольших компаниях практически каждый из сотрудников является ключевым и выполняет не одну узконаправленную функцию, а работает на стыке функций, иногда весьма различных между собой. Например, сотрудник может одновременно отвечать за закупки и работу сайта компании, или заниматься продажами, развитием клиентского сервиса и управленческим учетом.

Поэтому потеря даже одного «многофункционального» сотрудника может стоить малому бизнесу дорого. Статистика показывает также, что доля удаленных сотрудников и фрилансеров выше в компаниях малого бизнеса: не только из-за возможности снизить издержки на ФОТ, но и из-за большей гибкости и адаптивности компании, более заинтересованной в реализации эффективных, современных и эргономичных управленческих решений.

Также из-за отсутствия разветвленной организационной структуры развитие сотрудников компаний малого бизнеса возможно, как правило, через увеличение выполняемых функций, развитие профессиональных компетенций и увеличение заработной платы. Карьерное развитие как повышение в должности случается гораздо реже.

Соглашусь с экспертами, которые называют низкую социальную защищенность персонала особенностью российского малого бизнеса. От собственника бизнеса и его порядочности зависит и выплата заработной платы, и оплата больничных и отпусков. К сожалению, не всегда сотрудники официально оформляются в штат или оформляются только после прохождения испытательного срока, также все еще распространена «серая» заработная плата.

В то же время в малом бизнесе благодаря отсутствию бюрократии принятие управленческих решений, их внедрение и получение обратной связи может проходить очень быстро. Сотрудник небольшой компании может получать большее моральное удовлетворение от значимости своей роли в компании: процентное соотношение его вклада в общий результат будет несоизмеримо выше аналогичного показателя для сотрудника крупной компании.

Источник: corpmsp.ru

Основы управления персоналом для малого предприятия

Как ни странно, но руководители небольших предприятий имеют больше проблем с работниками, чем главы крупных корпораций. Прослеживается даже закономерность: чем меньше предприятие – тем проблематичней управлять коллективом. Вместе с тем, основы управления персоналом малого предприятия определяются как раз размером компании, а точнее, количеством работников.

Особенности работы с персоналом на малом предприятии

• Отсутствие разделения работников по их профессиональным обязанностям на небольших предприятиях выражено настолько, что не существует четкого разграничения между руководящим персоналом и работниками производства. Работники выполняют не только свои непосредственные обязанности, о и любые другие, которые являются необходимостью производства. Такие «универсалы» просто необходимы малому бизнесу, где количество рабочих мест просто не позволяет иметь всех необходимых специалистов узкого профиля.

С другой стороны, совместный труд никоим образом не стирает различия социальные, которые проявляются в различной оплате труда.

• Само строение малого предприятия не предусматривает вертикальной карьерной лестницы: здесь инженер не станет главным или ведущим инженером по одной причине – такие должности не предусмотрены и предприятию не нужны.

Поэтому карьерный рост работника на малом предприятии выглядит так: это профессиональный рост и расширение функциональной нагрузки, которые сопровождаются ростом оплаты труда. Другими словами, карьерный рост на малом предприятии выражен в увеличении заработной планы при отсутствии повышения должности.

• Излишняя информированность работников малого предприятия связана с тем, что руководителю практически невозможно сделать недоступной для работников информацию о методах работы с клиентами, отношениями с госструктурами и другие сведения, не предназначенные для широкого круга лиц. Такое положение дел вынуждает руководителя малого предприятия набирать на работу родственников, знакомых или людей, имеющих рекомендацию от лиц, внушающих доверие.

Подобный кадровый состав не может облегчить управление и требует от руководителя незаурядной выдержки и терпения, а также способности к дипломатии и психологии.

• Небольшой коллектив малого предприятия практически сводит на нет такое понятие, как бюрократия. Чаще всего, правила и документы, регламентирующие порядок работы с персоналом, если и существуют, то в очень усеченном виде. Их, в свою очередь, с успехом заменяют неофициальные установки.

С одной стороны, результатом такой политики становится индивидуальный подход к каждому работнику. С другой стороны, эта же схема провоцирует образование конфликтных ситуаций и возникновение отношений руководитель – работник, которые основаны на личной приязни или неприязни руководителя.

• Малые предприятия не проводят организационного обучения своего персонала. Причин несколько: это нежелание вкладывать деньги в обучение персонала, заниженная оценка необходимости обучения, а также отсутствие четкого плана развития предприятия и неуверенность в завтрашнем дне.
• Критичность в отношении личностных качеств сотрудников. В небольшом коллективе малого предприятия намного проще избавиться о сотрудника, не соответствующего нормам, принятым на предприятии, либо не разделяющего с коллективом его ценностей. В итоге, коллектив малого предприятия представляет собой группу единомышленников, поддерживающих внутри коллектива комфортные психологические условия.
• Профессиональная пригодность сотрудника при приеме на работу на малое предприятие зачастую определяется по рекомендациям, которые соискатель работы предоставляет. В свою очередь, данные рекомендации рассматриваются не с точки зрения профессиональных возможностей будущего работника, а с позиции наличия полезных знакомств и связей. Определяющей величиной служит социальный уровень человека, давшего рекомендацию, и количество полезных знакомств как потенциальная возможность привлечения новых клиентов и предложений.
• Практически полная социальная незащищенность работников является одной из отличительных черт малого бизнеса. Благополучие персонала напрямую зависит от желания и личного расположения руководителя. У малых предприятий нет профсоюзов, способных отстоять интересы работников. Единственным регулирующим отношения между работодателем и сотрудником документом является Трудовой кодекс России.
• Значительное различие условий работы предприятий, ранее принадлежавших государству, и предприятий малого бизнеса объясняются различиями в стартовых позициях. Бывшие государственные предприятия имеют развитую производственную инфраструктуру: оборудование, помещение и налаженные связи с партнерами, что позволяет высвободить часть денежных потоков для обучения персонала, а также делать вложения в развитие социально-бытовых вопросов. При этом, такие предприятия имеют меньшую рентабельность, чем предприятия малого бизнеса, за счет консервативной организации труда и отсутствия гибкости и способности к быстрым функциональным переменам, столь необходимым в условиях современного рынка.

Основы управления персоналом для малого предприятия включают еще ряд особенностей. Для мотивации ценных квалифицированных работников на предприятиях малого бизнеса применяют следующие моменты:

1. работа сотрудника много выигрывает от скорости, с которой принимаются решения>
2. расположение места работы неподалеку от дома>
3. деловые отношения, существующие между руководителем и работниками, позволяют разрешить все конфликтные ситуации в кратчайшие сроки>
4. отсутствие ограничений, связанных с наличием всевозможных правил на крупных предприятиях>
5. вознаграждение сотрудников происходит значительно быстрее, их заслуги признаются, что отражается в дополнительном премировании>
6. сотрудники малого предприятия могут являться его акционерами или партнерами>
7. заработная плата по размерам может не уступать зарплате, которую получают работники крупных предприятий

Успешное управление персоналом на малом предприятии строится с опорой на главную особенность – достаточно близкие взаимоотношения руководителя и подчиненных.

Вместе с тем, отношения должны носить характер диалога. Руководитель также имеет свои обязанности, а именно:

• предоставить инструкции по работе>
• доводить до сведения информацию по изменению производственного процесса в любой его части>
• оглашать изменения, внесенные в Устав предприятия.

Таки образом, грамотное управление кадрами малого предприятия гарантированно обеспечит деловой успех и рост производительности труда.

Источник: hr-portal.ru