Управление по бизнес процессам должно применяться когда

Управление с помощью процессов • Подходы к оптимизации бизнес- процессов • Обзор концепций реинжиниринга бизнес-процессов • Этапы проведения реинжиниринга бизнес-процессов • Структура реинжиниринга бизнес-процессов • Принципы реинжиниринга

Любые перемены несут с собой новые возможности. Поэтому реакцией организации на изменения должно быть не выжидание, а повышение активности.

Джек Уэлч, американский бизнесмен

Очевидно, что эффективность деятельности компании, а следовательно, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании в значительной степени определяются эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании. Еще в середине 80-х годов XX в. специалисты по управленческим технологиям обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов. Было обнаружено, что даже в передовых компаниях существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений и компании в целом путем оптимизации или реинжиниринга бизнес- процессов на различных уровнях компании — от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп.

Бизнес-процессы и кризисное управление

В настоящее время, где постоянны только перемены, существует необходимость в инструментах и методах, которые могут помочь организациям работать более эффективно. В мире конкуренции существует потребность найти пути, чтобы стать первыми или догнать остальных. Для этого требуются механизмы, которые могут упростить слишком сложные вещи. Например, реинжиниринг бизнес-процессов — мощное средство, которое используется для этих целей, поэтому несмотря на его сравнительно молодой возраст как метода управления, интерес, проявляемый к нему, огромен.

УПРАВЛЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ПРОЦЕССОВ

В течение многих десятилетий люди, вовлеченные в процесс производства, мыслили в терминах производственных процессов. Теория бизнес-процессов впервые появилась в конце XX в. и сначала была встречена с полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением всеобщего качества в организациях идея управления бизнес-процессами получила свое дальнейшее развитие.

Реинжиниринг — процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема технических решений на новый уровень; создание принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении, которых прежде не было в организации и на предприятии.

Целью реинжиниринга бизнес-процессов является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Базовым понятием реинжиниринга является бизнес-процесс.

Бизнес-процесс — это упорядоченный по времени набор заданий, выполняемых как людьми, так и информационными системами предприятия, который направлен на достижение заранее известной бизнес-цели за известное время.

Управление бизнес процессами по методу «Черепаха». Бизнес-процессы компании

Структура бизнес-процессов показана на рис. 15.1 [1] .

Рис. 15.1. Структура бизнес-процессов

Бизнес-процесс характеризуется технологией реализации, местом внутри общей бизнес системы, а также обеспечивающими данный процесс средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п.

Различают следующие категории бизнес-процессов [2] :

• • основные;
• • вспомогательные;

• • управленческие;
• • процессы улучшения (совершенствования).

При этом разделение на основные и вспомогательные процессы в определяющей степени зависит от предметной области и направления деятельности предприятия: для производственной компании, например, деятельность юридического отдела является вспомогательной, а для юридической или консалтинговой фирмы — основной. Идентификация процессов является обязательным условием, без реализации которого невозможна информатизация деятельности (рис. 15.2) [3] .

Рис. 15.2. Основные и вспомогательные процессы предприятия

Основными бизнес-процессами являются те, которые приводят к удовлетворению потребностей клиента и получению компанией прибыли. Именно за результат основного процесса потребитель готов платить деньги.

Вспомогательными являются процессы, которые необходимы для деятельности компании, но которые не приносят ценности клиенту и за которые он не готов платить. Например, клиенту безразлично, каким образом в компании происходит управление персоналом или организована логистика.

Управленческими называются процессы, в результате которых осуществляются постановка целей (в целом для компании и для структурных подразделений), а также управление (организация и координация действий сотрудников и структурных подразделений компании, контроль).

Процессы улучшения (совершенствования) — это процессы, в результате которых осуществляются измерение и анализ показателей работы, выявление, устранение и предупреждение несоответствий, а также работа с поступающими от клиентов рекламациями.

В табл. 15.1 представлены основные категории бизнес-процессов.

Таблица 15.1

Ключевые категории бизнес-процессов

Приводят к удовлетворению потребностей клиента и получению компанией прибыли

Необходимы для деятельности компании, но не содержат ценности для клиента

Осуществляют постановку целей и управление (в целом для компании и для структурных подразделений)

Обеспечивают измерение и анализ показателей работы, выявление, устранение и предупреждение несоответствий

В результате анализа научных публикаций и исследований в сфере процессного управления специалисты выделяют основные принципы бизнес-процессов [4] :

• • входа (входов) и выхода (выходов);
• • поставщика;
• • клиента;
• • границ;
• • взаимодействия и взаимосвязи;
• • измеряемости и управляемости.

Существуют некоторые показатели оценки эффективности бизнес-процессов, в том числе:

• • количество произведенной и оплаченной продукции заданного качества за определенный интервал времени;
• • количество потребителей продукции;
• • количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;
• • стоимость издержек производства продукции;
• • длительность выполнения типовых операций;
• • капиталовложения в производство продукции.

На макроуровне типичные процессы включают в себя материально-техническое снабжение, сбыт и оплату дебиторской задолженности. Может показаться, что это похоже на функции, но когда их описывают как процессы, становится ясно, что это не функции.

Например, процесс сбыта может начинаться с заполнения формы заказа сотрудником отдела сбыта, продолжаться планированием производства, подтверждением доставки от дистрибьюторов, формированием счета-фактуры в финансовой бухгалтерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет. Завершиться он может передачей информации в управленческую бухгалтерию. В данном случае было вовлечено множество функций, и это является ключевой характеристикой в определении работы процессов.

Макропроцесс можно разбить на субпроцессы, например на получение заказа, доставку продукции, контроль за оплатой счетов дебиторами, которые можно описать более детально, но принцип будет везде один: мы описываем поток работы от одного человека к другому. Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы, и организации приходят к различным взглядам, даже когда процессы, которые они описывают, похожи. На практике это не имеет значения при условии, что описанные процессы представляют собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены. Это применимо также к описанию субпроцессов, на которые, естественно, должны разбиваться большие процессы [5] .

Таким образом, управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов.

• [1] Общая характеристика реинжиниринга бизнес-процессов. URL: http://www.market-pages.ru/biznesproc 1 /1 .htm
• [2] Граничин О.Н. Информационные технологии в управлении: Учеб, пособие /О.Н. Граничин, В.И. Кияев. — М.: Интернет-университет информационных технологий; БИНОМ. Лаборатория знаний, 2008. — С. 200.
• [3] Граничен О. Н. Информационные технологии в управлении: Учеб, пособие /О.Н. Граничин, В.И. Кияев. — М: Интернет-университет информационных технологий; БИНОМ. Лаборатория знаний, 2008. — С. 208.
• [4] Будагьянец Н.А. Принципы формирования бизнес-процессов. URL: http://www.elitarium.ru/
• [5] Бьерн Андерсен. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. — М.:Стандарты и качество, 2007.

Источник: studref.com

Как внедрить процессное управление (BPM)

Процессный подход к управлению требует серьезных структурных изменений и перераспределения полномочий менеджеров. Эксперт в области оптимизации бизнес-процессов, консультант и партнер Школы Бизнеса «Синергия» Андрей Коптелов предлагает несколько путей безболезненного внедрения процессного подхода Buisness Process Management (BPM ).

Сегодня чрезвычайно высока планка клиентоориентированности компаний на высококонкурентных рынках. При этом вы должны постоянно снижать затраты, что требует слаженной работы всех функциональных подразделений. Интерес к этим задачам привел к росту популярности процессного подхода, ведь бизнес-процесс — это набор связанных операций, выполняемых в нескольких функциональных подразделениях.

BPM — Назначьте владельцев бизнес-процессов

Путем назначения владельца процесса фиксируется ответственность за исполнение и результаты каждого бизнес-процесса. Таким образом, на предприятии помимо вертикальной власти функциональных менеджеров появляется горизонтальная власть владельцев бизнес-процессов. Аналогично работают руководители проектов, которые управляют ресурсами из различных функциональных подразделений для выполнения проекта.

Задачи владельца бизнес-процесса:

• создать оптимальную логику исполнения процесса;
• довести ее до исполнителей из различных функциональных подразделений;
• обеспечить согласование и контроль всех результатов работ в рамках процесса в соответствии с нуждами потребителей.

Однако недостаточно просто назначить того или иного сотрудника владельцем бизнес-процесса. Дайте ему полномочия и ответственность, иначе он ничего не сможет сделать в компании. Давая полномочия владельцу бизнес-процесса, вы забираете эти полномочия у функциональных менеджеров. Поэтому будьте готовы к тому, что на практике они начнут противодействовать внедрению процессного подхода и потере части своей власти в компании.

В рамках процессного подхода функциональный руководитель отвечает за качественное решение своими специалистами задач, полученных от владельца бизнес-процесса, а также за достаточность и квалификацию сотрудников, привлекаемых к их решению.

BPM — Внедрите организационные изменения

Власть и ответственность владельцев бизнес-процессов поддерживается организационными мероприятиями. Получая ответственность за результаты, менеджеры должны иметь необходимые полномочия по управлению сотрудниками и инструменты мотивации.

Поэтому внедрение процессного подхода без поддержки генерального директора обречено на провал. А иногда даже власти генерального не хватает, чтобы убедить функциональных менеджеров о необходимости передать часть полномочий горизонтальным менеджерам — владельцам бизнес-процесса. Ответственность за результат и полномочия по управлению ресурсами должны быть в одних руках.

BPM — Используйте силу горизонтальных связей

Горизонтальная координация существует не только в процессном подходе, но и в классических функциональных структурах. Например, прямое неформальное общение между менеджерами одного уровня различных функциональных подразделений в холдинговых структурах.

Горизонтальные связи помогают при выполнении служебных обязанностей: можно позвонить и попросить быстрее выполнить ту или иную задачу в рамках соседнего подразделения. Приход нового менеджера часто разрывает множество неформальных связей предшественника, что негативно сказывается на существующих процессах.

Выведите механизмы горизонтальной координации из «подполья». Пусть это будет не инициатива отдельных менеджеров, а организационно закрепленные правила работы в компании. Таким образом вы внедрите отдельные элементы процессного подхода, не проводя кардинальных изменений организационной структуры.

Активизируйте набор «мягких» управленческих инструментов, которые помогут внедрить процессное управление постепенно.

BPM — Введите новые бизнес-роли

На первом этапе введите в компании институт бизнес-ролей. В них вы закрепите полномочия и ответственность по управлению бизнес-процессом, начиная с его описания и заканчивая его непрерывным совершенствованием.

Учитывая специфику российского бизнеса, эффективнее внести небольшие изменения в организационную структуру. Создайте отдельные должности для поддержания взаимодействия между сотрудниками разных функциональных подразделений в рамках одного бизнес-процесса.

Самым простым способом является введение связующих должностей: они обеспечивают коммуникации взаимодействующих подразделений, минуя вертикальные каналы. Эти должности не имеют формальной власти над взаимодействующими подразделениями, но занимающие их люди являются специалистами в нескольких смежных областях и обслуживают разные функциональные подразделения.

Примеры связующих должностей: технолог по банковским продуктам, менеджер по работе с клиентами, специалист по регламентации бизнес-процессов или специалист по внедрению ИТ-решения.

BPM — Сформируйте рабочие группы

На следующем уровне зрелости можно выделить специальные группы, используемые для облегчения согласований и принятия коллегиальных решений. Это может быть временная группа, которая создается для решения конкретной задачи. Например, создайте группу для совершенствования закупочного процесса или внедрения информационной системы.

Также может быть создана постоянная группа, которая имеет график регулярных встреч и полномочия принятия решений в конкретной области, например: управляющий комитет по совершенствованию бизнес-процесса продаж или группа по созданию новых услуг.

BPM — Организуйте передачу властных полномочий

На следующем уровне можно начинать передачу властных полномочий на горизонтальный уровень управления. Так появятся менеджеры-интеграторы, которые обеспечивают координацию рабочих потоков.

Интеграторы уже имеют официальные властные полномочия по процессам, затрагивающим деятельность нескольких подразделений, но все еще не имеют рычагов воздействия на отдельных сотрудников функциональных подразделений.

Примеры должностей: руководитель внутреннего проекта по созданию новой услуги или руководитель экономического блока (в рамках деятельности по формированию бизнес-плана).

BPM — Усильте власть горизонтальных менеджеров

Следующим уровнем усиления власти горизонтальных менеджеров являются матричные структуры. Они формируются с учетом принципов группирования деятельности: функциональная и проектная/процессная. Например, создайте проектные структуры, где совместно уживаются функциональные отделы и проектные команды.

В таких структурах уже отсутствует принцип единоначалия, что позволяет им быть эффективными в условиях изменчивости бизнеса. Матричные структуры быстро реагируют на рыночные изменения и обеспечивают координацию в сложных множественных зависимостях в бизнесе.

Приведенные управленческие инструменты активно применяются в российской практике. Процессный подход позволяет устранить рассогласованность действий функциональных подразделений и повышает клиентоориентированность в компании. Но самое главное, внедряя процессный подход, вы запустите цикл непрерывного совершенствования бизнес-процессов и обеспечите выживание компании в условиях турбулентности.

Коптелов А.К., директор департамента по оптимизации бизнес-процессов Холдинга Синергия

Источник: koptelov.info

Управление бизнес-процессами

Написать об управлении бизнес-процессами меня заставила одна устойчивая иллюзия некоторых управленцев: достаточно описать бизнес-процессы компании и эффективность бизнеса резко возрастёт. И вот руководитель потратил денег на консультантов, время сотрудников на интервью, разместил заветные файлы с описаниями на сервере или даже развесил в рамочках по стенам. А счастья всё нет . Почему? Забыли, что нужно наладить управление бизнес-процессами!

Начиная работу по описанию бизнес-процессов с новой компанией, я всегда спрашиваю руководителя о желаемой форме результата. Наиболее продвинутые говорят о внедрении, понимая при этом состояние, когда сотрудники научились работать в соответствии с описаниями бизнес-процессов. Менее опытные мечтают об оптимизации бизнес-процессов, начинающие хотят сделать описания бизнес-процессов и ознакомить сотрудников непременно под роспись. И мало кто задумывается о том, что бизнес-процессами нужно научиться управлять.

Начнём по порядку. Если количество ошибок взаимодействия сотрудников растёт «как на дрожжах», а ущерб от этих ошибок становится заметным, пора налаживать управление бизнес-процессами. Начинается эта работа с описания бизнес-процессов, которое обычно состоит из графических схем и текстовых регламентов, детализирующих условия выполнения операций, форматы данных, нормативы.

Иногда утомлённые неразберихой в управлении бизнес-процессами руководители просят «разрушить до основанья» существующие процедуры, то есть не тратить ресурсы на описание бизнес-процессов «как есть», а сразу перейти к стадии «как должно быть», то есть провести реинжиниринг бизнес-процессов. Как правило, от такой хирургической операции бизнес спасает то, что в процессе описания бизнес-процессов именно эти руководители оказываются наиболее консервативными заказчиками и стойко отстаивают все нелепости сложившегося беспорядка.

Менее радикальные заказчики просят оптимизировать управление существующими бизнес-процессами. Само слово «оптимизация» подразумевает наличие какого-либо критерия. Например, бизнес-процесс комплектования заказов на складе может быть оптимизирован по скорости, стоимости или количеству ошибок. Понятно, что оптимизация по таким разным критериям приведёт к совершенно разным бизнес-процессам. В качестве критериев оптимизации должны быть выбраны SMART-цели бизнес-процессов, то есть должен быть проработан важнейший инструмент управления — система показателей.

Опытные управленцы знают, что никакая оптимизация не приведёт к повышению управляемости бизнес-процессов, если не предприняты меры для их внедрения в жизнь. Меры эти хорошо известны: обучение персонала, создание материальной и нематериальной мотивации, организация поддержки бизнес-процессов в информационной системе компании. Немаловажным фактором успеха внедрения является также создание удобного архива управленческой документации, поскольку гигабайты разрозненных и противоречивых регламентов и приказов могут скорее дезориентировать сотрудников, чем навести порядок.

Наконец, все обучены, мотивированы и начали соблюдать бизнес-процессы при помощи и под неусыпным оком управленческого программного обеспечения. Почему-то именно в этот момент управленцы большинства компаний считают, что их задача выполнена и можно, наконец, расслабиться. Глубокое заблуждение! К этому моменту всего лишь созданы методические документы управления, но само управление бизнес-процессами никто не отменял. Собственно управление бизнес-процессами и есть основная задача менеджеров, которую во многих компаниях не выполняют должным образом.

Управление бизнес-процессами, как всякое системное управление, строится по известному циклу:

целеполагание->планирование-> сбор информации->анализ информации->принятие управленческих решений.

Если мы провели системную оптимизацию бизнес-процессов, SMART-цели у нас уже определены. Осталось определить плановые значения показателей. Не забудьте обеспечить достоверный и оперативный сбор информации, а именно фактических значений показателей, и представление этих показателей в удобном для анализа виде. Теперь инструмент управления бизнес-процессами полностью готов и появляется простор для творчества менеджеров по части выработки гениальных управленческих решений на основе объективной информации.

Если менеджеры будут креативны и настойчивы, то появится возможность наблюдать по прошествии некоторого времени улучшение показателей, выбранных критериями оптимизации. А значит цель всей этой непростой процедуры будет достигнута. Только упаси вас бог забросить план-фактный контроль хотя бы на время! Через несколько месяцев или даже недель от былых достижений не останется и следа.

Нужно также помнить о том, что жизнь не стоит на месте: меняется компания и её окружение. Поэтому система бизнес-процессов требует постоянной модернизации и периодической ревизии. Иначе полезный управленческий инструмент может превратиться в свод бюрократических правил, мешающих развитию бизнеса.

Как видим, налаживание управления бизнес-процессами — это непростая процедура, требующая времени, денег и опыта. Зато пользы от такой процедуры может быть неизмеримо больше, чем от распространения под роспись бесконечных регламентов и издание многочисленных грозных приказов. Каким путём идти, решайте сами.

На нашем сайте можно ознакомиться с примерами разработанных нами описаний бизнес-процессов, отзывами наших заказчиков, а также с процедурой заказа работ по совершенствованию бизнес-процессов. В разделе «Стоимость описания бизнес-процессов» мы рассказываем, как сэкономить при заказе этой услуги.
Если вы хотите узнать о возможностях такой экономии для вашей компании, заполните этот вопросник для подготовки коммерческого предложения на оптимизацию бизнес-процессов, и мы пришлём вам КП с ценой и планом выполнения этой работы.

Как заказать наши услуги

УЗНАТЬ ПОДРОБНЕЕ

1. Наши услуги
2. Сколько стоит консалтинг?
3. Примеры работ
4. Отзывы клиентов
5. Подписка на рассылку

Источник: piter-consult.ru