Технология «Управления по целям» — МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. В то время на Западе отчетливо начали понимать, что западные методы требуют изменения и коррекции. Сегодня для оценки эффективности, как компаний, так и отдельных работников в менеджменте применяется множество методик. Это, например, сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), управление по целям MBO, управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей эффективности — KPI (Key Performance Indicators). В Советском Союзе в 60-70 годы XX века получила распространение концепция программно-целевого планирования (ПЦП), идеи этой концепции во многом перекликаются с идеями MBO.
Большинство американских компаний используют идеи MBO в планировании и управлении. Этой технологии обучают почти во всех американских школах бизнеса. И некоторые авторы относят достигнутый Америкой экономический успех, именно на счет этого подхода.
ЦЕЛИ КОМПАНИИ. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ. SMART. GROW. Управление ПО ЦЕЛЯМ (Management by Objectives)
Управление по целям как технология управления
Существует много определений управления по целям, вот некоторые из них:
Первое — систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.
Второе – это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.
Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.
Этот подход предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты
Взаимосвязь стратегии и целевого управления
Одной из главных особенностей управления по целям считается существование иерархии целей внутри организации. Еще П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие задачи, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.
Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.
Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard – с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП – это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.
Лекция 9: Управление по целям
KPI – (key performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый удачный перевод – «ключевые показатели ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КПД)» (performance).
Эта методика в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.
В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.
План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.
Пример матрицы MBO для менеджера по продажам:
Оценка персонала и материальное вознаграждение
У МВО много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность (насколько это возможно) оценки персонала. Объективность — понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. С точки зрения MBO – оценка делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик. Формализованный подход к оценке результатов деятельности позволяет создать алгоритм, который четко и точно определяет размер материального вознаграждения, зависимый от результатов труда. Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.
Эффекты внедрения MBO:
1. Установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения.
2. Распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность.
3. Увеличивается удовлетворенность работой у персонала, улучшаются отношения в связке «менеджер-исполнитель».
4. Вырастает исполнительская дисциплина и скорость доведения целей и задач до исполнителей.
5. Увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач. Создается система стимулов для личного профессионального развития и совершенствования.
6. Создаются условия для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников, создает условия для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций.
7. Повышается эффективность использования ресурсов, выявление и купирование неэффективных бизнес-процессов.
Управление по целям и другие технологии управления
Для эффективного использования технологии, требуется внедрить в практику и автоматизировать несколько управленческих технологий: бюджетирование, CRM, система менеджмента качества (ISO 9001) и.т.п.
Внедрение этих технологий приносит самостоятельный эффект, помимо этого, значительно упрощается сбор данных для расчета целевых показателей. Применение этих технологий позволяет собирать данные для показателей системы.
Кроме того, чтобы правильно планировать значения по показателям, необходимо собрать статистическую информацию по предыдущим периодам деятельности. В этом случае установление целевых показателей будет обоснованным и наглядным не только для руководителей, но и для сотрудников. Существовавшая система управленческого учета должна позволять на регулярной основе отслеживать интересующие нас бизнес-индикаторы.
Автоматизация MBO
Условием эффективного использования MBO является автоматизация самого процесса управления по целям. Это позволит достичь следующих результатов:
- обеспечение единых стандартов постановки целей и задач для сотрудников;
- расчет и хранение данных по показателям деятельности (KPI), сбор статистических данных для анализа;
- автоматизированный сбор данных из управленческой учетной системы для расчета KPI;
- автоматический расчет премиальной части оплаты труда;
- обеспечение информирования сотрудников с использованием рассылки уведомлений;
- разграничение доступа к информации по плановым и фактическим данным в соответствии с должностной иерархией;
- быстрое внедрение системы управления по целям.
Автоматизация МВО позволяет добиться того, что этот инструмент управления становится удобным и легким в применении.
Источник: www.topfactor.pro
Управление по целям как метод управления организацией
Система управления по целям появилась в ответ на изменение условий деятельности организаций в производственной, технической и социально-экономической сферах. Установление целей означает распределение заданий работникам исходя из их индивидуальных способностей и необходимости достижения результатов, согласованных с ними.
Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы. Обычно программа управления по целям является систематическим процессом и имеет следующую последовательность: 1) Руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач/целей.
2) Участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные. 3) Руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время выполнения задач. 4) Устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов. 5) Руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи или цели.
6) Руководитель проводит оценку результатов и встречается с подчиненными, они обсуждают результаты и дают друг другу советы. 7) Подчиненный ставит задачи и цели на следующий цикл своей работы после консультации с начальником, причем принимается во внимание опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее.
Управление по целям — это метод, дающий возможность улучшить результаты управленческой деятельности. Выделяют ряд проблем, решение которых достигается с помощью управления по целям:
· сосредоточение внимания работников на основных целях организации,
· постановка общих для всех целей,
· предоставление программ и сроков выполнения всех целей,
· определение самого процесса выполнения целей путём обсуждения способов их реализации,
· обеспечение основы управления системой заработной платы и обоснованного решения системы поощрений и наказаний, и определение возможностей выявления индивидуальных способностей работников и продвижения их по службе.
Управление по целям представляет собой метод управления, который обеспечивает рост производительности труда и профессиональный рост сотрудников, что напрямую связано с их мотивацией, установками и ожиданиями. Цель управления по целям — не просто взяться за решение проблем, а сконцентрировать внимание на том, что конкретно достигается.
«-»: опыт показывает, что при управлении по целям внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и кратковременных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Её трудно использовать, если отсутствует необходимая для управления информация, и при неудовлетворительной организации контроля. Система управления по целям даёт результат только там, где есть для этого соответствующие условия.
«+»: Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счёт того, что каждый руководитель имеет чёткое представление о своих целях, о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей, и даже сотрудников в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, т. к. планами устанавливаются временные рамки и чётко сформулирован конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчинёнными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).
«Дерево целей» и его практическое применение. В любой организации складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.
Иерархия целей в организации играет очень важную роль, т. к. она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом. Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмент» можно использовать построение целевой модели в виде дерева целей.
Дерево целей строится обычно по следующим принципам:
— общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;
— при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
— при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;
— подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимыми друг из друга;
— фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.
— количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.
Тема 7: Природа и состав функций менеджмента.
Понятие функций менеджмента. Классификация функций. Содержание функций планирования и прогнозирования. Прогнозирование и его роль в деятельности организации. Типы прогнозирования. Опыт социального прогнозирования общественного развития. Проблемы эффективности социальных прогнозов.
Основы реализации функции регулирования. Функция организации как обоснование и выбор элементов управляемой и управляющей подсистем. Установление связей между элементами организации. Организационные формы и структура управления. Функциональное разделение управленческого труда.
Контроль как функция управления. Универсальный характер функций управления.
Необходимость выделения функций управления, отделения управленческих функций от неуправленческих связана с преимуществами специализации деятельности. Впервые школа научного управления выступила за отделение управленческих функций от фактического выполнения работы.
Процессный подход, предложенный школой административного управления, рассмотрел функции управления как взаимосвязанные. До этого функции рассматривались как независимые друг от друга. А. Файоль выделил пять функций управления: «управлять, означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Выделение функций является результатом вертикального и горизонтального разделения труда в организации.
Источник: studopedia.su
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ: ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И ПРЕИМУЩЕСТВА Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Ильина Алина Валерьевна, Волченко Анастасия Михайловна
В статье рассматриваются основные аспекты системы управления по целям как метода управления, основные принципы построения данной системы и преимущества использования.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Ильина Алина Валерьевна, Волченко Анастасия Михайловна
Управление по целям как парадигма современного менеджмента (Питер Друкер и развитие его идей)
Реализация теории mbo-метода на практике применения комплексной технологии целевого управления goal
Генезис формирования систем управления по целям
Повышение эффективности управления предприятием при помощи внедрения системы сбалансированных показателей
Сбалансированная система показателей: новая парадигма или новый формат известных подходов?
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Текст научной работы на тему «СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ: ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И ПРЕИМУЩЕСТВА»
Щ SCIENCE TIME Щ
Аннотация. В статье рассматриваются основные аспекты системы управления по целям как метода управления, основные принципы построения данной системы и преимущества использования.
Ключевые слова: система управления по целям (СУЦ), МВО, KPI,
В современных условиях использование системы управления по целям стало одним из основных методов управления в корпоративных и иных бизнес -структурах. Система управления по целям (СУЦ) тождественна с понятием management by objectives (МВО), которое дословно означает систему «управления по результатам», также можно перевести как «управление по целям». Таким образом, говоря о системе management by objectives (МВО), мы понимаем СУЦ, т.е. такой подход к управлению, который можно идентифицировать как процесс выявления целей и критериев эффективности персонала, подразделений компании и координации усилий, ресурсов по их достижению.
Управление по целям (МВО) — это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют ее цели и понимают, что они означат для компании. Термин МВО впервые был введен и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «The Practice of Management» [1]. Стоит отметить, что в конце 20 века СУЦ, созданная Друкером, была дополнена, т.е. создана система сбалансированных показателей (BSC) на основе опыта и результатов деятельности множества компаний. BSC (Balansed Scorecard) сегодня рассматривается как оптимальная и эффективная система управления компанией, а также как инструмент реализации ее
стратегии, как эффективная система контроля и управления деятельностью [2]. Данная система использует блоки показателей финансового и нефинансового характера и позволяет оценить степень достижения поставленных целей. Важно отметить тот факт, что показатели, для достижения наибольшей эффективности, должны быть сбалансированы, взаимосвязаны и взаимообусловлены между собой.
В общем случае стратегия любой компании может рассматриваться с точки зрения 4 наиболее важных аспектов: финансы, кредит, внутренние процессы, рост (развитие). Каждому из них соответствует свой набор KPI. Последнее понимается как показатели деятельность подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей [3].
В итоге, на современном этапе развития управленческих процессов СУЦ должна быть модифицирована системой BSC и KPI. Таким образом, в результате не столь долгого генезиса в практике управления сформировался некий механизм, или, скорее инструмент, который дает возможность измерить результативность бизнеса, его эффективность, ориентированность на определенную цель.
Метод управления по целям в теории управления занимает особое место в виду того, что он находится на стыке системного и процессного подходов к управлению и включает в себя черты двух методов, так же он доказывает связь между мотивацией персонала и эффективностью работы компании в целом. Далее выделим некоторые преимущества и недостатки системы управления по целям (табл.1).
Преимущества и недостатки системы управления по целям (составлено по материалам [4])
1) четкая иерархия целей (от оперативных каждого сотрудника или подразделения до стратегических целей компании); 2) всесторонняя согласованность целей на всех уровнях управления; 3) критериальная оценка деятельности персонала, объективность данной оценки; 4) понятные и принятые персоналом критерии оценки труда; 5) обязательность обратной связи и возможность непосредственной оперативной оценки и корректировки деятельности персонала, отдельных подразделений и компании в целом. 1) затраты на разработку СУЦ, т.е., по сути, создание системы — это инвестиционный проект; 2) создание системы предполагает определенное количество не только финансовых, но и временных, а также человеческих ресурсов; 3) разработка, внедрение и налаживание системы требует больше времени, чем поддержание ее работы в дальнейшем.
Далее рассмотрим основные принципы, на которых строится МВО, среди
а) цели разрабатываются не только для компании, но и для каждого ее сотрудника, при этом важно то, что цели персонала должны напрямую вытекать из целей компании;
б) цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи с общей стратегией компании;
в) цели разрабатываются «снизу вверх» для достижения релевантности к каждому сотруднику;
г) непосредственное участие в принятии решений (процедура разработки целей для каждого сотрудника рассматривается как процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем, т.е. идея того, что цели спускаются на каждого сотрудника «сверху» отвергается полностью;
д) критериальная оценка проделанной работы и постоянная обратная связь;
е) все без исключения цели должны соответствовать правилу «SMART», тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала.
Что касается принципов, характерных именно для СУЦ это:
— цикличность и замкнутость;
— конкретность и измеримость;
Для разработки системы управления по целям компании необходимо четко определить собственные стратегические цели, разбить их на подцели, таким образом создать дерево целей различных уровней (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные), а также определить задачи, специфичные для каждой из целей. Сформулированные общефирменные цели должны быть «разукрупнены», трансформированы в цели отдельных бизнес-подразделений, функциональных служб [5].
В аспекте рассмотрения дерева целей важно отметить, что для каждой «ветви» нужно определить те KPI, которые являются ключевыми с позиции достижения поставленных целей. Другими словами, нужно определиться с набором показателей, при невыполнении которого поставленные цели и задачи не могут быть достигнуты. Для реализации процесса определения показателей в компании обычно создается рабочая группа (руководители, экономисты, менеджеры подразделений), при этом эксперты извне не привлекаются в виду того, что не имеют представления о нюансах деятельности компании.
Зачастую в практике внедрения СУЦ компании трудно выделить приоритетные KPI, поэтому их необходимо вводить в тестовом режиме. Итогом
должно стать выделение приоритетных КР1 (как правило, их не более 4). Тестовый режим вводится на разный период времени. Каждая компания определяет для себя данные сроки самостоятельно. В идеале на это отводится год, и еще года — для корректировки. Но чаще всего компании укладываются в 6 месяцев [6].
Если высшее руководство компании приняло решение о необходимости и целесообразности разработки СУЦ и ее последующего внедрения, ей следует оценить готовность компании к такому внедрению по «формуле перемен», предложенной Дэвидом Глейчером [7].
где D — неудовлетворенность текущей ситуацией;
V — видение будущего;
F — первые конкретные шаги, которые могут быть предприняты для реализации видения.
Если произведение этих трёх факторов больше, чем R — сопротивление изменениям. Если сделан вывод о своевременности предлагаемых изменений, то следует приступать к внедрению СУЦ, которое включает 4 этапа:
В практике внедрения системы управления по целям обычно используется «помодульная» система внедрения системы, т.е. внедрение СУЦ делится на 3 модуля:
— «Система вертикальной зависимости целей»;
— «Система оценки деятельности персонала»;
— «Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала».
Однако стоит отметить, что внедрение вышеперечисленных модулей не гарантирует переход компании к системе управления по целям. При этом внедрение модулей нужно во многом для того, чтобы понять:
— по-прежнему ли компания нуждается в МВО;
— насколько потребности в дальнейшем внедрении МВО обеспечены ресурсами компании.
Вполне возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а дальнейшая работа не принесет оправданной отдачи. Поэтапный подход к внедрению в компаниях метода управления по целям имеет немало преимуществ. Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления. Во-вторых,
получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению MBO. В-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. Все это в совокупности позволяет компаниям постепенно совершенствовать систему управления. Сегодня в практике разработан определенный регламент разработки и внедрения СУЦ (табл.2).
Регламент разработки и внедрения системы управления по целям (составлено по материалам [8])
Этап Совершаемые работы Временные рамки
I Планирование изменений 1) диагностика необходимости внедрения СУЦ; 2) декомпозиция стратегических целей — дерево целей, составление стратегических: выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении; установление целей для организации в целом; построение иерархии целей; установление индивидуальных целей. 3) разработка BSC и KPI для целей; 4) разработка или корректировка системы мотивации труда. Ориентировочно 3-4 недели (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ)
II Начало работ 1) создание внедренческой команды (выбор агентов изменений); 2) разработка календарного плана реализации внедрения. Около 1 недели (данный этап может проводиться параллельно с первым)
III Внедрение изменений 1) Внедрение СУЦ делится на 3 модуля: а) «Система вертикальной зависимости целей» М1; б) «Система оценки деятельности персонала» М2; в) «Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала» М3 (система мотивации). 2) Внедрять параллельно по модулям: М1 -М3 и М2-М3 Ориентировочно 3-6 месяцев (точная длительность этапа определяется исходя из размеров компании и объёма работ
Промежуточный этап Проанализировать внедрение, внести корректировку. По результатам внедрения модулей М1-М3, М2-М3, принять решение о переходе на следующий этап. Ориентировочно 3 недели
Окончательное внедрение изменений В) Объединить в единое целое систем M1-M3 и M2-M3 Ориентировочно 612 месяцев
I SCIENCE TIME I
продолжение таблицы 2
IV Завершение Внесение необходимых корректировок. Закреп- Ориентировочно 3
изменений ление результата путём поощрения компаний и недели
сотрудников в качестве наглядного примера
преимуществ перехода на новую систему для
В итоге, использование системы управления по целям позволяет компании определить собственные стратегические цели и соответствующие им задачи, выделить необходимые для их достижения ресурсы (человеческие, финансовые и др.), установить очерёдность и приоритеты в операционной деятельности, одновременно, все это воплощается в реализации общей стратегии. Таким образом, преимущества СУЦ очевидны, внедрение данной системы в практику российских компаний выглядит необходимым, т.к. без четкого понимания конечной своей цели бизнес в долгосрочной перспективе с большой степенью вероятности обречен, а оптимизация всех управленческих процессов через СУЦ как через определенный инвестиционный проект — это путь к снижению издержек и росту экономических показателей компании.
1. Drucker, Peter F., «The Practice of Management», 1954. ISBN 0-06-011095-3. Русскоязычное издание: Практика менеджмента. — М.: «Вильямс», 2007. — С. 400.
2. Business studio (система бизнес-моделирования) [Электронный ресурс]. -Режим доступа. — URL: http://www.businessstudio.ru/procedures/strategic/ bsc_strategy_formula
3. HR-портал [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/ razrabotka-i-vnedrenie-ssp-i-kpi-na-praktike
4. Тарелкина Т. Управление по целям // Менеджмент сегодня. 2003. № 1. С. 23-32
5. Друкер П. Практика менеджмента. Пер. с англ.: учебное пособие. Москва: Издательский дом «Вильямс», 2000. С. 124
Источник: cyberleninka.ru
