Меня зовут Андрей Береговенко, я имею более чем 13-ти летний опыт в управлении проектами и внедрении корпоративных систем управления проектами. Сертифицированный профессионал PMP PMI (Project Management Professional), автор нескольких книг по проектному управлению.
Итак, все началось в далеком 2005 году, когда после окончания университета я начал свою трудовую карьеру в одном из самых крупных ИТ-интеграторов. Тогда впервые столкнулся с управлением проектами. Жаль, что в те времена в ВУЗах не преподавали дисциплин по проектному управлению.
Хотя и сейчас, в университетах мало где можно встретить что-то действительно практически полезное по управлению проектами. Разве что в программах MBA, и то крайне скудно, с точки зрения практики и реальных кейсов. Ну да ладно, про массовое и обязательное обучение проектному управлению – это мой отдельный проект, который надеюсь реализовать в ближайшие лет 10.
Благо этот самый ИТ-интегратор заботился о развитие своих сотрудников и мне посчастливилось пройти несколько полезных тренингов по управлению проектами и даже что-то отработать на практике, в реальных проектах. Вот тогда-то у меня и зародилась мысли о развитии в этом направлении. Это была хорошая «взлетная полоса» для карьеры Руководителя проекта, а далее Руководителя проектного офиса.
В 2007 году я устроился на должность Руководителя проектов в более мелкую, но перспективную развивающуюся компанию, тоже в ИТ отрасли. Вот тут было огромное поле для деятельности, применения знаний и менеджерских экспериментов.
Стабилизировав ситуацию в текущих проектах, мы (я, собственники и ТОП-менеджеры) начали активную деятельность по созданию Проектного офиса и внедрению Корпоративной системы управления проектами. Ох, сколько же шишек мы тогда набили. Но это того стоило.
Примерно за год удалось разработать и внедрить методологию управления проектами, подобрать персонал (Руководителей и Администраторов проектов, за год я провел порядка 200 собеседований), кастомизировать и внедрить Информационную систему управления проектами на базе MS Project Server. Тогда же, я был удостоен гордого звания «Руководитель проектного офиса». В этой компании удалось сделать очень много полезного и повышающего эффективность бизнеса.
Уже тогда, 10 лет назад, в 2009 году, я задумался о собственном бизнесе в управлении проектами и разработке собственной информационной системы для управления проектами. Даже партнера нашел (кстати, бывшего Директора департамента, который нанимал меня на работу, на тот момент он уже уволился и переехал за границу нашей Родины), но тогда ничего не сложилось. В силу отсутствия финансирования и присутствия различных обременений.
Я понимал, что мне еще нужно «обрасти управленческим мясом» в различных сферах бизнеса. И в период с 2009 по 2015 год я управлял проектами и внедрял Корпоративные системы управления проектами в органах государственной власти, проектировании и строительстве, логистике, рознице и, так популярной сейчас, электронной коммерции.
Познав много чего полезного и не очень, в 2015 году я начал закладывать фундамент своего собственного бизнеса в управленческом консалтинге. И вот, что легло в основу:
· Подтвержденные компетенции, а именно собственная (начинал я один), которая была бы подтверждена чем-то более-менее значимым. И т.к. отзывов, как, собственно, и Заказчиков пока не было, то я решил получить всемирно признанный сертификат PMP от PMI. Об этом кейсе я уже много писал и даже впоследствии посвятил этому целую книгу. Скажу только, что сдал экзамен только со 2-ой попытки, переоценил себя на первом «подходе к снаряду».
· Продажа компетенций, в то время, я думал, что сайта будет достаточно и стоит мне только его сделать, сразу выстроится очередь из Заказчиков. Как же я был наивен.
· Инфраструктура, в качестве организационно-правовой формы, я зарегистрировал ООО, офис, на тот момент, мне был не нужен, для телефонии подключил прямой московский номер от одного из операторов сотовой связи с переадресацией на мой мобильный. Цена инфраструктурного вопроса получилась копеечная, что мне и было нужно.
Теперь о главном, о продажах.
В то время я больше думал о том, как сделать сайт по круче и наполнить его контентом о моих супер компетенциях. Но увы, чуда не произошло. Сайт появился, а очередь из клиентов нет. Тогда я задумался как донести информацию о моих услугах до целевой аудитории. О да, конечно же оптимизация сайта, продвижение его в поисковых системах и реклама в Яндексе и Гугле.
Т.к. собственных компетенций не было, то я начал поиск подрядчиков. К слову сказать, эффективных (цена-качество) я не нашел до сих пор. Может плохо искал, но перебрал я их тогда несколько десятков. Даже сделали оптимизацию, сформировали семантическое ядро, настроили рекламу. Деньги потрачены и продолжали тратиться, а Заказчиков как не было, так и нет.
Нужно было искать другие каналы продвижения, благо появился первый Заказчик (ИТ директор, мой знакомый, который перешел в другую компанию и там нужно было внедрять систему управления проектами). Этот первый проект позволил хоть как-то «поддержать штаны» и поэкспериментировать с каналами продаж.
Второй канал продаж – это участие во всевозможных конференциях по управлению проектами. За несколько лет я был докладчиком на десятках подобных мероприятий.
Только потом я понял, что участники всех этих конференций – это не собственники бизнесов и ТОП-менеджеры, которые принимают решения, а, в основной своей массе, Руководители проектов, блуждающие по мероприятиям и жаждущие новых знаний. Таким образом, я просто ошибся в целевой аудитории. Вывод такой – выступать нужно на конференциях, где принимают участие собственники бизнесов, а не их линейные сотрудники. Кстати, собственники вообще крайне редко посещают подобные тусовки. В общем, второй канал продаж, тоже не дал ожидаемого эффекта.
Продолжаю поиск каналов продаж, при этом, параллельно работаю по найму, т.к. достойной подушки не было, а обременения были и все больше увеличивались. В последствии я понял, что совмещать собственный бизнес и работу по найму – не реально, по крайней мере для меня.
По конкурентной среде – максимум 10 сколько-нибудь значимых игроков на всю Россию (на сегодняшний день их количество не изменилось). Почему так мало спросите вы? Да потому что:
1. Проектное управление востребовано только в Москве и Санкт-Петербурге, на остальной территории РФ очень точечно, как правило, в филиалах крупных корпораций
2. Услуги по управлению проектами – очень специфичны, компетенциями обладают узкое количество специалистов. Особенно если речь идет не просто об управлении проектами, а о внедрении системы управления.
3. Низкий уровень зрелости Российского бизнеса. Как правило потенциальный Заказчик мыслит так — «у меня тут пожары тушить нужно, а то все сгорит, а ты тут со своим проектным управлением … как привыкли, так и будем жить дальше». Ну это отдельная история.
Итак, следующий канал продаж – социальные сети, которые так популярны на сегодняшний день. Создал группы и в Вконтакте, и в Facebook, и в Twitter, и в Instagram. Опубликовал контент об услугах компании, даже рекламу пробовал запускать. Оказалось, что Вконтакте – вообще не про бизнес-услуги, Twitter – русскоязычная часть вообще не жалует, Instagram – тоже не для бизнес-услуг.
А вот в Facebook пошла достаточно бурная активность. Но как оказалось в последствии, с целевой аудиторией я опять промахнулся, в тематических группах по проектному менеджменту — все те же блуждающие с конференций.
Как же продавать эти специфические услуги по проектному управлению – думал я. Удалось заполучить инсайт от конкурентов. Оказывается, что почти все продажи – это личные контакты собственников конкурентов. Ни о каких «холодных продажах», сайтах и соц. сетях речи у конкурентов вообще не идет. Так, просто, как атрибут, который должен быть.
Но мы же живем в цифровую эпоху всеобщей е-комерциализации, я решил пересмотреть концепцию построения своего бизнеса и недостатки конкурентов сделать своими преимуществами. Итак, вот основные драйверы роста моего бизнеса (начал внедрять в 2018 году):
· Бросил работу по найму и полностью ушел в свой бизнес
· Сделал информационный портал по управлению проектами https://pmjournal.ru/.
Акцент на уникальный контент по управлению проектами – большую часть писал и пишу сам, часть сторонние эксперты, которые размещают свои статьи.
При специфичной тематике имеет вполне не плохую посещаемость и конверсию.
№1 в выдаче Яндекса после рекламных блоков по запросу «внедрение корпоративной системы управления проектами»:
· Расширил целевую аудиторию теми, кто хочет стать Руководителями проектов и теми, кто хочет повысить свои существующие компетенции по управлению проектами. Для них услуга – Тренинги по управлению проектами. Кстати, портал дает достаточно много клиентов по этой услуге. Т.е., по сути, я сделал онлайн-школу по управлению проектами, учениками которой и стали участники проектного сообщества.
· Сделал простой, понятный и не перегруженный информацией сайт Компании https://pmprofit.ru/. Структурировал услуги:
· Создал одно из самых крупных сообществ по управлению проектами в социальных сетях, например, группа в Facebook, 3 600 + активных участников
· Создал агрегатор услуг и компаний, которые профилируются на оказании услуг по внедрению проектного менеджмента http://www.pmforum.ru/. Да-да, конкурентов нужно знать в лицо
· Запустил проект по созданию инновационной информационной системы управления проектами под рабочим названием «Project24.PRO»
Использование выше изложенных инструментов, дало сильный синергетический эффект. И как следствие, на сегодняшний день в нашей команде уже почти 10 человек, 5 проектов (стоимость от 3-х млн. руб. каждый проект). Это, конечно же, не космические результаты, но тем не менее. Рынок услуг по управлению проектами очень сложный, узкий и специфический. Для такого рынка – это вполне не плохой промежуточный результат.
Что касается развития – это в первую очередь продажи новых проектов и еще раз продажи. Планируем вырасти к концу 2019 года на 50%. И, конечно же, наш флагманский проект по созданию собственной информационной системы управления проектами. Над ним мы уже работаем и планируем продолжать с удвоенной силой. Через 2-3 месяца будет релиз MVP (Minimum Viable Product, минимально жизнеспособный продукт).
Следите за нашими новостями.
Источник: vc.ru
Бизнес идея управление проектами
Всегда помнить о цели и постоянно отслеживать сроки и деньги — вот ключ к успеху любого проекта.
Чего хочет от своей компании каждый руководитель? Естественно, чтобы она приносила прибыль. Причем не только сегодня, но и завтра, и в более отдаленном будущем. То есть фактически любой руководитель, ведя корабль своего бизнеса к намеченной цели, занимается тем, что превращает желаемое в действительность.
Однако это не так просто. Не всегда дует попутный ветер, а бывает, что и шквал налетит. Случается — команда вдруг «бунт объявляет»: не хотим, говорят, так больше жить! И уходит… на другой корабль. А иногда утром выясняется, что курс, который еще вчера вечером казался единственно верным, сегодня ведет компанию на подводные рифы.
Как удержаться на бурных волнах бизнеса? Как привести свой корабль к острову успеха?
Руководство компании, особенно имеющей сложную, разветвленную структуру, ежедневно решает множество непростых задач. Допустим, вы работаете в многопрофильном холдинге, который по мере развития периодически «запускает» новые направления деятельности. И вот на последнем совете директоров принято решение заняться ресторанным бизнесом. Руководство ставит перед вами задачу: открыть первый ресторан через полгода. Причем к этому сроку он должен не просто «иметь место быть», но и реально функционировать. Для решения этой задачи вам придется решить множество вопросов:
- найти и выкупить (арендовать) соответствующие помещения, что в крупных городах весьма непросто;
- набрать персонал, причем требования к нему – зачастую противоречивые. Возьмешь профессионала с опытом работы в «общепите» — получишь «советский» сервис, примешь на работу вчерашнего студента — квалификация оставляет желать лучшего. Причем мало людей нанять — важно ведь еще и обучить, привить им принципы корпоративной культуры, принятые в вашей компании. А потом удержать их от ухода к конкурентам;
- организовать закупки;
- решить проблемы логистики;
- договориться со всеми государственными органами;
- и множество других.
Как эти задачи решаются сегодня? Во многом интуитивно, с опорой на опыт и знания руководителей. Хорошо, если желаемый результат действительно достигается. Однако бизнес — не лотерея. И, вкладывая деньги в тот или иной проект, инвестор хочет прежде всего гарантий.
Как же сделать так, чтобы в нашем изменчивом мире результаты работы стали предсказуемыми?
Что дает менеджеру управление проектами
На сегодняшний день одним из самых прогрессивных подходов к ведению бизнеса является управление проектами. Что же такое проект? Это работа по достижению уникальной цели за ограниченное время. То есть не бывает двух одинаковых проектов, например двух в точности одинаковых рекламных кампаний или двух совершенно идентичных ресторанов. Кроме того, работа над проектом всегда ограничена по времени и ресурсам, важнейший из которых — деньги.
Одна из аксиом проектного менеджмента: за любой проект, независимо от его размеров, всегда отвечает один человек — менеджер проекта. Он в проекте Царь и Бог. Он, и только он, отвечает перед заказчиком за успех реализации проекта. А значит, и наделяется внутри проекта всей полнотой власти.
Что дает бизнесу применение проектного подхода?
Во-первых, результаты работ становятся более предсказуемыми, так как при разработке проекта задается четкая цель и составляется календарный план, разбитый на этапы. На любой стадии, если возникнет необходимость, план можно откорректировать. Изначально выявляются риски, которые ставят под угрозу успех проекта, и заранее разрабатываются меры по их предотвращению.
Во-вторых, деятельность компании становится прозрачной, легко контролируемой и управляемой. Ведь о проекте всегда известно, в какой стадии он находится: каковы результаты, сколько ресурсов уже истрачено, и сколько их еще потребуется при сохранении нынешних тенденций.
И, в-третьих, повышается эффективность работы участников проекта, так как каждый напрямую заинтересован в его успехе.
Известно, что люди управляют проектами столько же лет, сколько существует человечество. Но почему же только во второй половине XX столетия управление проектами выделили в отдельную дисциплину и даже появилась новая профессия — менеджер проекта, т. е. особый руководитель, способный управлять проектом в любой сфере? Все дело в том, что бизнес к концу XX в. стал настолько сложным и непредсказуемым, что даже пятилетние планы стали называть долгосрочными. Эта ситуация особенно актуальна в современной России, на каком бы рынке вы здесь ни работали: строительном или фармацевтическом, нефтяном или машиностроительном.
В течение всего XX в. разрабатывались научно-практические методы, позднее вошедшие в «копилку» проектных менеджеров, и к 1980-м гг. стало очевидно, что у всех проектов — независимо от сферы реализации — есть много общего. Например, в каждом из них необходимо управлять:
- предметной областью проекта, т. е. собственно реализацией той цели, ради которой проект предпринят;
- сроками проекта, так как для его успеха важно всегда придерживаться календарного плана;
- стоимостью,а значит для любого проекта при планировании составляется бюджет, где прогнозируются приход и расход денежных средств;
- качеством, потому что потребитель будет покупать только ту продукцию или услугу, которые удовлетворяют его потребностям;
- рисками, так как важно предусмотреть все угрозы, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта;
- персоналом, ведь от того, насколько эффективными будут действия команды проекта, во многом зависит его результат;
- коммуникациями, так как в наше время в проекты вовлечено большое количество участников, которые зачастую территориально удалены друг от друга, а многие знакомы только заочно. Важно поддерживать эффективный документооборот проекта;
- контрактами, то есть, заключая договоры с поставщиками, обеспечить максимально выгодных для обеих сторон условий, свести риски к минимуму;
- изменениями, так как редкий план проекта доходит до успешного завершения, не претерпев изменений. Их причины — как изменение внешних условий, в которых выполняется проект, так и возможные изменения целей проекта, доступности ресурсов, включая персонал, деньги и т. д.
На сегодняшний день информация об управлении проектами собрана в различных международных и национальных документах, некоторые из которых признаны стандартами. Наиболее популярны «Свод знаний по управлению проектами» — PMBoK, впервые изданный Американским институтом управления проектами (PMI) в 1987 г., и Международные требования к компетентности специалистов — ICB IPMA, издаваемые Международной ассоциацией управления проектами (IPMA). Эти фундаментальные труды являются настольными книгами каждого project-менеджера, как называют в профессиональной среде менеджеров по управлению проектами.
Каждый проект за время своего существования проходит четыре фазы:
1. На начальной фазе инициатор проекта должен доказать инвестору его привлекательность, разработав и представив сначала концепцию проекта, а затем — бизнес-план. В уставе проекта четко фиксируют все ключевые договоренности о будущем проекте:
- обоснование инициации проекта;
- главную и вспомогательные цели проекта, а также критерии его успеха и неудачи;
- структуру продукта проекта;
- перечень ключевых заинтересованных сторон и их интересов;
- основные ограничения проекта.
Официальный запуск проекта происходит при подписании приказа о запуске. С менеджером проекта заключают контракт.
2. После запуска проекта он вступает в фазу разработки, когда команда управления проекта концентрирует свои усилия на создании максимально эффективного плана реализации проекта. В процессе планирования:
- вырабатывают миссию проекта, которая должна показать всем участникам проекта и его внешнему окружению, что каждый из них получит от его успешной реализации;
- все работы проекта представляют в виде структурной иерархической декомпозиции работ (СДР), которая позволяет даже сложный проект разложить на обозримые, доступные для понимания составляющие;
- составляют календарный план проекта, который оптимизируют исходя из доступности ресурсов, таких как финансы, персонал, оборудование, а также стремятся максимально сократить, применяя такие подходы, как метод критического пути (МКП). При разработке календарного плана учитывают также зависимости между выполняемыми видами деятельности: например, одна работа может начаться только после завершения другой. Календарный план обычно представляют в виде диаграммы Ганта, которая на сегодняшний день является, пожалуй, самым распространенным инструментом управления проектами;
- разрабатывают графики потребностей проекта в ресурсах;
- формируют бюджет проекта: помесячный (а иногда и понедельный) график материальных затрат и поступлений от проекта с разбивкой по статьям;
- разрабатывают организационную структуру проекта и развивают команду проекта, включая в неенеобходимых специалистов, подразделения, а порой и внешние организации;
- создают план управления рисками, который включает в себя перечень возможных рисков, их качественную и количественную оценку, а также план действий по предотвращению рисков и реагированию в случае их возникновения;
- в крупных проектах прописывают политики проекта (ключевые принципы)по качеству, работе с персоналом и с поставщиками, и по другим важным параметрам;
- прорабатывают механизмы коммуникации в проекте и процедуры внесения изменений в планы;
- и многое другое.
Итогом планирования является утвержденный заказчиком сводный план проекта, который является руководящим документом для команды проекта на всем протяжении его реализации.
3. Фаза реализации — самая затратная по финансовым и материальным ресурсам, ведь именно в этот период проводятся основные работы по проекту. На данном этапе важно контролировать ход работ, отслеживать перемены, происходящие как внутри проекта, так и в его окружении, и вносить соответствующие изменения в планы проекта, всегда помня два основных правила:
- все действия в рамках проекта должны быть направлены на достижение его целей;
- управлять можно только оставшейся частью проекта.
4. Основные задачи фазы завершения:
- разобраться со всеми «хвостами» по проекту: закрыть контракты, разрешить конфликты;
- трудоустроить персонал, который был временно привлечен к работе над проектом;
- и, о чем часто забывают, внести итоги проекта, как положительные, так и отрицательные, в «сокровищницу опыта», которая послужит компании для закрепления достигнутого успеха и в дальнейшем поможет ей не наступить повторно на те же грабли.
Что любопытно, в организациях, работающих по проектному принципу, нередко складывается особая организационная структура. Возможны несколько ее вариантов:
- Традиционная иерархическая функциональная оргструктура, при которой каждое подразделение выполняет определенную фиксированную функцию, например отдел закупок, отдел логистики и т. д. У каждого подразделения есть руководитель, жестко соблюдается принцип единоначалия. Такая форма хороша для бизнеса, работающего в стабильных условиях, но малоэффективна для реализации проектов, так как в ней много бюрократии, а решения принимаются медленно.
- Проектная структура, когда большая часть сотрудников работает в том или ином проекте (иногда в нескольких одновременно) и подчиняется руководителям проектов. При этом такие функциональные подразделения, как бухгалтерия, выполняют обслуживающие функции для различных проектов.
- Матричная структура, при которой сотрудники работают в функциональных подразделениях, но при этом участвуют в проектах. В этом случае возникает двойное подчинение — сотрудником руководит как менеджер проекта, так и его функциональный руководитель, из-за чего могут возникать конфликты. Как правило, в большинстве организаций представлена та или иная разновидность матричной структуры, причем зачастую в рамках одной компании можно найти элементы различных структур.
Правильный выбор организационной структуры позволяет резко повысить успешность компании, в то время как ошибки в этой области могут значительно снизить ее эффективность.
Где еще можно применить проектный подход? Работа каждой компании предполагает два рода деятельности. С одной стороны, это регулярная (циклическая) работа, где задачи повторяются раз за разом. Если вернуться к нашему примеру с рестораном, то это:
- регулярное финансовое планирование и исполнение плана с последующей отчетностью;
- обслуживание клиентов;
- плановая аттестация персонала;
- регулярное обучение персонала (например, принимаемых на работу официантов);
- работа со стабильным поставщиком.
С другой стороны — уникальные задачи. И таких задач в ресторанном бизнесе множество. Это не только открытие нового ресторана, рассмотренное выше, но и:
- выход ресторана напрямую на крупного поставщика: в каждом случае есть множество особенностей, которые нужно учесть при планировании и реализации проекта;
- проведение широкой рекламной кампании;
- введение новых процедур, направленных на снижение объемов хищений;
- организация возможности бронирования столиков через Интернет
- и др.
Даже такие регулярные задачи, как улучшение соблюдения рецептуры или повышение качества обслуживания клиентов, можно решать гораздо эффективнее, если подходить к ним с позиций проектного менеджмента: постановка и достижение четкой цели при ограниченных сроках и ресурсах.
Конечно, в рамках одной статьи невозможно целиком охватить такую обширную тему, как управление проектами, поэтому в следующих номерах журнала мы продолжим ее обсуждение и рассмотрим более конкретные аспекты, актуальные для вас, уважаемые читатели!
Источник: oroalbero.ru
Управление проектами как бизнес
Зачем внедрять управление проектами в компании?
Анастасия Сидоренко
В условиях постоянно меняющейся внешней среды компаниям приходится искать новые пути решения возникающих проблем и поставленных задач. Одним из эффективных инструментов достижения целей компании является проектный подход.
В современном мире управление проектами становится всё более популярным. В России данный подход к ведению бизнеса применяют малые и средние организации, крупные федеральные компании, с недавних пор к ним присоединились государственные компании и органы власти.
Что же такое управление проектами?
Проект – это ограниченное во времени предприятие (мероприятие), направленное на создание уникальных продуктов и услуг или получение принципиально новых результатов. Следовательно, управление проектами — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. (PMI PMBOK® Guide 5th Edition)
В жизни любой компании настает момент, когда руководству приходится делать выбор: или внедрять в компанию профессиональную систему управления проектами, или оставлять все как есть.
Итак, зачем нужно внедрять управление проектами в компании?
У организации должна быть стратегическая цель (и стратегия в целом) и в рамках выбранной стратегии и реализуются те или иные проекты. Управление проектами для организации – это, прежде всего инструмент достижения стратегических целей организации. То есть, успешное управление проектами в организации обеспечивает не только правильное управление проектами, но и позволяет компании получить набор проектов по достижению стратегических целей и обеспечивает выделение ресурсов только на те проекты, которые продвигают компанию к достижению стратегических целей.
Когда установлен единый принцип отбора проектов для достижения стратегических целей организации, то использование корпоративной системы управления проектами (КСУП) позволяет получать «единую картину» выполнения всех проектов, контролировать бюджеты проектов, сроки выполнения проектов, использование ресурсов и общий ход проекта. Внедрение КСУП дает компании прозрачность и возможность оценить затраты любого рода (временные, человеческие, финансовые и пр.) в разрезе проектов.
Ведь «Если вы не можете что-то измерить, вы не можете этим управлять»
Такой контроль и прозрачность при управлении проектами позволяет выявлять причины перерасходов и отклонений, тем самым позволяя оптимизировать ресурсы и сократить их количество, а, следовательно, и снизить временные, финансовые и прочие затраты.
Существует несколько подходов к управлению проектами, которые, как правило, формально оформлены в пособия или своды знаний и имеют свой стандарт. Но какая бы не была методология управления проектами, её изучение бесполезно без практического опыта.
Источник: winbd.ru
