Управление внешними связями как бизнес процесс

Результат: – бизнес-предложение и техническое задание на разработку процесса управления и создание его организационно-экономической модели.

В случае организационно-экономического моделирования все процессы управления рассматриваются как бизнес-процессы, что позволяет обобщить методические, алгоритмические и информационные составляющие процесса, получая множество типовых системных блоков, включающих информационные массивы, цели и критерии управления, методы принятия решений, представление и обработку результатов.

Моделирование бизнес-процессов.

Бизнес-процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Основные определения.

Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет от­ветственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.

Как улучшить бизнес процесс | Бизнес-кейс | Управление отзывами в отеле»

Вход бизнес-процесса – ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса.

Выход бизнес-процесса – результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.

Документооборот – система документального обеспечения деятельности организации.

Заказчик – должностное лицо, имеющее ресурсы и полномочия для приня­тия решения о проведении работ по описанию, регламентации или аудиту (про­верке) бизнес-процесса.

Модель – графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность.

Процессный подход – применение для управления деятельностью и ресурса­ми организации системы взаимосвязанных процессов.

Показатели бизнес-процесса – количественные и/или качественные парамет­ры, характеризующие бизнес-процесс и его результат.

Показатели эффективности бизнес-процесса (ПЭ) – параметры бизнес-про­цесса, характеризующие взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Показатели продукта (услуги) (ПП) – параметры продукта бизнес-процесса.

Показатели (данные) удовлетворенности клиента (потребителя) (ДУК) – критерий оценки клиентом результатов бизнес-процесса.

Поставщик – субъект, предоставляющий ресурсы.

Потребитель (клиент) – субъект, получающий результат бизнес-процесса. Потребитель может быть внутренний, находящийся в организации и в ходе своей деятельности использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса, и внешний, находящийся за пределами организации и использующий или потребляющий результат деятельности (выход) организации.

Операция (работа) – часть бизнес-процесса.

Регламент бизнес-процесса (описание бизнес-процесса) – документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по управлению.

Ресурсы – факторы, необхо­димые для выполнения бизнес-процесса, которые представляют собой информацию (документы, файлы), финансы, материалы, персо­нал, оборудование, инфраструктуру, среду.

Бизнес-процесс. Быстрое обучение новых сотрудников

Сеть бизнес-процессов организации – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации.

Функция – направление деятельности элемента организационной структу­ры, представляющее собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.

Основой для определения бизнес-процессов является деятельность, выпол­няемая подразделениями организации. Важно понимать, что бизнес-процесс является объектом управления и его представление в виде графической схемы, представленной на рис.16, является упрощенным и ограниченным по возможностям, однако позволяет составить описание бизнес-процесса и провести анализ его эффективности.

Рис. 16. Графическая схема бизнес-процесса

Существует два основных подхода к управлению бизнес-процессами организации – функциональный и процессный, а также их комбинация, называемая гибридным подходом.

При функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» — сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции.

Функциональный подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Например, в случае промышленного предприятия, когда некоторая структурная единица выполняет полный цикл производства и продажи некоторого товара: от закупки сырья до реализации готового продукта. В целом такая схема больше всего подходит предприятиям со стабильными бизнес-процессами, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции. К таким рынкам относятся, например, рынки естественных монополий.

При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее.

Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками.

Для современных предприятий характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между несколькими структурными единицами, обладающими узкоспециализированными специалистами с высокими профессиональными качествами. В этом случае описание функций управления для некоторых подразделений базируется на функциональном подходе, а для других – на процессном. Такой подход относят к типу гибридного управления и управление большинства предприятий целесообразно описывать по такой схеме.

На рис. 17 показаны схемы управления предприятием с использованием этих подходов. По горизонтали располагаются функции подразделений организации (F1-F4), по вертикали – бизнес-процессы, выполняемые в организации (L1-L4).

Рис. 17. Функциональный, процессный и гибридный подход при организации деятельности предприятия.

При моделировании процессов управления организацией эффективно использование методики описания отдельных бизнес-процессов, так как определенная их последовательность может использоваться для описания организации при любом принципе её функционирования. В этом случае изменяется структура сети бизнес-процессов организации и модель, используемая для описания процесса управления.

Процессный подход к управлению наиболее полно сформулирован в стандарте МС ИСО 9000:2000: «Любая деятельность или совокупность деятельности, в которой ис­пользуются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс». В стандарте определяются требования к системе менедж­мента качества, которые рассматриваются как руководство для построения эффектив­ной системы менеджмента любой организации, а также даются элементы классификации бизнес-процессов. Классификация позволяет снизить размерность задачи моделирования бизнес-процессов и обеспечит создание библиотеки типовых моделей.

Подходы к классификации бизнес-процессов организации.

1.По отношению к добавленной стоимости выделяют основные (добавляющие ценность) и вспомогательные или обеспечивающие (добавляющие стоимость) процессы. В отдельный класс объединяют процессы управления.

• Основные бизнес-процессы – это маркетинг, производство, поставки и сервисное обслуживание продукции и т.д.
• Обеспечивающие бизнес-процессы – это финансирование, обеспечение кадрами, юридическая поддержка, администрирование, обеспечение безопасности, поставка комплектующих материалов, ремонт и техническое обслуживание оборудования и т.д.
• Бизнес-процессы управления это процессы, которые используются для преобразования информации и не учитываются при расчетах добавлено стоимости.

2.По уровню детализации выделяют процессы верхнего уровня, детальные и элементарные. Для детализации процессов используется процедура декомпозиции. Так процесс верхнего уровня – «закупка сырья» декомпозируется на детальные процессы – «планирование закупок», «заключение договоров», «получение товарно-материальных ценностей», «оплата», «передача в производство». В этом случае, для недопущения избыточной сложности описания уровень декомпозиции ограничивают пятью-семью процессами на основе анализа объекта предметной области.

3. С учетом функционально-иерархического принципа построения большинства организаций выделяют горизонтальные (производство) и вертикальные процессы (управление).

4.Классификация процессов по виду деятельности практически совпадает с классическим описанием функций управления организацией (рис. 18). Но в структуре бизнес-процессов присутствуют различные потоки, отображающие структуру модели: управление, потоки работ, потоки информации (документов), потоки материальных ресурсов.

Рис. 18. Классификация процессов по виду деятельности.

Для комплексного описания деятельности организации используется сетевая методика в виде сети бизнес-процессов. Сеть бизнес процессов организации – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации.

Алгоритм формирования сети включает следующие основные этапы: — получение организационно-штатной структуры организации; — определение процессов верхнего уровня организации; — определение функций подразделений; — распределение функций подразделений по процессам.

К аждый процесс, включенный в сеть, характеризуется своим владельцем. При этом важно определить точки перехода между процессами, так как в этих точках интерфейса происходит переход от выхода одного процесса во входы других. На рис. 19 числами обозначены функции бизнес-процессов, а сами бизнес процессы соответствуют подразделениям или специально сформированным рабочим группам. Наивысший приоритет в сети имеет конечный потребитель продукции, наименьший – процесс поставщик.

Рис. 19. Вариант построения сети бизнес-процессов организации.

Возможно формирование подсетей, комплексно отображающих какой-либо вид деятельности организации. Цель создания сети бизнес-процессов чаще всего связан или с выполнением работ по обеспечению и совершенствованию системы управления организации, или с выбором приоритетных процессов для организации, детальным моделированием и анализом выбранных процессов с последующим их реинжинирингом.

Существует несколько вариантов стандартизированных перечней бизнес-процессов организации, вкючаемых в сетевую модель. Одним из наиболее логичных может считаться перечень, предложенный международной бенчмаркетинговой палатой (International Benchmarking Clearinghouse). Выделены 13 основных направлений разработки бизнес-процессов:

1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчика.
2. Разработка стратегии.
3. Разработка продукции (услуг).
4. Организация продаж.
5. Производство и поставка продукции.
6. Организация сервиса (для сервисно — ориентированных организаций).
7. Обслуживание заказчика и оформление счета-фактуры.
8. Управление человеческими ресурсами.
9. Управление информационными ресурсами.
10. Управление финансовыми и физическими ресурсами.
11. Управление экологией.
12. Управление внешними связями.
13. Управление улучшениями и изменениями.

Внутри каждого направления выделено до 40 процессов, описывающих основные области деятельности организации. Конкретные бизнес-процессы организации зависят от ее особенностей. Основываясь на МС ИСО 9000:2000, предлагается соблюдать следующие два правила: — количество процессов в организации напрямую зависит от численности персонала и структуры организации; — разграничение между процессами в сети целесообразно проводить по границам подразделений.

Источник: studfile.net

Ключевые бизнес процессы в цепи поставок

Одно из наиболее распространенных определений цепи поставок, основанное на обобщении мнений многих ведущих зарубежных специалистов, звучит следующим образом: цепь поставок — три или более экономических единиц (юридические или физические лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя.

Исходя из этого определения можно сделать вывод, что цепи поставок бывают трех уровней сложности: прямая цепь поставок, расширенная цепь поставок и максимальная цепь поставок. Прямая цепь поставок состоит из компании, поставщика и потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, потока финансов и/или информации

С конца 1980-х годов и вплоть до настоящего времени среди специалистов по логистике и менеджменту нет единого мнения по поводу определения и содержания понятия «управление цепями поставок». Многие применяют этот термин как синоним «логистики» или «интегрированной логистики». Однако сейчас акцент в толковании этой концепции все больше смещается в сторону расширенного понимания Supply Chain Management — как новой концепции бизнеса.

Признанные американские ученые в области Supply Chain Management Д. Ламберт и Дж. Сток так определяют это понятие: управление цепями поставок — интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц. Раскрывая это определение, они указывают, что управление цепями поставок — это интеграция восьми ключевых бизнес-процессов, а именно:

1. управления взаимоотношениями с потребителями;

2. обслуживания потребителей;

3. управления спросом;

4. управления выполнением заказов;

5. поддержки производственных процессов;

6. управления снабжением;

7. управления разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования;

8. управления возвратными материальными потоками.

До недавнего времени концепция SCM фактически рассматривалась как синоним «интегрированной логистики», осуществляемой за пределами центральной компании и включающей потребителей и поставщиков. Как указывают Д. Ламберт и Дж.

Сток, основное расхождение происходит из-за того, что логистика часто понимается двояко: как узкое функциональное направление деятельности компании и как более крупная бизнес-концепция, связанная с управлением потоками продукции и информации по всем цепочкам поставок. Толкование SCM логистики похоже на некоторые рассуждения по поводу понятия «маркетинг», когда он понимается и как концепция, и как функциональная область деятельности. В связи с этим можно привести слова одного директора-распорядителя крупной американской компании: «Маркетинг — слишком важная вещь, чтобы полностью отдать его в руки отдела маркетинга». В компании каждый работник должен исходить из запросов потребителей. Поскольку удовлетворение запросов потребителей — это ответственность всех и каждого, маркетинговая концепция применяется не только в отделе маркетинга.

По определению ELA «Supply Chain Management — это интегральный подход к бизнесу, раскрывающий фундаментальные принципы управления в логистической цепи, такие, как формирование функциональных стратегий, организационной структуры, методов принятия решений, управления ресурсами, поддерживающих функций, систем и процедур».

Концепция SCM позволяет решать задачи интегрированного управления функциональными областями логистики и координации логистического процесса фирмы с «тремя сторонами» в логистике в зависимости от бизнес-платформы (В2В или В2С). Модуль SCM присутствует в составе наиболее продвинутых интегрированных корпоративных систем управления, в частности систем ERPII/CSRP. Опыт показывает, что системы ERP с модулем SCM позволяют увеличить скорость прохождения заказа в 6 раз и в 2 раза повысить удовлетворенность клиентов параметрами логистического сервиса.

Некоторые отечественные исследователи рассматривают SCM как логистическую координацию. В частности, А.Н. Родников указывает, что SCM— упорядочение различных логистических операций и правил их выполнения.

Проблема координации является важнейшей, но не единственной в SCM подходе. Другой проблемой интегрированного управления цепями поставок является оптимизация ресурсов компании и ее логистических партнеров при выполнении основных функций ЛС.

Задача эффективного управления цепями поставок стояла перед предприятиями всегда — независимо от их профиля, национальной или территориальной принадлежности и действующей экономической модели. Современная практика управления цепями поставок неразрывно связана с внутрифирменным планированием и оптимизацией ресурсов, поэтому SCM — это концепция, поддерживающая корпоративную стратегию фирмы и составляющая в информационно-технологическом аспекте часть систем ERP; причем интегрированный логистический менеджмент поставок — не самоцель, а один из важнейших элементов оптимизации бизнес-процессов компании.

Электронная торговля соединила покупателя с продавцом напрямую: посредники зачастую становятся не нужны, а заказчик начинает понимать, как сложна и дорога ЛС фирмы, и делает свой выбор, учитывая новые факторы. Компании между тем должны научиться осуществлять прямые поставки товаров для гораздо более обширной аудитории клиентов, поскольку во многих случаях выход в Интернет означает переход от продажи оптом к торговле в розницу и от массового обслуживания к индивидуальному сервису.

При этом продавцы должны не только уметь организовать доставку, но и сделать каждое взаимодействие с клиентом как можно более удобным и простым. Электронный бизнес обладает уникальными технологическими возможностями персонального обслуживания. Способность управлять поставками огромного количества мелких партий плюс индивидуализация отношений с заказчиками — вот современные критерии успеха электронной коммерции и логистики. Появляется новая бизнес-стратегия. Теперь эффективные способы взаимодействия с клиентом, позволяющие ему самому стать звеном логистической цепочки и вовлекающие его во внутренние бизнес-процессы, разрабатываются с помощью единой логистической стратегии, которая позволяет управлять взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationships Management, CRM) и SCM.

Типы связей бизнес процессов. У каждой компании — свои цепочки поставок, поскольку их руководители в каждом случае видят свою компанию в качестве центральной и поэтому рассматривают потенциальных участников сетевой структуры, исходя в первую очередь из интересов своей компании. В связи с этим сетевая структура цепочек поставок этой компании, воспринимаемая остальными участниками, является в отношении них произвольной. Поскольку каждая компания является одновременно участником другой цепочки поставок, важно, чтобы все менеджеры понимали: роли и перспективы всех участников взаимосвязаны. Поэтому интеграция бизнес-процессов внутри компании и управление этими процессами будут успешными только тогда, когда оно осуществляется целесообразно с точки зрения каждого участника, хотя степень участия и роль будет каждый раз иной, о чем мы поговорим ниже.

Интеграции всех связей бизнес-процессов по всем цепочкам поставок и управления ими в полном объеме, как правило, не происходит. Факторы такого интегрирования являются по своей сути ситуационными, для каждой связи они будут своими, кроме того, уровни интеграции различных связей и разных периодов времени также могут существенно меняться. Поэтому в каждый конкретный момент времени одни связи для центральной компании оказываются важнее других. Как следствие возникает важная задача — обоснованное распределение ограниченных ресурсов по связям с различными бизнес-процессами, происходящими в цепочках поставок. В этих цепочках можно выделить четыре основных типа связей между бизнес-процессами: управляемые, отслеживаемые, неуправляемые и связи с объектами, не входящими в цепочки поставок, т.е. внешними.

Управляемые связи между процессами — это связи, которые центральная компания считает необходимыми для интегрирования и управления. Она может заниматься управлением этими связями в сотрудничестве с другими компаниями, входящими в цепочки поставок. Центральная компания интегрирует связи процессов с потребителями и поставщиками первого уровня и управляет ими. Центральная компания занимается также управлением связями между процессами других уровней, не относящихся к поставщикам первого уровня.

Отслеживаемые связи между процессами. По сравнению с управляемыми связями между процессами отслеживаемые связи не столь критичны для деятельности центральной компании, хотя также важны, поэтому их должны интегрировать и управлять ими другие компании, входящие в общие цепочки поставок. Центральная компания по мере необходимости отслеживает или проверяет, как осуществляется интегрирование этих связей и управление ими.

Неуправляемые связи между процессами — это связи, которыми центральная компания активно не занимается и которые не настолько для нее критически важны, чтобы выделять ресурсы даже на их мониторинг. Другими словами, центральная компания либо полностью доверяет другим членам управлять этими связями, либо из-за ограниченности ресурсов оставляет их на полное усмотрение других участников цепочки. Например, у производителя может быть несколько поставщиков упаковочного картона, но, как правило, производитель не занимается интегрированием и управлением связей, идущих от этих поставщиков дальше, вплоть до организаций, выращивающих деревья. Конечно, производителю важно иметь надежные поставки картона, однако он не считает, что должен активно заниматься связями между поставщиками картона и их поставщиками по технологической цепочке.

Связи с объектами, не входящими в цепочки поставок. Менеджеры понимают, что на их цепочки поставок оказывают влияние решения, которые принимаются в других аналогичных цепочках, каким-то образом имеющих к ним отношение. Например, поставщик центральной компании также может служить в этом качестве и в цепочке ее основного соперника.

Поэтому структура цепочек этого поставщика может влиять на число работников, выделяемых на проектирование продукции для центральной компании, или размер выделяемой ей продукции при ее дефиците, а также на меры, принимаемые для защиты конфиденциальной информации. Эта особенность приводит нас к необходимости установить четвертый тип бизнес-связей — связей с объектами, не входящими в цепочки поставок. Такие связи стыкуют членов цепочек поставок центральной компании с членами, не входящими в эти цепочки. Связи этого рода не рассматриваются как связи структуры цепочек поставок центральной компании, хотя и могут влиять на показатели ее деятельности и на ее сетевые цепочки поставок и действительно такое воздействие часто оказывают.

Исходя из описания связей между процессами, можно сделать вывод, что существуют разные варианты того, насколько жестко компании интегрируют и управляют связями за пределами первого уровня. Чтобы добиться достижения конкретных целей в цепочках, например бесперебойного наличия продукции, повышения ее качества, сокращения общих затрат во всех цепочках поставок, в некоторых случаях компании работают через других участников, а иногда обходятся без них, действуя самостоятельно.

Например, производитель томатного кетчупа в Новой Зеландии проводит исследования помидоров, стараясь вывести растения с более крупными плодами и с меньшим числом семян. Он обеспечивает связанные с ним контрактами организации, занимающиеся выращиванием помидоров, молодыми растениями, что гарантирует ему требуемое качество продукции в поставке.

Поскольку эти организации, как правило, небольшие, производитель заключает контракты и с их поставщиками оборудования, удобрений, химических веществ и т.д. При этом фермеров поощряют закупать сырье и оборудование по контрактным ставкам. Это позволяет добиваться сырья более высокого качества (в данном случае помидоров) и одновременно более низких цен. Однако при таком подходе финансового проигрыша у фермеров не возникает.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Стратегия управления клиентскими отношениями

— Сколько у вас стоит капля сока?

— Накапайте мне стаканчик, пожалуйста.

Детский анекдот, вынесенный в качестве эпиграфа, имеет глубокий смысл с точки зрения корпоративного управления. Сколько стоит переложить бумажку со стола одного сотрудника на стол другого? А передать ее заинтересованным партнерам? А как насчет найти эту бумажку через несколько дней среди тысячи не менее полезных бумажек? Выражение на лице большинства корпоративных менеджеров, которым зададут такой вопрос, мало чем будет отличаться от того, что, скорее всего, было у продавщицы в анекдоте, да и ответ вряд ли будет другим: «Нисколько».

Нетрудно догадаться, что, когда в корпорации будет работать даже несколько сотен человек, не говоря уже о десятках тысяч, стоимость контроля информационных потоков в управлении вырастет настолько, что станет не до шуток.

Казалось бы, за последние 20 лет, что предприятия всех уровней активно занимаются автоматизацией и компьютеризацией, все проблемы должны быть уже решены. Тем более в среде корпоративного управления, где средств на автоматизацию никогда не жалели. Однако парадокс в том, что основной проблемой является как раз слишком быстрое развитие.

Тезис, который движет современным бизнесом всех уровней, гласит:

Единственное, что является постоянным, — это перемены.

Системы корпоративного управления, построенные с использованием традиционного подхода, создаются месяцами, а период внедрения может длиться годами. К тому моменту, когда вновь созданная система управления начнет давать отдачу, бизнес-процессы, на которых это управление строится, могут уже кардинально измениться. А это значит, что нужно либо смириться с устаревшими бизнес-процессами и, возможно, проиграть в конкурентной борьбе, либо снова начать дорогостоящую процедуру автоматизации. Особенно это актуально для областей производства и услуг, сильно завязанных на высоких технологиях.

Было бы некорректно утверждать, что Интернет может решить эту проблему. Однако ясно одно: Интернет является гарантом гибкости и открытости стандартов. Это среда, изначально предназначенная для изменений. Приспособляемость под требования окружающей среды — это, если можно так выразиться, идеология Интернета. (Здесь и далее употребляем обобщенный термин «технологии Интернета» для определения в первую очередь возможностей, которые предлагает Web и для которых придумано огромное количество расплывчатых терминов, таких как Web-система, intranet, extranet и др.)

Другая отличительная особенность данных технологий, определившая победоносное шествие Интернета по корпоративным компьютерам, заключается в том, что данные технологии совершенно не обязательно внедрять сразу и везде. Их можно применить в одной области управления и сразу начать получать реальную отдачу. Постепенно расширять на другие области, изучать результаты, корректировать стратегию в процессе внедрения или даже кардинально менять ее вместе с изменениями корпоративных бизнес-процессов — и все это с минимальными затратами средств и времени. Распространение данных технологий можно сравнить с эпидемией как по характеру распространения, так и по эффекту, который они оказывают на неподготовленное руководство компании. Что-то где-то постепенно развивается, где-то с этим лениво борются и запрещают, кто-то сделал на свой страх и риск на голом энтузиазме, кто-то пропустил не глядя — и вдруг оказывается, что компания уже вовсю втянута в процесс «интернетизации» или стремительно теряет свои позиции из-за того, что просмотрела хорошую перспективу.

Последний кризис в России показал, что успешное развитие бизнеса требует от руководства компании большой гибкости и маневренности. Возможно, в учебниках по развитию интернет-технологий в России август 1998 года будет обозначен как переломный момент, когда руководство российских предприятий обратило внимание на возможности Интернета как недорогого, но эффективного средства поддержки и развития бизнеса.

Чтобы не бросаться из крайности в крайность, ниже приведены несколько областей корпоративного управления, в которых технологии Интернета используются в настоящий момент наиболее продуктивно, а также описаны факторы, определяющие эту эффективность. Краткий обзор основан на практическом опыте нашей компании по внедрению систем на основе данной технологии для корпоративных заказчиков высшего и среднего уровня.

Управление внешними связями

Наиболее традиционное и распространенное использование интернет-технологий — это маркетинг, прямые продажи и работа с общественностью. Львиная доля всех корпоративных Web-сайтов, которые в настоящий момент создаются или поддерживаются, выполняют именно эту функцию.

Основными факторами, определяющими успех использования Интернета в данной области, являются:

• Функциональность — информация и сервисы, предлагаемые Web-сайтом, должны быть действительно необходимы и полезны аудитории пользователей.
• Надежность и безопасность — работоспособность системы 24 часа в сутки, быстрый доступ к информации и защита от несанкционированного доступа являются основой хорошего имиджа любого Web-сайта и, соответственно, его хозяина.
• Интерактивность — Web-сайт должен быть не только источником информации для своих пользователей, но и средством общения с ними и обратной связи. В этом случае он может рассчитывать на значительную эффективность внешних связей.
• Планомерное внедрение Web-сайта — задачей не менее сложной, чем создание хорошего информационного ресурса, является «приучение» к нему потенциальных пользователей.

Принципиальными особенностями Интернета как средства управления внешними связями, по сравнению с другими средствами, можно считать следующие:

• Возможность интерактивного общения.
• Расширенные возможности по учету информации.
• Узкая и довольно специализированная аудитория.

В отличие от телевидения, например, которое доносит информацию до пользователей в форме односторонней связи, Интернет дает возможность оперативно отслеживать реакцию пользователей и, соответственно, корректировать стратегию работы с ними. Телевизионные передачи сейчас активно ищут прямого контакта с аудиторией через телефонное голосование и опросы. Они тратят огромные усилия на то, что в Интернете заложено по определению, — возможность интерактивного общения с аудиторией.

Как средство массовой информации Интернет охватывает значительно меньшую аудиторию пользователей, чем телевидение или газеты. Однако по силе потенциального воздействия на сознание аудитории имеет для целей манипулирования общественным мнением значительно большее значение, чем какая-либо другая среда. Связано это в первую очередь с тем, что компания имеет прямой доступ к своему клиенту, может без посредников показать ему то, что считает нужным, спросить его мнение или совет, принять заказ и оказать техническую поддержку.

Вторая особенность — автоматический учет информации о пользователях. В Интернете эта проблема решена на уровне технологических стандартов. Практически вся информация в сети поддается учету и цифровому анализу. Мы знаем точно, когда и откуда пришел человек на Web-сайт, что его интересовало и даже на какое разрешение настроен его монитор.

Анализируя эти данные, можно просчитать эффективность любых маркетинговых мероприятий, а также скорректировать свою тактику и стратегию непосредственно в процессе работы с пользователями. Мы также можем контролировать все замечания и высказывания о нас в открытом доступе через обратные ссылки с сайта или поисковые системы. Как работодатель, я могу даже проследить, что пишут сотрудники компании в своих резюме, которые размещают в сети. Что уж говорить о процессе клипинга (сбор вырезок из газет и журналов о конкретной компании для целей PR). Постоянная головная боль любого менеджера по маркетингу в Интернете лечится за 10 минут простым запросом на поисковые системы.

Основным недостатком Интернета как средства управления внешними связями является то, что его пользователи не представляют достаточно широкой аудитории — это узкая специализированная группа людей. Эта группа может находиться в эпицентре целевой аудитории той или иной компании (в основном в компьютерных, телекоммуникационных и информационных областях, а также в сфере услуг для взрослых), пересекаться с ней (например, для книжной или видеоиндустрии) или практически не пересекаться (скажем, для оптовой дистрибуции гуталина). Это значит, что компьютерная компания просто обязана использовать Интернет в управлении внешними связями, а гуталиновой фабрике не стоит тратить на это сколько-нибудь значительные усилия.

Работа с партнерами

Другой сферой эффективного использования технологий Интернета является работа с партнерами. Системы, выполняющие эти функции, получили даже в России широкое распространение, однако общественность мало о них знает по очень простой причине: отличительной особенностью системы работы с партнерами (именно поэтому я выношу их в отдельную категорию) является ограничение доступа к информации, представленной в ней, только узким кругом партнеров. Тем не менее сегодня именно системы работы с партнерами — основной источник доходов для профессиональных участников Web-рынка, так как в этом направлении экономический потенциал использования Интернета огромен, и добиться показательного повышения эффективности максимально просто. Тенденция развития этого рынка также показывает, что количество заказов от корпоративных клиентов на создание Web-систем, выполняющих чисто маркетинговые функции, падает, — в структуре заказов доля систем работы с партнерами постоянно растет.

Подобные системы отвечают за поддержку конкретных бизнес-процессов, связывающих, например, производителя и его дилеров, головной корпоративный офис и его дочерние подразделения, равноправных партнеров — участников ассоциации и т.д.

Использование Интернета в качестве среды поддержки подобных бизнес-процессов дает экономическую отдачу сразу после внедрения за счет экономии на междугородних и международных каналах связи, скорости доступа к большим объемам динамически меняющейся информации. Но самое главное — это открытость стандартов реализации. В долгосрочной перспективе именно возможность быстрого и дешевого совершенствования является ключевым фактором экономии.

В мире существует большое количество готовых систем и технологий, способных решить перечисленные выше задачи, однако у каждой есть свой производитель и поставщик, заинтересованный в том, чтобы клиенты использовали только его продукты. Как только компания внедряет его программное обеспечение для управления бизнес-процессами, она связывает себя узами покрепче брачных.

В дальнейшем она вынуждена использовать для расширения и развития модули производства этого же поставщика, так как только они будут совместимы с существующей системой. Все наверняка слышали историю о том, что обычный молоток на американской подводной лодке обходится заказчику этой лодки в $15 000. А вы знаете, за сколько ваша компания купила простой интерфейсный кабель к тому мощному серверу, что моргает лампочками в стойке в углу серверной? Если сервер стоил даже $30 000, обычный кабель к нему будет стоить $1500–2000! В магазине такой же, только стандартный, будет стоить не более $25–100, но он наверняка не подойдет к серверу, просто потому что это не выгодно производителю.

Использование стандартных технологий значительно упрощает жизнь компании-заказчику. Открытость практически всех стандартов гарантирует совместимость модулей от разных производителей. Открытость стандартов также ведет к открытости рынка поставщиков услуг, что в любом случае будет только на руку конечному потребителю.

В свое время в борьбе за лидерство в производстве программ-браузеров Netscape и Microsoft пытались навязать рынку свои стандарты. Обе компании ругали за мелкие несоответствия тем или иным стандартам, однако главное, что принесла эта гонка в корпоративную среду и широкому кругу потребителей, — это мощный инструментарий построения клиентских рабочих мест для доступа в корпоративные информационные системы. Причем стоимость этого инструментария несоизмеримо мала по сравнению с традиционными, доинтернетовскими средствами.

Если использование технологий Интернета в других областях корпоративного управления часто вызывает споры, то преимущества средств Интернета в области работы с партнерами неоспоримы. Основными факторами, определившими это, являются:

• Дешевизна решения для всех партнеров — участников информационного обмена, что обеспечивает демократичность этого обмена и минимальный порог вхождения для новых партнеров.
• Настраиваемость на нужды конкретных партнеров. Чем больше участников информационного обмена, тем больше возникает требований и запросов. Открытые стандарты позволяют настраивать интерфейсы, структуру запросов и формы представления информации под самые специфические требования.
• Преодоление проблемы географической удаленности. Любые потенциальные партнеры, имеющие минимальные телекоммуникационные возможности, могут объединяться в группы и осуществлять информационный обмен без оглядки на пространственное расположение друг друга.

Основным движущим фактором, заставляющим компании вкладывать деньги в развитие систем работы с партнерами на основе интернет-технологий, является удобство и удовлетворение этих самых партнеров. В существующей многоуровневой структуре продаж практически любых товаров и услуг, когда за партнеров идет конкурентная борьба порой еще более жестокая, чем за конечных клиентов, качественная информационная и техническая поддержка партнеров, не требующая от них значительных затрат времени и средств, может стать определяющим конкурентным преимуществом.

Источник: intuit.ru