Уровень зрелости бизнес процессов это

Все говорят об эффективности процессного управления и увеличивают Зрелость процесса, и особенно важным это стало сейчас в период, когда от развития компании фокус внимания менеджмента переместился к оптимизации внутренних бизнес-процессов. При этом цель управления бизнес-процессами заключается именно в совершенствовании основополагающих процессов компании. И если в прошлом многие компании достигли оптимизации деятельности за счет использования «тейлоровского» принципа разделения труда, то сейчас из-за большого количества изменений внешней среды и усиления конкуренции процессный подход стал доминирующим в управлении. При совершенствовании процессов сокращается время исполнения процесса, уменьшается его стоимость, возрастает качество результатов. При этом для системной оценки качества и результативности бизнес-процесса является его рассмотрение с точки зрения уровней зрелости.

Зрелость процесса показывает, насколько деятельность определена, управляема, контролируема и эффективна, а сама модель зрелости предоставляет основные принципы управления, которые необходимо применить для повышения зрелости. Использование технологии оценки зрелости бизнес-процесса подразумевает формирование потенциала для роста результативности всей компании и отражает, как полноту бизнес-процесса организации, так и постоянство, с которым организация применяет этот процесс. Считается, что чем выше зрелость процесса, тем деятельность более продуктивна, что позволяет постепенно улучшать качество результатов, а также управлять стоимостью и временем выполнения бизнес-процесса. Модели описывающие зрелость процесса, были впервые описаны Филиппом Кросби в его книге «Quality is Free». Модели, созданные Кросби, описывают пять уровней во внедрении системы управления качеством.

Уровни процессной зрелости | Naked BPM (Eng sub)

Созданная модель в дальнейшем была адаптирована к производственным процессам Роном Радиком (Ron Radice) и его коллегами, работающими под руководством Уотса Хэмфри (Watts Humphrey), при этом Уотс Хэмфри предложил свою структуру зрелости в 1986 г., добавив концепции уровней зрелости и разработав основу для их текущего использования. Таким образом, при использовании для оценки результативности организации уровней зрелости можно определить, насколько организация устойчива к изменению внутренних факторов, а также насколько она адаптивна к изменению условий внешней среды.

Однако, несмотря на большое количество теории по данному вопросу и проработанность вопроса с точки зрения методологии, анализ практики российских компаний, показывает, что большинство из них находится в начале пути к процессному управлению, а значит, имеют недостаточную зрелость процесса. Во многих компаниях формализованы бизнес-процессы, где-то назначены владельцы процессов, некоторые компании могут похвастаться автоматизацией сквозных бизнес-процессов и даже их мониторингом и анализом. Но средняя зрелость процесса в российских компаниях находится на начальном уровне, при этом оценкой зрелости процессов на практике пользуются единицы.

Уровни зрелости процессов

Если обратиться к стандартам в области зрелости, то под уровнем зрелости бизнес-процесса понимают его способность достигать требуемой цели. При этом для повышения зрелости процесса требуется использовать общепризнанный эволюционный поэтапный алгоритм перехода от организации, имеющей процессы с низким уровнем зрелости, к организации, у которой уровень зрелости процессов приемлем для данного момента. В дополнение к этому необходимо использовать регламентированный объективный способ оценки уровня зрелости процессов. И в настоящее время существует множество стандартов и корпоративных методик в этой области. Основываясь на понятии зрелости можно определить основные признаки незрелой организации:

производственный процесс является результатом импровизации исполнителей и их руководства, даже при наличие регламентов процесса ими не руководствуются в полной мере;

имеет место сопротивление любым изменениям;
управляющее звено сфокусировано на решении неотложных проблем (пожаротушение);

по мере приближения к критическим срокам сдачи работ приходится идти на компромисс между выполнением сроков и качеством продукта.

С другой стороны зрелые организации отличаются в следующем:
обладают широкими возможностями по управлению процессами;

сферы ответственности внутри процесса строго распределены и все работы проводятся в строгом соответствии с регламентами;

по мере необходимости процессы оптимизируются, а регламенты — актуализируются;
распределение ролей и ответственности в процессах четко определено и выполняется.

На практике повышение зрелости организации это длительный процесс, в котором участвует как руководство, так и весь персонал компании, при этом, даже управляя этим процессом, повысить зрелость за пару месяцев не удастся.

Зрелость процессного управления в компании

Однако если посмотреть на вопрос несколько шире, для того чтобы определить насколько компания в целом преуспела в управлении бизнес-процессами, можно оценивать зрелость не отдельных бизнес-процессов, а процессного управления в целом и для этого наиболее эффективно использование методики аналитической компании Gartner. В рамках данной методики выделяются следующие уровни зрелости процессного управления в компаниях:

0. Понимание неэффективности (Acnowledge Operations Inefficiency).
1. Знание процессов (Process Aware).
2. Внутрипроцессная автоматизация и контроль (Intraprocess Automation and Control).
3. Межпроцессная автоматизация и контроль (Interprocess Automation and Control).
4. Управление цепочкой добавленной стоимости (Enterprise Valuation Control).

5. Адаптивная структура бизнеса (Agile Business Structure).

Рис. 1. Шкала зрелости процессного управления от компании Gartner.

Оценка процессного управления по такой шкале позволяет определить каков уровень компании в области процессного правления. Опыт показывает, что большинство компаний находятся сейчас на стадиях моделирования и анализа бизнес-процессов, определения процессных показателей и построения системы управления процессами.

Для подтверждения данных фактов было выполнено аналитическое исследование, посвященное процессному управлению и соответствующему инструментарию. Цель исследования показать основные тенденции процессного управления в российских компаниях за прошедший год.

Анализ ответов респондентов на вопрос связанный с оценкой зрелости процессного управления показывает: большинство российских компаний сейчас понимают, что процессный подход является средством повышения эффективности (1-й уровень зрелости), при этом многие уже знают отдельные процессы, и даже занимаются их периодической оптимизацией (2-й уровень зрелости). Если сравнивать полученные результаты по оценке зрелости с исследованием прошлого года, то серьезных изменений в цифрах не видно.

И это лишнее свидетельство тому, что говорить о процессном подходе легко, а вот внедрить его в компании не всегда так просто, как кажется.

Рис. 2. Уровень зрелости процессного управления в российских компаниях в 2013 году.

Впрочем, активность компаний в области внедрения процессного подхода сильно зависит от отрасли. Так, компании банковского, энергетического, телекоммуникационного сектора уже активно используют элементы процессного управления и специализированные информационные системы для управления бизнес-процессами, что делает их лидерами по процессной зрелости. Доказательством этому, были результаты исследования посвященного компаниям розничной торговли, у которых оценка зрелости процессного управления была явно выше, чем в среднем по России.

Оценка зрелости процесса

Если рассмотреть модель уровней зрелости процесса, представленную в стандарте ISO 15504, который является развитием модели зрелости процесса, описанной Филиппом Кросби, то можно выделить следующие уровни зрелости для отдельного процесса:

0. Нулевой — неполный процесс. В целом процесс не соответствует своему назначению. Результаты и итог процесса отсутствуют, или их невозможно выявить.

1. Первый — выполняемый процесс. Процесс в целом соответствует своему назначению. Его выполнение не может быть строго запланировано и отслежено. Сотрудники организации знают, что мероприятие должно быть осуществлено, и существует общее соглашение, что это мероприятие осуществляется, а также как и когда следует.

Существуют результаты процесса, и это свидетельствует о выполнении процесса.

2. Второй — управляемый процесс. Процесс дает результаты в соответствии с требуемыми результатами, а также планируется и отслеживается. Результаты соответствуют определенным требованиям и стандартам.

3. Третий — устоявшийся процесс. Процесс осуществляется и управляется с использованием регламентированного процесса. Экземпляры процесса используют для получения заданного результата процесса принятые и адаптированные к конкретной ситуации версии стандартного, полностью документированного процесса.

4. Четвертый — предсказуемый процесс. Заданный процесс на практике осуществляется в предписанных рамках для достижения определенных целей процесса. Собираются и анализируются детализированные результаты измерений производительности, что ведет к количественному пониманию возможностей процесса и увеличению степени прогнозирования и управлению производительностью процесса.

5. Пятый — оптимизируемый процесс. Производительность процесса оптимизируется для соответствия текущим и будущим потребностям, и процесс достигает определенные для него цели. Устанавливаются количественные ориентиры (цели) по эффективности выполнения процесса в соответствии с целями. Постоянный мониторинг продвижения процесса к этим целям основывается на количественной обратной связи, а его усовершенствование основывается на анализе его результатов.

Таким образом, с использованием рекомендаций, приведенных в стандартах связанных с оценкой зрелости, получается, что для перехода процесса с нулевого на первый уровень зрелости необходимо определить результат процесса, то есть зафиксировать объем выполняемых работ и достигнуть его. Для перехода с первого уровня зрелости на второй необходимо управлять выполнением, для этого составлять план выполнения процесса, определять целевые метрики и показатели, распределить ответственность и полномочия между сотрудниками.

Для перехода со второго уровня зрелости на третий необходимо обратить внимание на создание стандартов выполнения процесса, то есть должен быть разработан типовой бизнес-процесс, который должен регламентировать и отражать все необходимое окружение процесса, а значит являться стандартом для выполнения работ в рамках данного процесса. Кроме того, на третьем уровне должен проводиться сбор и анализ ключевых показателей результативности по процессу, которые будут в дальнейшем использоваться для его оптимизации.

Процесс, находящийся на третьем уровне зрелости должен обладать всеми необходимыми ресурсами для его эффективного выполнения, то есть в достаточном количестве должны быть определены человеческие, временные, технологические и информационные ресурсы. Если говорить о процессе, как о повторяемых работах, выполняемых по одному алгоритму, то только на третьем уровне зрелости мы говорим о повторяющейся деятельности с учетом созданного стандарта/регламента.

Дальнейшее повышение уровня зрелости организуется через мероприятия по совершенствованию процесса, направленные на управление стоимостью, временем, качеством, операционными рисками, изменениями, системой внутреннего контроля и т.д. Фактически в данном случае процесс превращается в механизм с встроенными процедурами, позволяющими ему адаптироваться к изменениям внешней среды, сохраняя при этом оптимальную стоимость и качество. Таким образом, можно сказать, что руководство компании через оценку уровня зрелости бизнес-процесса получает способ оценки его текущего состояния, а главное возможность сравнить его с лучшими примерами в данной отрасли.

Оценка уровня зрелости позволяет определить ключевые мероприятия, необходимые для оптимизации процессов. После оценки уровня зрелости, нам необходимо описать текущую ситуацию в управлении процессами, сравнить ее с лучшими практиками и наметить будущие действия, цели совершенствования и план проведения мероприятий. При этом выработанные мероприятия будут зависеть от уровня зрелости, на котором находится исследуемый процесс. Однако, не все так просто, поскольку изменение уровня зрелости происходит в организации не сразу и требует постоянных усилий со стороны менеджмента.

В среднем, по данным компании Carnegie Mellon University (американский университет, принимавший участие в разработке одного из стандартов оценки зрелости — СММ), компании тратят 1–2 года для перехода на следующий уровень:

подготовка к переходу с 1 на 2 уровень: 22 месяца;
подготовка к переходу со 2 на 3 уровень: 19 месяцев;
подготовка к переходу с 3 на 4 уровень: 25 месяцев;
подготовка к переходу с 4 на 5 уровень: 13 месяцев.

Поэтому совершенствованием деятельности и повышением уровня зрелости процессов необходимо управлять, а это значит быть настойчивым во внедрении новых практик управления, поскольку иначе организация вместо роста уровня зрелости может получить деградацию.

В качестве заключения

Как уже было отмечено, в настоящее время множество российских компаний переходит на управление бизнес-процессами, однако пока еще мало компаний уделяют требуемое внимание вопросам оценки зрелости бизнес-процессов. При этом многие компании совершенствуют свою деятельность и косвенно повышают зрелость своих процессов, при этом, не проводя при этом формальных оценок, и не ставя перед собой задачи повышения зрелости, однако в данном случае сроки изменения зрелости процессов и всей компании увеличиваются.

При этом основной проблемой, которая существует на данном пути, является слабая осведомленность российского менеджмента в вопросах зрелости процессов. Косвенным путем можно определить уровень зрелости процессов в компании по загруженности руководства оперативной деятельностью.

Если руководитель постоянно решает неотложные задачи и без его участия встает операционная деятельность, то это означает, что зрелость процессов данной компании невысокая. Ведь переход к процессному подходу фактически закрепляет основные маршруты потока работ, определяет исполнителей и освобождает руководителя от участия в оперативной деятельности, что позволяет ему сосредоточиться именно на вопросах контроля, анализа и совершенствования процессов.

В подтверждение неотвратимости процессного подхода и необходимости повышения зрелости процессов можно отметить, что большинство лучших практик управления реализовано в виде процессных моделей, а также используют в той или иной мере принципы зрелости процессов.

Андрей Константинович Коптелов. Финансовая газета.

Источник: koptelov.info

Что такое архитектурная модель зрелости компании?

Работая с различными компаниями невозможно не обратить внимание, что процессы построены по разному в разных компаниях. В одной компании процессы идеальные или близки к идеальным, в другой же компании приходится ожидать достаточно продолжительное время реакции на запрос. В этой ситуации очень легко разделить компании на плохие и хорошие, но это очень просто, а что просто не всегда правильно. Уже обучаясь на архитектора решений и проводя исследование по метрики качества Maturity — Зрелость, я нашла описание очень простого и понятного подхода к классификации компаний в зависимости от процессов. Этим подходом я делюсь с вами в моем переводе статьи «What is Enterprise Architecture Maturity Model?» или «Что такое архитектурная модель зрелости компании?»

Характеристики уровней зрелости:

Уровень 5: Оптимизированный — фокус на улучшении процессов
Уровень 4: Управляемый — процессы измеряются и контролируются
Уровень 3: Установленный — процессы уровня организации, достаточно проактивные (проекты адаптируют свои процессы согласно стандартам организации)
Уровень 2: Повторяемый — процессы уровня проектов и реагирующие на изменения более гибко
Уровень 1: Начальный — процессы не предсказуемы, слабо контролируемы и инертны к изменениям

Организации, которые могут эффективно управлять своими изменениями, обычно более успешные, чем те, которые не могут. Многие организации знают, что им необходимо улучшить их процессы разработки, связанные с IT, чтобы успешно управлять изменениями, но не знают как. Такие организации либо тратят очень мало на улучшение процессов, потому что не уверены, как лучше всего действовать, или тратят много на ряд параллельных и несфокусированных усилий, без особого успеха или безрезультатно.

Оригинальная Модель Зрелости (Capability Maturity Model — CMMs)

В Software Engineering Institute (SEI) — – www.sei.cmu.edu operated by Carnegie Mellon University – была разработана первоначальная CMM модель в 1986 г., которой с тех пор широко пользуются и сегодня. Эта CMM предоставляет каркас для разработки моделей зрелости в широком диапазоне дисциплин.
Модели зрелости возможностей (CMM) решают подобную проблему, предоставляя эффективный и проверенный метод для организации для постепенно обретения контроля и улучшения процессов разработки, связанные с IT.

• Они описывают практики, которые любые организация может применить для улучшения своих процессов
• Они обеспечивают критерии, с помощью которых улучшения периодически измеряются
• Они представляют собой проверенную схему, в рамках которой осуществляются меры по улучшениям

Уровни Модели Зрелости

Выгоды от возможностей моделей зрелости подробно описаны в литературе и для разработки программного обеспечения и для проектирования систем. И их применение для корпоративной архитектуры стало последней разработкой, которая была простимулирована растущим интересом к корпоративной архитектуре в последние годы в сочетании с недостаточной зрелостью в этой дисциплине.
Проведение анализа практик организации в сравнении с моделью — так называемая оценка — определяет уровень, на котором организация находится в настоящее время. Это указывает на зрелость организации в соответствующей области. Также это позволяет выбрать методы, на которых она должна сосредоточиться, чтобы добиться наибольшего улучшения и максимальной отдачи от инвестиций.
Разные практики, как правило, организуются в 5 уровней зрелости, каждый из которых представляет повышение способности контролировать и управлять средой разработки. Эти уровни:

Уровень 0: архитектуры нету

Нет IT-архитектуры вообще и не о чем говорить.

Уровень 1: Начальная

Неформальная IT-архитектура, которая создается на ходу.

1. Процессы являются не системными и локализованными. Какие-то архитектурные процессы были сформулированы, но единого архитектурного подхода для технологий или бизнес-процессов не существует. Успех зависит от индивидуальных усилий.
2. Архитектурные подходы, документация и стандарты локальные или неформальные, созданные на основе различных без системных подходов.
3. Связь с бизнес-стратегиями или бизнес-драйверами минимальная или неявная
4. Руководство слабо осведомлено или вовлечено в архитектурные процессы
5. Согласование архитектурных процессов с функционирующей командой незначительно
6. Последняя версия документации функционирующих команд по IT-архитектуре находится в Интернете. Архитектурные процессы и возможные улучшения процессов слабо связаны друг с другом.
7. Вопросы информационной безопасности являются не системными и локализованными
8. Нет четкого управления архитектурными стандартами
9. Архитектурные процессы предприятия мало или совсем не коррелируются со стратегическим планированием и наймом персонала. Существующие стандарты соблюдаются слабо или не соблюдаются вообще.

Уровень 2: Повторяемый

Архитектурные процессы уже существуют, но слабо управляемые.

1. Базовый архитектурный процесс описан на основе OMB Circular A-130 и Руководства по архитектуре IT Министерства торговли (Department of Commerce IT Architecture Guidance). Этот архитектурный процесс распределяет четкие роли и обязанности.
2. Определены IT-видение, принципы, деловые связи, базовый уровень и целевая архитектура. Архитектурные стандарты используются, но нет обязательно связи с целевой архитектурой. Созданы техническая эталонная модель (TRM) и профиль стандартов.
3. Есть явная связь с бизнес-стратегиями
4. Менеджмент ознакомлен с архитектурными действиями
5. Обязанности распределены, и используются как основа ежедневных процессов
6. DoC и документация функционирующих команд периодически обновляются и используются для создания архитектурной документации
7. Архитектурный подход к безопасности распределяет четкие роли и обязанности
8. Управление несколькими архитектурными стандартами и следование существующим стандартам.
9. Мало или нет формального управления IT инвестициями и стратегией приобретений. Функционирующие команды показывают соблюдение существующих стандартов.

Уровень 3: Установленный

Определенная IT-архитектура, включая подробные письменные процедуры и TRM.

1. Архитектура четко определена и доведена до сведения IT-персонала и руководства предприятия с обязанностями IT-подразделения операционной системы. Процесс в значительной степени поддерживается и сопровождается
2. Анализ пробелов и планы миграции завершены. Полностью разработанный профиль TRM и стандартов. ИТ цели и методы определены
3. ИТ-архитектура интегрирована с планированием капитала и инвестиционным контролем
4. Команда высшего руководства знает и поддерживает процесс архитектуры предприятия. Управление активно поддерживает архитектурные стандарты
5. Большинство элементов операционных блоков демонстрируют принятие или активное участие в процессе ИТ-архитектуры
6. Документы по архитектуре регулярно обновляются на веб-странице DoC IT-архитектуры
7. Архитектура ИТ-безопасности Профиль стандартов полностью разработан и интегрирован с ИТ-архитектурой
8. Явное документированное управление большинством инвестиций в ИТ
9. Стратегия приобретения ИТ существует и включает меры по обеспечению соответствия ИТ-архитектуре предприятия. Экономические выгоды учитываются при определении проектов

Уровень 4: Управляемый

1. Архитектурный процесс является частью культуры. Фиксируются показатели качества, связанные с архитектурными процессами.
2. Документация по архитектуре регулярно обновляется, для отражения обновленной архитектуры. Бизнес, Данные, Приложения и Технологии Архитектуры определенны соответствующими де-юре и де-факто
3. Планирование капитала и контроль инвестиций регулируются на основе полученных отзывов и уроков, извлеченных из обновленной архитектуры. Периодическая повторная проверка бизнес-драйверов
4. Команда высшего руководства непосредственно вовлечена в процесс анализа архитектуры
5. Вся функционирующая команда активно принимает участие и оценивает архитектурные процессы
6. Архитектурная документация регулярно обновляются и часто проверяется на соответствие последним разработкам/стандартам в архитектуре
7. Фиксируются показатели производительности, связанные с архитектурой безопасности.
8. Прозрачное управление всеми инвестициями в ИТ. Сформированы процессы для управления обратной связью
9. Все запланированные приобретения и покупки ИТ-систем регулируются и управляются утановленными архитектурными стандартами

Уровень 5: Оптимизированный

Постоянное совершенствование архитектурного процесса.

1. Согласованные усилия по оптимизации и постоянному улучшению архитектурного процесса
2. Стандарты и процессы обработки отклонений от принятых подходов используются для улучшения и переработки архитектуры
3. Метрики архитектурных процессов используются для оптимизации и развития деловых связей. Бизнес вовлечен в непрерывный процесс совершенствования архитектуры
4. Высшее руководство вовлечено в оптимизацию процессов улучшения архитектуры и управления архитектурой
5. Обратная связь по архитектурным процессам от всех функционирующих команд используется для управления улучшениями архитектурных процессов
6. Архитектурная документация используются каждым человеком, принимающим решения в организации, для каждого IT бизнес-решения
7. Обратная связь от метрик архитектуры безопасности используется для улучшения процессов архитектуры
8. Прозрачное управление всеми инвестициями в ИТ. Постоянное улучшение процесса управления
9. Отсутствие незапланированных инвестиций или приобретение активов

Заключение

Это тема потенциала техник и методов моделей зрелости, как широко используемого отраслевого стандарта. Стандарт уже достаточно зрел, чтобы рассматривать его для использования как основы в архитектуре предприятия
Выгоды от возможностей моделей зрелости подробно описаны в литературе для разработки программного обеспечения и для проектирования систем. Их применение для корпоративной архитектуры стало последней разработкой, которая была простимулирована растущим интересом в сочетании с недостаточной зрелостью отрасли в последние годы.

PS. От меня

Понимание уровня зрелости компании, с которой вы работаете, поможет подготовится вам к вопросам, проблемам и сложностям в процессах, которые могут возникнуть при работе. Возможно, понадобится больше митингов, больше формализма, больше терпения и понимания. Не стоит ожидать от компании первого уровня реакций как в компании 3его уровня и выше. Но как минимум вы предупреждены, а значит уже вооружены вашими знаниями.
И еще один бонус на мой взгляд — это то, что подобные модели помогают найти недоработки в моей работе и показывать в каком направлении надо идти, чтобы быть лучше.

• IT-стандарты
• Управление проектами
• Управление персоналом

Источник: habr.com

5 уровней процессной зрелости. На каком находится ваша компания?

Любой руководитель мечтает, чтобы все менеджеры его компании могли качественно провести сделку. Чтобы закупка товара проходила по ранее утвержденным правилам, чтобы подготовка к выставке или вебинару прошла по плану, а жалоба клиента была разобрана точно в срок. А еще очень хочется, чтобы новые сотрудники быстро входили в должность, а «старички» не забывали совершать необходимые по инструкции действия. Всего этого можно достичь с помощью автоматизированных бизнес-процессов.

Автоматизация бизнес-процессов – мощнейший инструмент повышения производительности компании. После автоматизации сделки, согласования и разбор жалоб проходят от 1,5 до 5 раз быстрее! Хотите также? Давайте разберемся, как этого достичь.

Бизнес-процесс – это последовательность работ, относящаяся к производственно-хозяйственной деятельности компании. Бизнес-процесс включает в себя иерархию взаимосвязанных действий (задач), реализующих одну или несколько бизнес-целей компании.

Иными словами, бизнес-процесс – это регламентированная цепочка действий, приводящая к определенному результату , например, продаже вашего продукта клиенту.

Ситуация с автоматизацией бизнес-процессов компаний малого и среднего бизнеса в России, как правило, плачевна. В лучшем случае бизнес-процессы описаны и висят распечатками на стенах или пылятся в папках руководства системы менеджмента качества.

Руководители же мечтают поместить бизнес-процессы в систему автоматизации, сделать их «живыми». Только в этом случае можно рассчитывать на технологичность работы компании.

5 уровней процессной зрелости компании

Фото автора Digital Buggu: Pexels

Прежде чем задуматься о совершенствовании бизнес-процессов и их автоматизации, давайте проверим, на каком уровне процессной зрелости находится ваша компания?

1. Начальный уровень.
   Процессы выполняются индивидуально для каждого конкретного случая. Т.е. каждый раз, когда нам нужно выполнить заказ клиента, мы собираемся с коллегами и проговариваем все шаги по сделке: кто, за кем, когда и что делает. В этом случае совещания по координации работы съедают до 50% рабочего времени.
2. Уровень повторяющихся процессов.
   Процессы становятся повторяющимися и организованы таким образом, чтобы качество услуг стало повторяющимся. Т.е. при поступлении нового заказа от клиента мы говорим коллегам: «Делаем все, как в прошлый раз!». Такая ситуация гораздо лучше, чем на начальном уровне. Но все ли помнят, как было «в прошлый раз»? Здесь компанию могут подстерегать сбои в работе.
3. Уровень документированных процессов.
   Процессы в организации документированы, стандартизованы и интегрированы. Т.е. при поступлении нового заказа от клиента мы говорим коллегам: «Делаем все, как написано в описании бизнес-процесса «Продажа»». Мы действуем по инструкции, которая понятна и не дает нам ошибиться или неправильно интерпретировать порядок и состав действий в рамках бизнес-процесса. Но что делать, если бизнес-процесс устарел и нужно менять и его, и инструкцию?
4. Уровень управляемых процессов.
   Организация оценивает полученные результаты и использует их для повышения качества предоставляемых услуг. Т.е. мы периодически анализируем полученный в результате выполнения бизнес-процесса результат и делаем улучшения. В жизни данный анализ и улучшения проводятся только после значительных сбоев в бизнес-процессе и потерь. Как сделать такую работу по улучшению бизнес-процесса регулярной?
5. Уровень оптимизирующихся процессов.
   Организация постоянно оптимизирует свои процессы с целью повышения качества услуг или разработки новой технологии или сервисов. Т.е. мы постоянно (практически онлайн) следим за ходом выполнения бизнес-процессов и вносим коррективы и улучшения, предупреждаем сбои в ходе выполнения бизнес-процессов. Это высший пилотаж!

У вас уже возник вопрос, как же достичь пятого уровня? Значительно повысить производительность труда в компании позволяет технология управления бизнес-процессами (BPM, Business Process Management).

Однако заниматься изучением еще одной управленческой концепции многим компаниям не в досуг (и их можно понять – работать нужно!). Выходом может стать внедрение CRM-системы. В профессиональных CRM-системах уже включен полнофункциональный блок BPM, не говоря уже об остальном функционале, решающем стоящие перед руководством и сотрудниками задачи.

Источник: dzen.ru