11 июня 2004 года прошло заседание правления ОАО «РЖД», где рассматривался проект «Стратегической программы развития компании». В работе правления приняли участие члены Правительства РФ, руководство ОАО «Российские железные дороги», главы субъектов Российской Федерации. Для представителей СМИ в 17 железных дорогах — филиалах ОАО «РЖД» — была организована видеотрансляция выступлений. С основным докладом выступил президент ОАО «РЖД» Геннадий Фадеев, он охарактеризовал основные вопросы проекта программы развития железнодорожной отрасли.
Стратегическая программа развития ОАО «РЖД» направлена на решение общегосударственных задач, оказание стимулирующего воздействия на ускорение экономического роста в стране и повышение деятельности компании в этих условиях путем:
— улучшения транспортной обеспеченности страны, освоения растущих потребностей экономики и общества в перевозках;
— обеспечения перевозками возрастающей подвижности населения как фактора социального развития страны;
Секреты масштабирования бизнеса
— повышения эффективности деятельности компании и снижения совокупных транспортных затрат в экономике;
— укрепления единого социально-экономического пространства страны на основе надежного и эффективного транспортного обслуживания;
— стимулирования развития экономики регионов и инновационных отраслей на основе долгосрочных заказов промышленной продукции;
— создания условий для притока инвестиционного капитала в транспортный сектор экономики и непосредственно связанные с его работой отрасли (машиностроение, энергетика и др.);
— содействия эффективному размещению производительных сил в стране;
— создания новых квалифицированных рабочих мест на железнодорожном транспорте и в смежных отраслях.
Целевыми вариантами состояния компании являются базовый и сценарный. При этом мероприятия «Стратегической программы» направлены на достижение сценарного варианта, обеспечивающего создание инфраструктурных условий для удвоения ВВП.
Для этого компании необходимо обеспечить среднегодовой прирост объемов перевозок грузов на 6%, прирост пассажирооборота — не менее чем на 2% в год через улучшение качества работы и предоставленных ею услуг. Экономическими условиями достижения контрольных ориентиров сценарного варианта развития ОАО «РЖД» являются:
— ограничение среднегодового роста себестоимости перевозок в пределах индекса роста оптовых цен в промышленности;
— прирост производительности труда (на 6, 5% в среднем за год);
— рост заработной платы к 2010 году более чем в 2, 5 раза;
— расширенное воспроизводство основных производственных фондов и сокращение их износа;
— обеспечение к 2010 году уровня рентабельности активов — 6 %; повышение рентабельности основной деятельности с 2 % в 2004 году до 12, 6 % в 2010 году;
— рост фондоотдачи (по приведенной работе на 26% к 2010 году);
— индексация тарифов в пределах, необходимых для эффективного развития компании (до 2006 года на уровне индекса роста оптовых цен в промышленности, с 2007 по 2010 год — с коэффициентом 0, 98 от индекса роста оптовых цен в промышленности. При этом обеспечивается снижение совокупных транспортных издержек).
12 секретов масштабирования бизнеса от Дмитрия Корчевского
Увеличение объемных, улучшение качественных показателей и эффективности экономических условий работы ОАО «РЖД» позволят компании активно повышать транзитный потенциал страны, участвовать в развитии портов и совместных компаний с морскими перевозчиками, обеспечивая тем самым повышение роли России в мировой транспортной системе.
Миссия, стратегические цели развития и целевое позиционирование ОАО «РЖД»
Миссия динамично развивающейся общенациональной транспортной компании ОАО «РЖД» состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему. Она должна реализовываться через достижение стратегических целей:
— увеличение масштаба транспортного бизнеса;
— повышение производственно-экономической эффективности;
— повышение качества работы и безопасности перевозок;
— глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;
— повышение финансовой устойчивости и эффективности.
Эффективное достижение стратегических целей компании будет обеспечиваться за счет комплексной реализации совокупности всех бизнес-, функциональных и производственных стратегий ОАО «РЖД» в соответствии со следующими принципами:
— рационализации использования всех видов производственных ресурсов на основе совершенствования технологии перевозочного процесса, содержания и ремонта основных фондов;
— оптимизации затрат при обеспечении технологии и безопасности перевозок и труда;
— обеспечения эффективного управления активами компании и инвестиционными ресурсами;
— оптимизации структуры капитала, привлекаемого для развития компании, в том числе на основе использования новых форм заемного финансирования;
— качественного управления финансовыми ресурсами;
— оптимизации финансовых результатов корпорации;
— обеспечения производственно-финансовой прозрачности;
— достижения сбалансированности бюджетов и их нацеленности на реализацию стратегических задач;
— экономической ответственности и заинтересованности всех структурных единиц и работников в улучшении результатов работы корпорации через мотивационные механизмы;
— достижения прибыльности подсобной и внереализационной деятельности компании;
— реализации стратегического партнерства с предприятиями отечественной промышленности, крупными перевозчиками и грузоотправителями, органами государственной власти субъектов Российской Федерации.
Таким образом, система стратегического развития ОАО «РЖД» включает в себя миссию, цели, определение исходного и целевого состояния компании, корпоративные стандарты управления и матрицу стратегического управления.
Экономическое развитие компании осуществляется на основе перспективных требований государства, населения и товаропроизводителей к объемам, качеству и стоимости транспортного обслуживания.
Исходя из этого, железнодорожный транспорт, в соответствии с транспортной стратегией Российской Федерации, и в перспективе будет выполнять функции ведущего звена транспортной системы России. Он не будет иметь экономической альтернативы при освоении значительных по объему стабильных потоков большинства массовых грузов, доставляемых на средние и дальние расстояния, массовых перевозок пассажиров в пригородных зонах и на дальние расстояния. Железнодорожные перевозки будут включать основные грузопотоки экспорта твердого топлива, сырья и продуктов его первичной переработки, а также массовые перевозки рабочей силы в крупные города.
При наличии огромного международного интеграционного потенциала российских железных дорог их роль как транзитного евроазиатского сухопутного моста будет возрастать на основе улучшения использования инфраструктуры Транссибирской и Байкало-Амурской магистралей и формирования нового международного транспортного коридора «Север — Юг».
К концу 2010 года ОАО «РЖД» будет вертикально интегрированной транспортной компанией, предоставляющей многофункциональные виды услуг.
С одной стороны, это эффективный владелец инфраструктуры, предоставляющий на недискриминационной основе услуги всем перевозчикам. Для обеспечения общегосударственной задачи транспортного обслуживания экономики и населения компания будет иметь необходимые пропускные и провозные способности, экономичную, надежную и безопасную технологию работы инфраструктуры, интегрированной в национальную и международную транспортные системы. Рациональное развитие инфраструктуры на основе применения маркетинговых исследований, использования собственных средств компании и вложений независимых инвесторов позволит в рамках жесткого тарифного регулирования обеспечить производственную и финансовую устойчивость работы ОАО «РЖД» в этой сфере бизнеса.
Другим основным видом бизнеса, осуществляемого ОАО «РЖД», будет оказание услуг по перевозке. В сфере грузовых перевозок основным фактором, влияющим на деятельность компании, будет переход до 50 процентов парка грузовых вагонов в частную собственность с сохранением в структуре вагонного парка ОАО «РЖД» высокодоходного подвижного состава.
Выполненные оценки показывают, что для приближения к соотношению 50:50 до 2010 года компания «РЖД» должна активно закупать цистерны (более 20 тыс. единиц) и другие специализированные вагоны, по которым компании уже принадлежит менее половины парка. Одновременно частные компании должны закупать не менее 160 тысяч универсальных вагонов. Однако, в условиях отсутствия у частных инвесторов значительной мотивации к приобретению универсального подвижного состава, ориентированного в основном на перевозки низкодоходных грузов, невозможно гарантировать достаточный уровень закупок универсальных вагонов. Поэтому ОАО «РЖД», осознавая системную ответственность за транспортную обеспеченность страны, должно также закупать универсальные грузовые вагоны в объемах, достаточных для удовлетворения рыночного спроса на перевозки. Необходимым условием этого является отсутствие административного воздействия со стороны государственных органов, направленного на снижение доли ОАО «РЖД» в вагонном парке до 50%.
Важным направлением деятельности компании станет оказание дополнительных услуг, связанных с техническим обслуживанием и ремонтом подвижного состава и других сопутствующих перевозочной деятельности услуг. Данный вид бизнеса будет осуществляться в конкурентном сегменте рынка, в том числе дочерними компаниями. Предоставление широкого перечня услуг, применение инновационных технологий и использование принципа перевозок «от двери до двери» по сквозным тарифным ставкам позволят компании успешно работать в высокорентабельных сегментах рынка.
Компанией будет осуществляться взвешенная политика в отношении формирования бизнес-единиц внутри структуры ОАО «РЖД, создания дочерних и зависимых обществ, способных эффективно осваивать и развивать новые целевые сегменты рынка, а также обособление отдельных видов деятельности ОАО «РЖД» путем передачи их на аутсорсинг. Система эффективного управления дочерними и зависимыми обществами и заключение долгосрочных (на 5 и более лет) контрактов обеспечит возможность контроля их деятельности со стороны ОАО «РЖД», предотвращения возникновения новых монополий и позволит обеспечить эффективное финансовое взаимодействие этих компаний с ОАО «РЖД».
Главным элементом целевого состояния ОАО «РЖД» является финансово-экономическая и технологическая устойчивость компании. Для ее динамичного развития должны быть осуществлены необходимая модернизация и обновление основных производственных фондов, что позволит компании перейти в фазу устойчивого расширенного воспроизводства.
Большое значение для успешной работы ОАО «РЖД» на международных торговых и транспортных рынках имеет предстоящее вступление Российской Федерации в ВТО. В этих целях компании следует заблаговременно проработать условия функционирования в интегрированной транспортной системе, предусмотрев при необходимости меры, минимизирующие риски снижения конкурентоспособности подвижного состава компании.
Источник: logistics.ru
Увеличение масштаба транспортного бизнеса
1. Увеличение масштаба транспортного бизнеса В транспортной системе страны 40% грузооборота и пассажирооборота выполняют железные дороги. На рынке транспортных услуг всё более и более усиливается конкуренция как со стороны других видов транспорта, так и независимых компаний по железнодорожным перевозкам.
Так, более 70% железных дорог дублируется федеральными автомобильными дорогами. Железнодорожный транспорт не выдерживает конкуренцию с автомобильным при дальности до 800 км, а иногда и более. По перевозкам отдельных грузов серьёзную конкуренцию составляют трубопроводный и речной транспорт.
На рынке железнодорожных перевозок появились независимые компании, имеющие свыше 26% парка грузовых вагонов и осуществляющие 22% наиболее выгодного грузооборота (нефть и нефтепродукты, химикаты, автомобили). С другой стороны, компания несёт ответственность за обеспечение социально- и государственно-значимых перевозок, которые менее выгодны, чем коммерческие.
Поэтому в условиях отсутствия государственных источников поддержки инфраструктуры такие перевозки должны уравновешиваться перевозками эффективными. Концепция бизнеса заключается в стимулировании спроса на основе повышения качества перевозочных и инфраструктурных услуг.
Преимущество компании в конкурентных сегментах рынка будет реализовываться через эффективную систему маркетинга и управления, эффект масштаба, комплексность услуг по принципу сквозного обслуживания от двери до двери. Стратегическими рынками являются внутрироссийские перевозки и перевозки на международном рынке.
Главная задача – полностью обеспечить спрос предприятий-экспортёров с максимальным использованием потенциала отечественных портов. По грузовым перевозкам нельзя допустить превращение ОАО «РЖД» в «компанию по угольным перевозкам».
Несмотря на то, что низкая эффективность таких перевозок нивелируется их большим объёмом, необходимо активно стимулировать рост других высокоэффективных перевозок (нефть и нефтепродукты, контейнерные, скоропортящиеся грузы, автомобили, станки и другие готовые товары) за счёт оптимального сочетания качества перевозок и уровня тарифов. Необходимо увеличивать объём пассажирских перевозок с учётом удовлетворения спроса по категориям обслуживания, повышая уровень сервиса. Особый вопрос реформы – проблема субсидирования пассажирских перевозок. На покрытие убытков от пассажирских перевозок компания ежегодно из прибыли тратит десятки миллиардов рублей, предназначенных на развитие и обновление фондов. Эта проблема должна решаться совместными усилиями компании, государства и субъектов Федерации.
Поделитесь ссылкой:
Рекомендуемые лекции
- Психотропные средства
- 3.1 Общие положения
- 4 Инвалид и общество
- 13 Экономическое поведение на рынке труда
- 16 Сердечные гликозиды
Свежие статьи
Обзор программы Экранная Студия. Как записать видео с экрана
Как и где студенту составить резюме?
Правила оформления презентации для студентов в 2023 году
С Новым 2023 годом!
Как студенту выбрать ноутбук и принтер?
Источник: studizba.com
Как транспортной компании снизить себестоимость перевозок
В грузоперевозках высокая конкуренция, а рентабельность компаний не превышает 5%. Попытки привлечь клиентов за счет демпинга без повышения эффективности приводят к краху малых игроков и работе в убыток крупных.
Рынок грузовых перевозок переполнен и сильно фрагментирован. Большинство — 60% транспортных компаний на рынке — это малый бизнес с автопарком до пяти машин. Любой желающий может купить или взять в лизинг фуру и заняться перевозками. Но и малый бизнес, и крупные компании сталкиваются с одинаковыми проблемами: высокая конкуренция и не очень высокая рентабельность бизнеса — не более 5%.
Себестоимость и пробег — ключевые факторы
При оценке эффективности транспортной компании в первую очередь стоит говорить о себестоимости километра пути и о ежемесячном пробеге машины. Себестоимость складывается из многих факторов, самые значимые из них — это расход топлива, износ и ремонт техники. Средняя себестоимость километра пути по рынку составляет 36 руб./км. Снижение этого показателя — ключевой фактор как для повышения эффективности бизнеса, так и для привлечения клиентов за счет более выгодных условий, чем у конкурентов.
В то же время чем большее расстояние каждая машина проезжает в месяц, тем выше прибыль компании. По моим подсчетам, ежемесячное увеличение пробега машины на 1 тыс. км дает увеличение прибыли вплоть до 11,85 тыс. руб. в месяц. На пробег главным образом влияют простои машины по разным причинам (заправки, остановки в дорогах, аварии, ремонты).
Получается, что транспортным компаниям необходимо решить две задачи:
• оптимизировать структуру затрат и «размыть» таким образом постоянные издержки при увеличении пробега;
• оптимизировать переменные издержки: расходы на топливо, фонд оплаты труда (ФОТ) водителей, расходы на ремонт.
Вот несколько способов того, как можно сократить издержки и увеличить пробег машин с помощью ИT и телематики.
1. Сократить потери времени на АЗС
В любой транспортной компании примерно 46% расходов — это постоянные расходы на офис, ФОТ менеджмента и бэк-офиса, обеспечение операционной деятельности и амортизацию автопарка. При этом транспорт и все сопутствующие расходы относятся к переменным издержкам — это 54%. Треть от переменных расходов любой транспортной компании составляют расходы на топливо.
В автопарках транспортных компаний преобладают автомобили с баком объемом от 350 л. Как правило, заправляют неполный бак — половину или даже четверть. Так компании пытаются предотвратить хищения топлива или денег с топливных карт. Но из-за этого водителям приходится чаще останавливаться на заправках. Остановка на заправке отнимает у водителя до 30 минут, в которые он мог бы ехать.
При этом те же полчаса занимала бы заправка до полного бака. Кроме того, из-за частых заправок дополнительно изнашиваются тормозные колодки при съезде и выезде машины с АЗС, а также тратится топливо. Мелочей в бизнесе не бывает, и если вы хотите действительно добиться эффективности, учитывать нужно все.
Если разрешить водителям заправляться до полного бака, то они в два раза реже будут останавливаться на АЗС. Например, средний расход «КамАЗа» — 30 л на 100 км, а средний пробег на рынке — 17 тыс. км в месяц. Получается, в среднем ежемесячно на одной машине бак заправляется на 5,5 тыс. л топлива. До полного бака можно заправиться 15–17 раз в месяц.
Если машина заливает бак наполовину, то таких заправок будет уже до 34. Каждая остановка на АЗС занимает примерно 30 минут, 34 остановки — это 17 часов в месяц. Если сократить число заправок в два раза, высвободится 8,5 часа. При средней скорости на маршруте 70 км/ч (без учета остановок) дополнительный пробег каждого автомобиля составит 595 км, а дополнительная выручка — 21, 7 тыс. руб. в месяц с одной машины.
Что нужно сделать
Проблему контроля расхода топлива решит установка датчиков уровня топлива и, если нужно, видеотерминалов.
2. Сократить потери топлива на АЗС
В августе 2019 года мы совместно с Федерацией автовладельцев России провели исследование по АЗС Московской области. Выяснилось, что как минимум на трети АЗС водители из-за недолива топлива переплачивают за топливо до 5%. Для владельцев легковых автомобилей такие потери практически незаметны, но для транспортных компаний эти потери ежегодно выливаются в миллионы рублей.
Средний объем топлива, который заправляет один грузовик, составляет 2,5 тыс. л в месяц, или около 112,5 тыс. руб., 1,35 млн руб. в год при стоимости дизельного топлива 45 руб./л. При небольшом недоливе с одного грузовика можно потерять до 22,5 тыс. руб., а в масштабах автопарка хотя бы в 50 машин — свыше 1 млн руб. в год.
Что нужно сделать
Проблему недолива топлива можно решить с помощью все тех же датчиков контроля расхода топлива, а также с помощью решений, которые позволяют оптимизировать выбор заправок. Правда, не всегда возможно точно измерить объем топлива, которое заправляют на АЗС. На точность показаний влияют свойства топлива, тип сырья, присадки, температура и даже время года.
Из-за этого погрешность обычных емкостных датчиков достигает 3%, а в отдельных случаях — от 11 до 30%. Очевидно, будущее за технологией автоподстройки датчиков под различные типы горючего, которая обеспечивала бы точность не менее 99,5%. С помощью такого оборудования бизнес будет получать точную информацию об объемах заправок.
3. Внедрить систему бережливого вождения
Еще больше экономить топливо позволит внедрение системы бережливого вождения. Регулярное превышение скорости приводит к повышенному расходу топлива, а бережливое вождение позволяет снизить его на 8–10%. Однако расход топлива в случае с бережливым вождением далеко не главный параметр, который можно улучшить.
При агрессивной манере вождения и нарушении скоростного режима на 35% возрастает вероятность тяжелых аварий. Это серьезная цифра. Но даже без аварий резкие разгон и торможение, превышение скорости, работа двигателя на повышенных оборотах приводят к увеличению стоимости ремонтов и обслуживания ТС.
Ведь от качества вождения зависят не только расход топлива, но и расход резины, колодок, срок службы амортизаторов, трансмиссии и АКПП, двигателя и так далее. В общей сложности влияние этих факторов достигает 3% от годовой валовой прибыли с одной машины (среднее значение по рынку — 7 млн руб. в год). Кроме того, из-за неаккуратной езды водителей транспортной компании приходится чаще обновлять автопарк. Как правило, компании продают старые машины, а их цена прямо зависит от состояния.
Что нужно сделать
С помощью технологий можно контролировать совершенно разные метрики вождения: резкое торможение и разгон, вождение на высокой скорости по бездорожью, превышение скорости и так далее. Контроль дисциплины вождения приводит к более плавному и более безопасному вождению. Помимо прочего, снижается риск как небольших, так и тяжелых аварий с утратой машины и груза.
В цифрах картина нагляднее. Стоимость ремонта составляет 1,23 руб. на 1 км. При бережливом вождении количество ремонтов снижается на 25%. Это приводит к экономии в 30 коп. на 1 км — получается экономия на ремонте 4,3 тыс. руб. в месяц на одну машину. При крупных масштабах бизнеса, например при автопарке, насчитывающем 50 машин, экономия только на этом участке составляет 2,58 млн руб. в год.
Таким образом, при внедрении систем контроля расхода топлива и бережливого вождения возникает эффект домино. Количество заправок снижается, количество ремонтов и их стоимость сокращаются, расходы на топливо уменьшаются. В результате высвобождается дополнительное время для увеличения пробега и вырастает выручка с одной машины. А в конце срока эксплуатации грузовик находится в лучшем состоянии, и его можно продать дороже, чем обычно.
4. Назначать на одну машину двух водителей, работающих посменно
Многие компании предпочитают работать по схеме «одна машина — один водитель». Кажется, что это проще и дешевле. Но это вовсе не так. Если один водитель управляет грузовиком свыше десяти часов, вероятность аварии растет. В реальности водители, желая сделать километраж и больше заработать, часто едут непрерывно 14 и более часов.
При схеме работы с двумя водителями на одной машине, учитывая соблюдение режима труда и отдыха, предельно возможное время вождения двух водителей составляет 16 часов в сутки. Остается еще 8 часов на простои по разным причинам (работа на складе, заправки, остановки в пути и пр.). В итоге пробег увеличивается минимум в два раза, при этом риск аварий снижается.
Что нужно сделать
Необходимо помнить о человеческом факторе. Если грузовиком управляют попеременно два водителя, возникает риск небрежного отношения к «не своей машине». Здесь мы снова возвращаемся к необходимости контроля бережливого вождения. А с помощью видеотерминалов можно в том числе контролировать соблюдение режима труда и отдыха.
Что еще важно знать
Благодаря внедрению технологий компании могут снизить цены на свои услуги без ущерба для прибыли. Увеличение пробега в два раза позволит соразмерно увеличить выручку, и это при том, что цена за услуги будет ниже, чем у конкурентов. Компании могут попробовать с помощью понижения цены увеличить свою долю на рынке либо сосредоточиться на максимизации прибыли, так как увеличение пробега позволит выполнять тот же объем заказов меньшим количеством машин и окупить инвестиции в цифровизацию автопарка за 3–6 месяцев.
Правда, чем крупнее компания, тем более сложные решения ей нужны. Если на базовом уровне достаточно телематического оборудования и базового функционала для мониторинга транспорта, то с ростом бизнеса нужно контролировать и синхронизировать работу персонала: водителя, диспетчера, логиста, механика, начальника колонны. Водитель может работать с телематическим блоком, с набором датчиков и мобильным телефоном с коммуникатором, а офисному персоналу потребуется специальное веб-решение и мобильное приложение, которые могут информировать о разных событиях во время перевозки. Для синхронизации работы сотрудников на рынке есть MES-платформы (Manufacturing Execution System, система управления производственными процессами). Они отвечают за все бизнес-процессы и анализируют работу компании в режиме реального времени, коммуницируют с людьми и физическими объектами, сравнивая действия персонала, бизнес-процессы и метрики физических объектов.
Источник: www.omnicomm.ru