Окружающая действительность находится в состоянии постоянных изменений: технологии продолжают развиваться и трансформироваться в новые решения, потребности внутренних и внешних клиентов меняются, возникают новые рыночные барьеры и возможности, непредвиденные риски и ограничения вносят свои коррективы в сложившуюся конъюнктуру.
Компании, которые не способны поддерживать темпы развития и адаптироваться к новым условиям, рано или поздно вынуждены покинуть рынок, уступив место более гибким организациям. Постоянная готовность к изменениям стала ключевым приоритетом развития бизнеса.
Еще никогда компании не были так ориентированы на обеспечение комфортной работы в условиях неопределенности. Теперь же это состояние становится единственным способом движения вверх и достижения целей.
Что значит «управление изменениями»?
Change Management – это системный подход к работе с трансформационными и организационными целями, ключевыми ценностями компании, бизнес-процессами и технологиями.
По-Судьбе случится в это полугодие ☘️⚡️ /Таро для Мужчин
Цель любого процесса управления переменами заключается не только и не столько в поддержке самой трансформации, сколько в поддержке команды в этот период.
Исследования показывают, что только 38% людей готовы выйти из зоны комфорта. Сталкиваясь с изменениями, эти люди предвкушают новые возможности и с энтузиазмом включаются в процесс, наблюдая за происходящим «из первого ряда». Это невероятно увлекает подобных первопроходцев, не просто заряжая их энергией, а повышая их мотивацию и продуктивность.
Для остальных 62% сотрудников все происходит с точностью наоборот. Перемены вызывают чувство страха и дискомфорта. Они становятся причиной больничных, отгулов и текучести кадров. Люди переживают за свои места, неизвестный функционал и ожесточающуюся конкуренцию.
Когда необходимо управление изменениями?
- Бизнес находится в постоянной трансформации. Чтобы перемены были успешными, важно обладать устойчивой базой для внедрения и проверенной системой управления изменениями.Ситуации, в которых необходимо управление изменениями, включают следующее:
- Внедрение новых технологий;
- Программы слияния и поглощения;
- Смена руководства;
- Трансформация организационной культуры;
- Периоды турбулентности.
В каждом из этих случаев существует определенный ожидаемый результат, к которому должна двигаться компания. Без соответствующего управления, достижение поставленных целей мало вероятно – результат двинется в ту сторону, где сопротивление окажется минимальным.
Даже в спокойных, стабильных условиях управление изменениями становится вызовом для ответственных за трансформацию. В переходный период этот процесс требует еще больше гибкости.
Проведя опрос 3000 компаний, МакКинзи пришли к выводу, что стандартная вероятность неудачного запуска организационных изменений достигает 60%. В турбулентные времена этот показатель только увеличивается.
Залог успеха бизнеса в эпоху перемен. Лучше узнать это сейчас!
Бизнес вынужден постоянно возвращаться к пересмотру как долгосрочных, так и краткосрочных стратегий работы. Это влияет на структуру работы, организационные роли и навыки членов команд и влечет за собой пересмотр планов по трансформации.
Компании вынуждены работать быстро. Это приводит к тому, что перемены в компании происходят все сразу. Для плавного перехода не остается времени. Быстрые темпы становятся вызовом как для компании, так и для сотрудников. Члены команды вынуждены быстро адаптироваться к новым форматам работы, осваивать очередные навыки и брать на себя другие роли.
Если раньше на плавный переход к новым действиям компании закладывали от года первичной подготовки, то теперь уже через полгода от команд ожидают получить результаты и увидеть полностью «обкатанную» и работающую систему. В некоторых случаях сроки подготовки еще короче.
При этом мы забываем, что каждая трансформация сегодня сопровождается технологическими расширениями или заменами, а внедрение новых технических решений всегда требует больше времени. Недостаточно установить платформу и дать к ней доступ. Надо обучить сотрудников работе с системой, сформировать у них новую привычку, проверить, насколько инструмент адаптирован под текущие реалии бизнеса и провести, при необходимости, дополнительную настройку. В противном случае, внедрение новой технологии будет похоже на подключение цифровой системы выдачи багажа в Хитроу, где один неадаптированный элемент не на один день лишил терминал возможности слаженно функционировать и выдавать пассажирам их багаж.
Будущее вершится сегодня.
Эксперты считают, что то, как компании выстраивают текущую работу по внедрению изменений, в значительной степени повлияет на их будущую возможность сохранить конкурентные позиции на рынке.
Успешная реализация организационных изменений – это не столько о запуске нового процесса, сколько об умении вовлечь персонал в изменения и мотивировать их на развитие новых компетенций, изучение информации и внедрение новых моделей поведения в привычные процессы.
С чем сталкиваются лидеры изменений?
Каждая трансформация уникальна по своей природе, однако многие барьеры возникают по одним и тем же причинам. Именно на этих действиях стоит поддерживать фокус при запуске проекта по изменениям.
Причины краха организационных изменений
- 14% Неспособность освоить новые технологии
- 17% Неправильное определение целей
- 20% Нехватка качественной коммуникации
- 17% Незнакомая область
- 32% Недостаточный навык управления проектами
Как этого избежать?
- Вовремя и полно обозначать цели
Любое действие должно иметь под собой определенную цель. В контексте изменений могут улучшаться продукты, услуги, процессы, инструменты или организационная культура.
В этих случаях важно не только сформулировать полную, конкретную, измеримую и определенную во времени цель, но и отметить промежуточные шаги достижения, сделав эту информацию общедоступной для всех сотрудников.
Так можно будет не только понимать, как движется компания к цели, но и обеспечить согласованной действий всей команды.
- Слабая позиция лидерства и отсутствие согласованности в команде
От выбора кандидатов на роль лидеров изменений зависит больше, чем вы думаете. Это не просто команда ответственных за процесс трансформации. Эти люди должны полностью разделять идею трансформации, понимать ее причины и видеть преимущества для всех задействованных лиц и, главное, уметь доносить эту информацию до окружающих.
В роли кандидатов лучше рассматривать формальных и неформальных лидеров реальных команд, которые смогут сработаться и дополнять друг друга, усиливая влияние на сотрудников.
- Определение необходимых ресурсов
Еще до начала переходного процесса важно определить необходимые человеческие и технологические ресурсы и заложить бюджет на изменения. Поскольку при запуске трансформации неизбежно возникнут непредвиденные ситуации или расходы, важно помнить, что заложенный бюджет должен содержать не менее 17% «сверху».
- Медленное согласование и отсутствие гибкости
Компании со сложной структурой и жесткими процессами рискуют не достичь исходной цели изменений.
Увеличенные сроки трансформации повышают вероятность устаревания перемен еще до окончания их внедрения. А жесткость структуры неизбежно приводит к ситуациям, когда разные части компании оказываются на разных этапах изменений, что противоречит основному принципу продуктивной трансформации – единое состояние для всех.
Перемены – это проект. И как любой успешных проект, изменения предполагают наличие пошагового плана, где зафиксированы ключевые этапы и обязательные шаги. Без него лидеры изменений не смогут достоверно оценить прогресс и обеспечить достижение изначальной цели.
- Конфликты, сопротивление и слабая коммуникация
Любое изменение – это столкновение с неизвестным, выход из зоны комфорта и потенциально высокая нагрузка на каждого участника изменений. Сотрудники оказываются в стрессовой ситуации и могут стать причиной внутренних конфликтов или источником барьеров на пути изменений.
Чтобы этого избежать, лидерам необходимо наладить эффективную и прозрачную коммуникацию со всеми членами компании. Так сотрудники смогут увидеть в неопределенности новые возможности и преимущества для себя и преодолеть внутренние барьеры и переживания.
- Согласованность действий на всех уровнях и информирование команды
Для того, чтобы изменения происходили в соответствии с намеченными планами, важно, чтобы вся команда действовала согласованно и точно понимала, что за чем следует и к чему приводит. В непредвиденных ситуациях важно обеспечить сотрудников своевременной и актуальной информацией с легким доступом. Именно информирование становится краеугольным камнем многих процессов.
Источник: advance.ag
Как внедрять изменения в свой бизнес
Рассказываем, как правильно внедрять перемены в бизнес-процессы, чтобы не стало еще хуже.
90 просмотров
Всем привет! Это сервис учета финансов для бизнеса ПланФакт. Любой бизнес сталкивается с необходимостью перемен. Например, компания находится в стагнации или вовсе упала выручка. Значит, надо что-то менять.
Этот подход называется менеджментом изменений. Рассмотрим в статье, для чего он нужен бизнесу и из каких этапов состоит внедрение.
Для чего бизнесу менеджмент изменений
Менеджмент изменений — один из самых важных аспектов в управлении в 2023 году. Последние годы показали, что бизнес должен уметь быстро подстраиваться под события, которые резко меняют деловой климат. На западе этому направлению уделяют пристальное внимание в корпоративном образовании. Всем нужны управленцы, которые умеют брать инициативу в периоды турбулентности.
Например, сначала весь мир столкнулся с пандемией, а затем в Россия столкнулась с санкциями. Кроме этого, предприниматели часто сталкиваются с изменениями в процессе развития. Например, если торговая точка переходит на автоматизацию кассы и остатков, то это тоже изменения, которыми нужно руководить.
Менеджмент изменений нужен для любых перемен в компании. Для поднятия выручки, повышения мотивации сотрудников, развития клиентского сервиса и так далее. Для всех этих действий понадобится своя система управления.
В каком бизнесе применяют этот подход
Менеджмент изменений звучит очень серьезно. Можно подумать, что это подходит только для больших компаний, десятки или сотни сотрудников, а сам бизнес работает на федеральном уровне. Но это не так.
Управлять изменениями приходится в любом бизнесе. Просто у крупных компаний будет больше организационных моментов, а малый бизнес способен справиться своими силами.
Достаточно легко понять, что бизнесу нужны изменения. Если есть цели и планы, которые не выполняются, то пришло время для перемен. Просто нужно понять, кто этим займется и возьмет на себя ответственность.
4 этапа внедрения менеджмента изменений
Для начала надо принять, что чаще всего именно руководители инициируют все изменения. Редко бывает, что про перемены говорят сами сотрудники. Более того, чаще всего среди сотрудников начинается сопротивление любым переменам. Поэтому руководители должны взвесить все за и против перед началом изменений. После этого нужно пройти 4 этапа.
Понять, что нужны перемены
Это один из самых важных этапов. Бывают случаи, что перемены тормозят сами собственники. Они максимально погружены в рутину или операционку, а на изменения нет времени. Но надо стараться смотреть на бизнес со стороны. Например, компания ведет учет финансов в таблицах Google или Excel. Это неплохо, но для определенного уровня.
Когда бизнес растет, то таблицы не покажут общей картины, да и многие данные просто теряются. Очень частая история, когда работники просто забывают занести цифры в таблицы. Значит, пришло время автоматизации финансового учета.
Найти взаимопонимание с сотрудниками
Сотрудники, конечно, не всегда рады переменам. Но важно рассказать, для чего компания проводит изменения. Сервис финансового учета освободит время и работникам не придется вносить каждую цифру в таблицу. Плюс автоматизация покажет точные показатели каждой торговой точки и поможет скорректировать стратегию так, чтобы бизнес развивался.
При этом важно научить сотрудников работе в сервисе. Если отдадите процесс на самостоятельное обучение, то спровоцируете негатив и затормозите все процессы.
Проставить сроки и прописать цели изменений
Важно также понять, какие цели у всех изменений и когда нужен результат. Если сервис финансового учета внедрили в апреле, то уже к июню нужно смотреть, как проходит работа и что изменилось в бизнес-процессах. Если не прописать метрики, то изменения растянуться на месяцы.
Изменения могут быть с перспективной в пару месяцев или в несколько лет. Это тоже нужно учитывать при внедрении. Для долгосрочных изменений ставят контрольные точки, чтобы посмотреть, как идет процесс.
Анализ результатов
Если проставлены сроки, то нужно посмотреть результаты. Например, собственники увидели, что торговая точка на самом деле не такая прибыльная, как все думали. Значит, можно пересмотреть подходы к работе. Например, искать место, где выше проходимость.
Соблюдайте 2 правила, чтобы все этапы проходили эффективно:
- Назначьте ответственных. Обязательно нужны люди, которые будут отвечать за внедрение изменений. Иначе ничего не поменяется.
- Контролируйте процессы. Если результат нужен через 2 месяца, то желательно каждый 2 недели смотреть, как идут изменения. Это поможет вовремя внести корректировки, если что-то идет не по плану.
Подходы к менеджменту изменений
Если мы говорим про малый бизнес, то для менеджмента изменений достаточно желания собственника и 4 шагов, которые мы перечислили выше. Если бизнес более крупный, где десятки сотрудников, отделы или филиалы, то можно рассмотреть системные подходы:
Модель профессора Коттера
Подход состоит 8 этапов:
- Понять всей командой, что нужны срочные изменения.
- Назначить ответственных для внедрения изменений.
- Прописать концепцию и понять, что новые подходы отличаются от старых.
- Найти сотрудников, которые сами захотят заниматься изменениями.
- Создать условия для внедрения новых процессов.
- Поощрять за краткосрочные успехи на пути к поставленным целям.
- Следить за соблюдением сроков и при необходимости вносить корректировки.
- Проследить, чтобы изменения вытеснили старые подходы.
Управление изменениями от Уильяма Бриджеса
Этот человек написал книгу про управления изменениями и консультирует бизнес, который приходит к пониманию, что настало время перемен. По мнению Бриджеса, на пути к переменам бизнес делает «переход» через 3 этапа, где руководители должны поддерживать команду:
- Стрессовый период осознания перемен. Это сложный этап, когда собственники и руководители понимают, что работать по-старому нельзя.
- Серая зона. Еще ее называют нейтральной. На этом этапе старые правила еще не исчезли, но вся команда усиленно работает, чтобы внедрить новые подходы. Задача руководителей контролировать процессы и не допустить отката.
- Старт новых подходов. Команда приняла перемены, и все стали работать по новым правилам.
Еще существуют модели ADKAR, 7S от Маккинси, подход от Курта Левина. Но все они строятся на том, что собственники понимают необходимость перемен. Это самое главное правило, а уже дальше бизнес смотрит на особенности и решает, как внедрять изменения. Можно разработать и собственный подход. Просто поставьте цели, сроки и ответственных.
Источник: vc.ru
Менеджмент изменений: как внедрить перемены и не пожалеть об этом
В последние 2-3 года бизнес часто сталкивается с тем, что нужно реагировать на изменения в бизнес-процессах. Пандемия или санкции вынуждают оперативно вносить коррективы в работу, но и развитие технологий не позволяет работать по-старому. Все перемены можно эффективно внести, если использовать менеджмент изменений. Рассказываем, что это такое, и можно ли это использовать в малом бизнесе.
Что такое менеджмент изменений простыми словами
Это управление изменениями, которые нужны бизнесу на определенном этапе развития. Например, компания ведет финансовый учет в таблицах Excel или Google. Для одной торговой точки этого было вполне достаточно, но когда предприниматели решили расширяться, то пришли к выводу, что без автоматизации не обойтись.
Автоматизировать бизнес не всегда просто, так как процесс могут саботировать сотрудники, или внутри компании нет понимания, как это сделать. Тут и нужен менеджмент изменений, чтобы грамотно провести трансформацию бизнеса.
Возможно, покажется, что незачем вводить отдельное понятие для таких изменений, но статистика показывает, что 70% программ изменений в бизнесе проваливаются. Зато рентабельность инвестиций в такие программы оценивают в 135%. При удачном исходе, конечно. Поэтому эксперты выделяют отдельное направление менеджмента для управления изменениями.
Генеральный директор компании «Эксперты бизнес-планирования» Николай Журавлев рассказывает, когда бизнесу стоит подумать про перемены:
«Потребность в изменениях наиболее заметна, если бизнес сталкивается с проблемами. Например, с падением прибыли, увеличением числа жалоб, снижением мотивации сотрудников. Также такая необходимость может возникнуть с появлением новых технологий, изменением законодательства и рыночной конъюнктуры. В переменах должны принимать участие как руководство, так и сотрудники. Первым необходимо создать стратегию и определить цели, а вторым нужно быть вовлеченными в процесс и не бояться поделиться своими предложениями»
Менеджменту изменений уделяют особое внимание в корпоративном образовании. В 2023 году это направление будет одним из трендовых навыков для управленцев. Все понимают, что последние годы приучили нас к тому, что происходят самые фантастические вещи, и нужно вовремя реагировать на перемены.
Заместитель исполнительного директора по развитию, аналитике и клиентскому сервису «Ассоциации менеджеров» Екатерина Киндрук рассказывает, в каких еще ситуациях бизнес должен управлять изменениями:
«Компаниям стоит рассмотреть возможность внедрения менеджмента изменений, если они собираются использовать новые технологии, если бизнес стоит на границе слияния или поглощения, а также если предстоит смена руководства и введение новой корпоративной культуры. Любой экономический кризис — также показание для перехода к менеджменту изменений. От менеджмента изменений сегодня зависит будущее компании, ее сохранность и конкурентоспособность. Успешный перезапуск имеющихся процессов под руководством профессионалов может дать бизнесу импульс для успешного роста и наращивания прибыли в будущем»
В каком бизнесе внедряют управление изменениями
Некоторые могут подумать, что это история для больших корпораций, но это не так. Менеджмент изменений можно применять абсолютно для любого бизнеса, который планирует развиваться и реагировать на новые тенденции.
Руководитель дирекции ИТ-подбора и аутстаф-менеджмента в «Альфа-Банке» Владимир Демченков уверен, что это нужно всем:
«Менеджмент изменений подходит для бизнеса любого размера и формата. Всем важны перемены в лучшую сторону. Просто где-то они происходят быстрее, где-то медленнее. Небольшой бизнес проще развернуть на 180 градусов, в крупном все изменения идут более плавно. Понять, что компании нужны изменения, очень просто: ожидания расходятся с результатами, а коллеги по цеху обгоняют вас на виражах бизнеса. Тогда вы меняете стратегию или трансформируете свой подход к работе»
Николай Журавлев добавляет, что изменения нужны любому бизнесу. Просто будут отличаться задачи:
«Если это большая компания, у нее могут возникнуть трудности с большим количеством сотрудников, сложной структурой управления и географическими ограничениями. В таком случае, может потребоваться более формальный подход с разделением процесса на этапы, обширной диагностикой, планированием и оценкой эффективности. Если же это небольшой бизнес, то возможны проблемы с нехваткой ресурсов, ограниченным бюджетом и неопытными сотрудниками. Здесь помогут более гибкие и адаптивные инструменты, такие как быстрое выявление проблем, определение приоритетов, внедрение изменений и проверка их жизнеспособности»
Как управлять изменениями в бизнесе
Все изменения зависят от собственников и руководителей. Если они понимают, что нельзя обойтись без перемен, то инициируют трансформацию компании. Сотрудники редко предлагают что-то поменять в своей работе. Более того, руководителям надо понимать, что коллектив может саботировать перемены.
Об этом предупреждает основатель и генеральный директор компании «Фобизнес» Роман Калашников:
«Любая трансформация встречает сопротивление консервативной части команды — а такие сотрудники есть всегда. Людям свойственно противиться переменам, поскольку они предполагают отказ от привычных паттернов — даже если эти паттерны неэффективны»
При этом Роман Калашников считает, что тормозить перемены могут и руководители:
«Инициатором нововведений могут быть любые руководители в компании, хотя чаще всего их ожидают от топ-менеджмента. Между тем, нежелание изменений встречается не только среди рядовых сотрудников, но и на высшем уровне. Часто это связано с тем, что управленцы тонут в операционных задачах, поэтому у них не остается времени на генерацию новых идей. Помочь им в этом могут регулярные мозговые штурмы, выездные стратегические сессии, в том числе с профессиональными бизнес-коучами»
В целом можно выделить 4 этапа менеджмента изменений:
- Понять, что нужны изменения.
- Объяснить сотрудникам необходимость перемен.
- Проставить цели, сроки и метрики эффективности для изменений.
- Проанализировать результаты и при необходимости скорректировать подходы.
Разберем этапы на примере автоматизации финансового учета:
1. Компания увидела, что финансист тратит много времени на сбор показателей в таблицы. Плюс выяснилось, что часть данных сотрудники забывают передавать, и они теряются. Собственники понимают, что не видят полной финансовой картины и решают перейти на автоматизацию.
2. Собственники и финансист объясняют сотрудникам, что автоматизация избавит коллектив от рутины и будет понятно, сколько реально зарабатывает бизнес. При этом коллектив проходит обучение для работы в сервисе учета.
3. Руководство решает, что автоматизацию нужно внедрить за 2 месяца, а финансист должен отчитаться, сколько времени освободилось, и какие результаты принес новый подход к учету.
4. Возможно, нужно улучшить подходы к обучению или более внимательно смотреть за показателями торговых точек.
Не забывайте назначить ответственных. Желательно, чтобы этот сотрудник был на стороне перемен и понимал, для чего запускается этот процесс.
Читайте в блоге ПланФакта историю, как автоматизация финансового учета помогла избежать кассового разрыва в 600 000 рублей.
Роман Калашников рассказывает про важность контроля изменений и поощрения сотрудников:
«Изменения могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Последние нужно декомпозировать на ряд отдельных задач: так будет удобнее отслеживать их эффективность. Корректировать нововведения можно раз в квартал или раз в полгода, в зависимости от их специфики и целей.
Чтобы преодолеть сопротивление команды и мотивировать ее на выполнение новых задач, руководство должно поддерживать сотрудников и отмечать успешное завершение каждого этапа. Еще один важный принцип нововведений — непрерывная аналитика, которая помогает отслеживать результаты и вовремя корректировать стратегию»
3 подхода к менеджменту изменений
Подчеркнем, что менеджмент изменений одно из трендовых направлений в системе управления. Поэтому специалисты разработали 4 модели для этих процессов.
ADKAR
Это аббревиатура от Awareness (осведомленность), Desire (желание), Knowledge (знание), Ability (способность), Reinforcement (закрепление). В ходе изменений сотрудники проходят все эти этапы от понимания, что нужны перемены, и до внедрения новых подходов к работе. На каждом этапе выставляют оценки от 1 до 5, чтобы понимать, насколько хорошо работники внедряют изменения.
Модель Коттера
Подход разработал профессор Джон Коттер из школы бизнеса в Гарварде. Роман Калашников считает, что это один из лучших подходов для изменений, который состоит и 8 этапов:
«1. Создать в команде ощущение, что изменения нужны максимально срочно. Это подчеркивает необходимость безотлагательных действий.
2. Сформировать команду сильных специалистов, которые будут направлять и координировать организационные изменения в компании.
3. Разработать концепцию перемен и список инициатив, чтобы понять, чем новые принципы работы будут отличаться от прежних.
4. Выбрать из членов команды добровольцев, которые будут пропагандировать изменения среди коллег.
5. Выстроить условия изменений, устранить препятствия и обеспечить свободу в достижении результатов.
6. Отмечать краткосрочные успехи, которые будут вдохновлять команду на дальнейшие действия.
7. Поддерживать темп работы и постоянно инициировать новые корректировки во время всего процесса реализации концепции.
8. Закреплять нововведения до той степени, при которой они смогут вытеснить старые привычки»
Переход Уильяма Бриджеса
Консультант по управлению изменениями Уильям Бриджес написал книгу «Управление изменениями», где ввел термин «переход» для этого подхода в управлении. По его мнению, сотрудники проходят 3 этапа в период перемен:
- Признание потери и отпускание ситуации. На этом этапе сотрудники и руководители понимают, что времена изменились, и нужно решиться на перемены. Самый стрессовый период, когда нужно принять волевое решение для внедрения изменений.
- Нейтральная зона. Это время, когда старый подход еще работает, но уже внедряются новые стандарты. Обычно в это время коллектив работает с повышенной нагрузкой и руководители должны следить, чтобы коллектив справился с ситуацией, а не сорвал перемены.
- Начало нового. Сотрудники приняли изменения и начинают работать с позитивом по новым правилам.
Кроме этого, существуют и другие методологии. Например, 7S от McKinsey или подход от Курта Левина.
Екатерина Киндрук считает, что можно использовать разные подходы, но главное — понимать цель для менеджмента изменений:
«В настоящее время есть несколько моделей менеджмента изменений, которые могут помочь вывести бизнес на новый уровень и пройти через период кризиса. Какие-то из них универсальны, другие же подойдут для определенной области. В числе популярных подходов: модель Коттера, 7S McKinsey, ADKAR, модель изменений Курта Левина и восприятие изменений по Кюблер-Росс. В каждом конкретном случае успех будет зависеть от качества и полноты коммуникации, которые окажут непосредственное влияние на поведение и мотивацию сотрудников»
Главное, что нужно понять предпринимателям про менеджмент изменений:
- Инициатива перемен должна исходить от собственников и руководителей.
- Нужно понимать цель изменений, выставлять сроки для внедрения и метрики для оценки результата.
- Объяснить сотрудникам цель изменений, показать позитивные стороны и поощряться за достижения результатов.
- Необходимо анализировать результаты на каждом этапе изменений и вносить коррективы.
Источник: planfact.io
