Главным лицом, задающим цели бизнеса, выступает собственник . Именно поэтому границы бизнеса определяются, прежде всего, широтой мышления собственника и его готовностью идти на риск.
При этом различают четыре группы целей в организации:
1. Цели собственников . . Цели менеджеров (ЛПР) . . Цели бизнеса . . Цели персонала .
Выделяют два типа целей собственников бизнеса: Частные бизнес-цели (прибыль, доля рынка, капитализация, рентабельность, устойчивость. ) . Глобальные общечеловеческие цели (счастье, удовольствие, полезность, долг, честь, традиция, убеждения.) .
Опыт успешных бизнес-организаций показывает, что частные цели нужны лишь как средство достижения глобальных . Когда последние достигаются, бизнес становится самоцелью и в значительной мере теряет смысл: бизнес-организация теряет движущую энергию и не сможет выжить за счет только рыночных механизмов . Более того, не случайно права собственности на реальный капитал (так называемые «вещные» права собственности) отделены от «обязательственных» (прав собственности на ценные бумаги), не позволяющих непосредственно распоряжаться реальным капиталом в результате реальные активы предприятий остаются только коллективной собственностью
Собственники бизнеса. Кто такой собственник бизнеса?
И собственник, и менеджер реализуют себя посредством компании . О целях существования предприятия говорят его форма, организационная структура, политика и стратегия развития . Потому что предприятие — это форма реализации целей собственника, его создателя
Цель организации бизнеса может быть шире, чем поле деятельности фирмы Именно поэтому цель создателя фирмы шире, чем та сфера, которую эта фирма
охватывает. Результат для собственника — это прибыль, сама фирма как объект, личный имидж, к примеру, «большого» бизнесмена, уважаемого человека и т. п .
цель менеджера, наоборот, находится внутри поля целей фирмы .
Результат для наемного руководителя — это его зарплата внутри фирмы («плюс» личное потребление за счет фирмы) и его имидж как топ-менеджера и специалиста . Поэтому топ-менеджеров нужно обучать технологиям создания стоимости и реализации личностных целей владельцев компании
Распределение прибыли на новое оборудование или на дивиденды акционерам Приоритеты: капитализация или развитие бизнеса
Собственники не знают особенностей бизнеса, предъявляют нереалистичные требования к бизнесу
Затраты на управленческие технологии не понятны собственникам
Разные пути развития бизнеса
Закрепление центров прибыли и центров затрат
Тратить прибыль на дивиденды или на зарплату Собственники хотят отличных работников с малой зарплатой Условия труда и экономия
Бизнесу нужна динамика, а руководитель ориентирован на стабильность Бизнес нуждается в реорганизации, но для руководителей — это дополнительное напряжение
Закрытие некоторых направлений деятельности ради рентабельности бизнеса в целом
Руководители отвлекают ресурсы от бизнеса на собственные нужды (увеличение управленческого персонала, расходы представительские, на новую оргтехнику и т п )
Профессия — владелец бизнеса. Собственник бизнеса — отношения с менеджером. Николай Мрочковский.
Бизнес требует квалификации, технологической дисциплины, некоторые работники сопротивляются Несовместимость личности и функции
Частные группы интересов одних работников над другими или за счет других Противоречие интересов между:
Универсальный принцип менеджмента состоит в том, что собственник нанимает топ-менеджеров непосредственно либо через первое лицо для того, чтобы топ-менеджеры управляли бизнесом и достигали важнейших стратегических целей собственника
в свою очередь эти цели собственника делятся на две категории — функциональные (финансовые или материальные) и эмоциональные .
важнейшая эмоциональная цель топ-менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить владельцу реализацию себя (своего «Я», личностных целей, идеалов, ценностей, принципов и т. д .) в своей компании . В отличие от западных компаний, для российских владельцев эмоциональные цели имеют безусловную ценность . В западных компаниях доминирующими являются функциональные цели .
Связано это с тем, что в России практически все компании имеют личностный характер и соответствующие личностные системы управления (в то время как западные компании и системы управления являются гораздо более обезличенными) Основной экономической задачей менеджмента является управление персоналом организации, направленное на создание и эффективное функционирование цепочки создания ценности для клиента осуществить эту функцию возможно с использованием системного подхода, обеспечивающего достижение равновесия между разнообразными потребностями клиентов и целями организации
Важнейшая функциональная (финансовая) задача владельца бизнеса состоит в том, чтобы создавать стоимость . Следовательно, важнейшая функциональная задача топ-менеджеров состоит в том, чтобы создавать стоимость для своих работодателей (владельцев бизнеса) . Собственник смотрит на компанию извне, сверху, а менеджер изнутри, снизу. Поэтому собственник сверху видит ситуацию полностью, а менеджер внутри компании — видит детали . Кто же все-таки руководит фирмой? Кто управляет ею и кто ее контролирует?
основным интересом собственника является получение прибыли от бизнеса за счет выплачиваемых дивидендов или же за счет повышения рыночной цены акций, находящихся в его собственности, минимизация издержек на управление, сохранность активов, а также устойчивость и процветание бизнеса, собственником которого он является
В основе интересов наемного менеджера лежит в первую очередь увеличение вознаграждения и предоставляемых льгот, сохранение своего места и репутации
Несмотря на существующие проблемы во взаимоотношениях между собственниками и топ-менеджерами, быстрый рост любого бизнеса делает неизбежным наем топ-менеджера . растет количество важных управленческих решений, которые невозможно принимать единолично .
Становится необходимой система управления с четкими и эффективными бизнес-процессами . Собственник может заняться им самостоятельно, а может передать наемному менеджеру, чтобы избежать возникновения управленческого затора
Первый фактор — нежелание передавать владельцем бизнеса генеральному директору право распоряжаться деньгами компании . Только право распоряжаться деньгами компании создает полноценного гендиректора но для владельца отдать наемному человеку в управление свои денежки очень тяжело — потому что страшно . Каковы причины этого страха? В нашей стране в случае краха с гендиректора «взять нечего». Косвенно это подтверждает тот факт, что 90 % гендиректоров из этого списка наиболее влиятельных топ-менеджеров являются владельцами бизнеса . Это не значит, что успешных гендиректоров — не-владельцев нет . Просто в стране пока профессиональных менеджеров с большой историей успеха мало .
российский владелец бизнеса не имеет гарантий, что его управляющий не обманет владельца, уведет у него бизнес, разорит компанию . Зачастую владелец искренне считает, что передал весь бизнес гендиректору, но сохранил за собой «лишь» право подписи на всех финансовых документах. А это значит, что реально он ничего не передал, потому что деньги — главный ресурс управления
Второй фактор — отсутствие стандартов владельческого контроля деятельности компании Экономическое и управленческое взаимодействие владельцев и гендиректоров в компании должно регулироваться законами, стандартами, правилами, не подлежащими обсуждению . Частично такое регулирование осуществляется корпоративным законодательством но этого недостаточно Контракт наемного менеджера с собственником бизнеса не опирается на стандарты разделения ответственности между владельцем и гендиректором, нет законодательного описания контракта
В результате между собственником бизнеса и наемным менеджером нет взаимного доверия, нет гарантий безопасности Это дает возможность собственнику бизнеса переложить ответственность на топ-менеджеров, сохраняя при этом все свои права Правильное взаимодействие владельца и гендиректора первым шагом должно предполагать установление границ ответственности: необходимо прописать, в чем заключается ответственность владельца (при этом это должны быть четкие и измеряемые требования) и в чем ответственность топ-менеджера.
В контракте с гендиректором должны быть прописаны не только ответственность, но и права — например, управление деньгами в рамках определенных ограничений, право на наем персонала, а также все социальные гарантии реализации интересов наемного управляющего . Если в компании не гарантируется соблюдение интересов гендиректора — это угроза для компании и для владельца, если же гендиректор заинтересован в эффективности развития бизнеса компании — это ресурс третий фактор — отсутствие количественно измеряемых целей деятельности генерального директора В россии сложилась определенная традиция: владелец — обладатель знаний о том, куда двигается организация, а гендиректор должен угадывать их и делать то, что, по его представлениям, от него ожидает владелец . Владельцы держат менеджеров «на крючке» — действуют двумя классическими способами:
1. Ставят неизмеряемые цели, например «увеличить объем продаж в три раза» . Эти цифры не обусловлены требованиями бизнеса и не обеспечены ничем, кроме желания владельца . Увеличивают расчеты гендиректора, представленные в бизнес-плане . Для того чтобы оценить менеджеров, необходима ответственность гендиректора за результат, который должен быть описанным, измеряемым, понятным Хорошим гендиректором в этом случае является тот, который достигает обозначенных результатов, а плохим — тот, кто не достигает
Четвертый фактор — препятствия к взаимопониманию между гендиректором и владельцем . Проблема разницы культуры, языка, мировоззрений, представлений — очень серьезное препятствие к взаимопониманию между гендиректором и владельцем . Ответственность начинает распределяться по доверию, а не по требованиям управления бизнесом чтобы владелец и гендиректор могли о чем-то договориться, они должны оба одинаково представлять себе, что такое менеджмент, управление, цели организации
Компании используют три модели взаимоотношений владельцев и наемных управляющих .
1. Совмещение категорий наемных менеджеров и совладельцев, в частности — предоставление им опционов .
Но это средство работает в основном в бурно развивающихся отраслях и предприятиях, где идет процесс капитализации и рост прибыли покрывает убытки собственника, вынужденного официально делиться прибылью и уступать долю в акционерном капитале
В России конфликт интересов не может быть пока снят благодаря введению общепринятого в западных странах предоставления опционов, потому что механизм их предоставления предполагает развитый фондовый рынок, где небольшие пакеты акций имеют реальную цену и могут быть свободно проданными и где наличие мажоритарного акционера скорее исключение, чем правило . В России хозяин не только является держателем самого большого пакета акций, но и игнорирует интересы других акционеров, подчас вообще не выплачивая им дивидендов . Улучшению отношений способствует прозрачность современного бизнеса, основанная на технологии «владельческого контроля» хотя члены управляющей команды еще не стали совладельцами, но карьерные перспективы и оклады в коммерческой империи Газпрома для каждого менеджера были настольно заманчивы, что многим хотелось работать на заводе, чтобы зарекомендовать себя с лучшей стороны и работать с надеждой на дальнейший рост, а не временное обогащение собственного кармана . Делегирование полномочий и вовлечение топ-менеджеров в деятельность других предприятий собственника Крупный собственник постоянно расширяется и испытывает кадровый голод — это заставляет хозяев ценить опытные кадры управленцев . Даже если головной фирме пришло бы в голову заменить команду завода, ей некого было бы ставить на смену хотя при необходимости они могли это
сделать и защитить свои права в любой момент — поэтому они не боятся рисковать, доверяя директорам «со стороны» .
владелец создал систему, благодаря которой менеджеры почувствовали широкие возможности своего дальнейшего процветания . Эмпирическим путем было установлено, что сильный и в политическом, и в финансовом смысле хозяин — лучший партнер Это — лучший рецепт для установления нормальных взаимоотношений на предприятии и самая плодотворная кадровая политика
Источник: laws.studio
Как вести менеджмент в интересах собственника?
У собственника и рабочего может быть только временное совпадение интересов, в рамках которого и возникает прибавочная стоимость.
Нижний Новгород. 01 февраля. NewsRoom24.ru —
Большинство семинаров для управленцев и собственников грешат тем, что ведущие говорят в общем – о том, что нужно делать, но крайне редко кто-то говорит, как это сделать. Программа семинара «Менеджмент в интересах собственника» , который пройдет в Нижнем Новгороде 15-16 февраля, имея научную основу, отточена на обобщении огромного практического опыта работы с живым бизнесом стран СНГ. О технологиях оптимизации управления рассказывает автор семинара Андрей Тысленко.
— Начнем с простого вопроса – за время своей работы у Вас была возможность сопоставить разные бизнесы и людей, ими занимающихся. Каков он, портрет идеального предпринимателя?
— В рамках наших исследований мы проводили анализ 50 наиболее успешных предпринимателей мира и обнаружили, что большинство из них начали свою карьеру с работы в крупных компаниях соответствующего направления. Они, прежде чем открывать своё дело, научились подчиняться и командовать, поняли работу системы в целом. И, обычно, после получения достаточного опыта, они просто копируют уже увиденное, но оптимизируют в соответствие с увиденными недостатками, в результате чего получается система с большей степенью эффективности. Наиболее успешные бизнесмены — это люди с хорошим специальным образованием и большим опытом работы в своей сфере.
— А зачем вообще предпринимателю услуги бизнес-тренера? Что такое может знать консультант, чего не знает человек, уже ведущий своё дело?
— Вообще, если предприниматель, что называется, сидит «на подсосе» у консалтинговой компании, то он либо расписывается в том, что он являет собой ноль в качестве управленца, либо он занят отмыванием таким образом денег. Но практически всегда обращение к грамотному консультанту может помочь оптимизировать бизнес, избавиться от каких-либо ошибок.
Человек, даже проработавший в своей сфере и имеющий представление о специфике работы, все равно не может знать всей схемы управления, маркетинга, систем стимулирования, специфических инструментов для отбора и оценки сотрудников. А это все ключевые вещи, от которых зависит успех его дела. У начинающих предпринимателей главная беда – недостаток опыта.
Но даже и состоявшиеся бизнесмены, которых, конечно, большинство, обычно имеют недостаток ключевых знаний, ведь мало кто из них имеет специальную подготовку в сфере управления. Тренинги, конечно, не дадут фундаментальных знаний в области маркетинга, но дадут представление о том, как это работает, укажут на определённые секреты. Нельзя на тренингах научиться всем премудростям подбора персонала, но можно научиться понимать, что за человек у вас занимается кадровым вопросом, компетентен ли он? Дело в том, что любой человек, приходящий в вашу компанию, продает не себя, а свой образ – и вот научиться за этим образом видеть реальные качества, понимать, разбирается ли он в том, что говорит, тренинг помочь может.
— Не проще ли просто нанять грамотного директора?
— Безусловно, управленцы должны быть грамотными. Но тут мы выходим еще на одну ключевую проблему ведения бизнеса. У топ-менеджера задача не умереть во славу хозяина, а улучшить свое резюме, набрать опыт, получить деньги, а затем продать себя подороже другой компании. Более того, мы проводили специальный мониторинг, который показал – если собственник низкоквалифицирован и не может вести мониторинг деятельности, то через 2-3 года топ-менеджмент начнет банально воровать. Причем делать он это будет очень ловко.
Главное – собственник защищает деньги своей семьи, а наемник оперирует своими деньгами, а рискует премией или, максимум, зарплатой.
То есть фундаментальные задачи топ-менеджмента и хозяина бизнеса прямо противоположны. Это вообще относится ко всему наемному персоналу.
— Выходит, что собственник и наемный рабочий антагонисты?
— А это ни для кого и не секрет, кроме тех, кто очень хочет верить в обратное. Все давно известно – базовые правила подобных отношений описаны еще в «Капитале» Маркса, их никто не отменял. Задача наемника – работать меньше, а получать больше. У собственника и рабочего может быть только временное совпадение интересов, в рамках которого и возникает прибавочная стоимость. Ну а от нее каждая сторона вновь хочет получить кусок побольше.
— Перейдем к вашей системе. Чем она отличается от других тренингов?
— Знаете, я себя к бизнес-тренерам отношу только формально. Фактически, я руководитель лаборатории, которая занимается изучением процессов, происходящих в сфере бизнеса, попутно оказывая консультационные услуги.
Наша идея проста: любая компания это, по сути, просто организационная система, которая возникает в момент кооперации нескольких человек с целью получения выгоды. А системы эти бывают ровно двух типов: менеджментоориентированные, которые в первую очередь работают на удовлетворение интересов самой системы, а интересы работников учитывают по остаточному принципу, либо менеджероориентированные, работающие по строго обратному принципу.
В чем интерес собственника бизнеса
Организация как система
• Организационная структура управления. Элементы ОСУ.
• Менеджменто-ориентированные и менеджеро-ориентированные
системы — в чем разница.
• Мнимые ОСУ – матричные, проектные, функциональные.
Процессное моделирование — игрушка для ГД и «туман»
• Функциональные ошибки: маркетинг, смешение функционала,
неформальные образования, субъекты логистики и др.
• Понятие организационного профиля. Требования к субъектам ОСУ.
• Работа с внутренним недовольством в компании.
• Методы и способы анализа и повышения эффективности ОСУ.
Надпроцессные образования, внепроцессные
образования, плановая комиссия.
Модуль 2
Взаимодействие собственника и топ-команды
• Возникновение «эффекта хозяина» у «топов» и менеджеро-
• Снижение эффективности менеджмента в целом. Имитация
профессиональной. компетентности. Появление эффектов
«мультика» и «комикса», отложенная мотивация и т.п.
• Нивелирование личной заинтересованности ГД (свои VIP
клиенты, протежирование, отступление от
• Мотивационная система менеджмента: как «заставить»
наемных руководителей работать на владельца, как на себя.
З/п, бонусы, опционы, акции, доля, другие методы
мотивации: плюсы и минусы.
• Позиционирование и статус наемного управленца.
Баланс полномочий и ответственности менеджмента.
Модуль 3
Методы повышения управляемости и управления компании
• Организация управленческого взаимодействия, отслеживание
• Менеджмент среднего звена как источник проблем
• Снижение влияния «серых кардиналов» (неформальных лидеров).
Нивелирование значения индивидуальных качеств топ-менеджеров.
• «Контрольные точки» как альтернатива бизнес-процессам.
• Необходимость и достаточность элементов корпоративного
• Службы внутреннего контроллинга и управления персоналом
как элементы взаимной стабилизации. Дуализм статуса
специальных подразделений ОСУ.
Модуль 4
Бюджетное управление предприятием
• Бюджет – основа управления и систем экономического
• Порядок реализации эффективного бюджетного управления.
• Применение только реальных инструментов исполнения бюджета.
• Нормативы – планы – бюджеты. ЦФО – что это такое?
• Особая роль бюджетного комитета. Связь с комитетом развития.
Модуль 5
Системы экономической мотивации
• Почему не работают BSC, MBO, KPI.
• Мотивация ЛМ, МСЗ, ЛПР – Хэй, мотивационные линейки, EVA,
• Групповая ответственность МСЗ и ГД – групповые Фонды
материального поощрения, фондообразующие показатели.
• Индивидуальные показатели – измерители эффективности и
база для расчета оплаты.
• Мотивация резервирования. Мотивация отдела продаж.
• Методы и способы определения коррупционно-опасных зон
и людей. Управление коррупцией в интересах собственника
компании — «управляемое воровство».
Модуль 6
Управление персоналом
• Что должен делать и за что должен отвечать руководитель службы
персонала. Как, чем и на что он должен быть замотивирован.
• Структурная диагностика персонала. Как оценить отдельного
человека, группу людей, не вообще, а в реальной оргструктуре.
• Резервирование, дублирование, ротация.
• Незаменимые, особо важные сотрудники. Текущий и горячий резерв.
• Проблема «профсоюзных лидеров»: для кого и чем они опасны.
Что и как с ними делать.
• Целевое развитие и обучение персонала. Развитие самого HR.
Особый статус HR.
Модуль 7
Выход собственника из оперативного управления
• Проблемы выхода собственника из ОУ: отсутствие механизмов
контроля, проблема доверия.
• Когда собственнику уходить: когда необходимо, когда хочется
или когда нужно топ-менеджерам.
• Необходимость во внешнем позиционировании.
• Контроль за собственным бизнесом «изнутри» и «снаружи».
Создание системы отчетов о текущем положении дел и
предупреждения сбоев в работе компании.
• Что такое организационная диагностика компании (ОДК).
ОДК как способ предупреждения системных сбоев в организации и
инструмент реального контроля в интересах собственника и
Модуль 8
Кризис-менеджмент
• 7 «управленческих» иллюзий о кризисе.
• Управление финансами. Бухгалтерия и склады.
• Мотивация ТОП-менеджеров, определяющих специалистов,
менеджеров среднего звена
• Снижение расходов. Изменение структуры продаж, условий и техники.
• Изменение собственником стиля взаимодействия с работниками.
• Командный уход: когда это возможно, когда — катастрофично.
• Вся правда о «корпоративном духе»
• Оптимизация управления в период кризиса. С чего начинать.
Модуль 9
Программа семинара
Проблемы собственника в управлении бизнесом
• “Фитиль” на котором сидит каждый собственник.
• Предел эффективности в оперативном управлении. Фактор «видимости реального управления».
• Непрозрачность собственного бизнеса. Например: ОСУ, цены, финансовое состояние.
• Информационная блокада собственника: предпосылки, когда и почему происходит, как выявить, предотвратить.
• Проблема друзей и родственников собственника (отсутствие взаимного доверия и согласованности).
• Фактор психоэмоционального истощения, отстраненности, снижение профессиональной нацеленности — изматывающее чувство ответственности.
Модуль 1
Организация как система
• Организационная структура управления. Элементы ОСУ.
• Менеджменто-ориентированные и менеджеро-ориентированные системы — в чем разница.
• Мнимые ОСУ – матричные, проектные, функциональные. Процессное моделирование — игрушка для ГД и «туман» для собственника.
• Функциональные ошибки: маркетинг, смешение функционала, неформальные образования, субъекты логистики и др.
• Понятие организационного профиля. Требования к субъектам ОСУ.
• Работа с внутренним недовольством в компании.
• Методы и способы анализа и повышения эффективности ОСУ. Надпроцессные образования, внепроцессные образования, плановая комиссия.
Модуль 2
Взаимодействие собственника и топ-команды
• Возникновение «эффекта хозяина» у «топов» и менеджеро- ориентированность системы.
• Снижение эффективности менеджмента в целом. Имитация профессиональной. компетентности. Появление эффектов «мультика» и «комикса», отложенная мотивация и т.п.
• Нивелирование личной заинтересованности ГД (свои VIP клиенты, протежирование, отступление от утвержденных условий).
• Мотивационная система менеджмента: как «заставить» наемных руководителей работать на владельца, как на себя. З/п, бонусы, опционы, акции, доля, другие методы мотивации: плюсы и минусы.
• Позиционирование и статус наемного управленца. Баланс полномочий и ответственности менеджмента.
Источник: tyslenko.org