В чем отличие стартапа от стандартного бизнеса

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Салихова Екатерина Григорьевна

Стартап сегодня мы довольно часто встречаем это слово, и не только в средствах массовой информации, но и в повседневных разговорах. Однако далеко не все понимают, что это такое и чем же он отличается от существующего бизнеса.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Салихова Екатерина Григорьевна

Налоговая поддержка предпринимательства в экономике региона
Драйверы развития высокотехнологичных стартапов на примере Финляндии
Особенности управления проектами на начальном этапе реализации
Принципы выживания для стартапов
Основные направления стартапов в России

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «Исследование различий между стартапом и существующим бизнесом»

ИССЛЕДОВАНИЕ РАЗЛИЧИИ МЕЖДУ СТАРТАПОМ И СУЩЕСТВУЮЩИМ БИЗНЕСОМ

В чем отличие стартапа от бизнеса?

Салихова Екатерина Григорьевна, Национальный исследовательский Томский политехнический университет, г. Томск

Аннотация. Старт ап — сегодня мы довольно часто встречаем это слово, и не только в средствах массовой информации, но и в повседневных разговорах. Однако далеко не все понимают, что это такое и чем же он отличается от существующего бизнеса.

Ключевые слова: стартап, инновация, бизнес-модель, малый бизнес.

Бизнес — деятельность, осуществляемая как за счет собственных, так и взятых в заем средств под свою ответственность и ответственность поручителя, с целью организовать свое предприятие для получения прибыли, направленное на цели увеличения капитала и прибыли, используемую как в личных целях, так и на расширение предприятия.

Для бизнеса как капиталистического отношения характерно:

— наличие первоначального капитала, вкладываемого в то или иное дело;

— целенаправленный характер вложения первоначального капитала — получение прибыли (дохода) на вложенный капитал;

— установление определенных отношений с другими участниками рынка по поводу использования капитала (как первоначального, так и последующего).

Стартап — это новая компания, ведущая деятельность в ИТ- или интернет-сфере, имеющая потенциал для стремительного роста благодаря созданию новых сегментов рынка и предложению абсолютно новых товаров/услуг.

Если измерять в количественных характеристиках: срок деятельности компании менее трех лет, полученная за это время выручка — менее $1 млн.

Время существования бизнеса, возраст основателя, его нынешняя или будущая доходность не являются главными критериями для определения стартапа. Хотя многие считают, что стартапы — это новые и низкодоходные на начальном этапе виды бизнеса, связанные с информационными технологиями [2].

Одним из важных критериев для стартапа может быть темп его роста. Еще в 2010 году Стив Бланк в своем блоге наиболее точно сформулировал определение стартапа: это временная структура, используемая для поиска масштабируемой и повторяемой бизнес-модели. Ключевым здесь является слово «временная», оно подчеркивает, что стартап должен превратиться в крупный или успешный бизнес.

Начинающая компания, которая не меняет масштабы деятельности, является скорее малым бизнесом, но никак не стартапом. В этом определении стартапа важно и слово «поиск», так как оно показывает основные различия среднего и крупного бизнеса, которые работают на уже сформировавшихся рынках. Создатели стартапа же ищут неизвестные и эффективные еще не используемые способы решения тривиальных задач.

Изначально термин «стартап» вовсе не предназначался для определенного типа или характера ведения бизнеса, поскольку применялся ко всем только что основанным компаниям на начальной стадии развития (еще до кризиса доткомов). Постепенно, правда, на рынке стал формироваться определенный стереотип относительно того, что же все-таки относить к стартапам, а что — нет. С одной стороны, термин сузился в смысле характера бизнеса — до группы компаний с определенными характеристиками (подробнее о них поговорим дальше), а с другой — расширился во времени. Теперь стартапом не зазорно окрестить компанию, существующую более десяти лет, как, к примеру, Википедия [1].

Что же за характеристики выделяют стартапы на фоне другого бизнеса? Среди прочих внешних признаков стартап от малого предприятия более всего отличает скорость его развития. Понятно, что его корни закладываются еще на этапе формирования компании: не может мини-пекарня даже с самым современным оборудованием в один прекрасный момент превратиться в инновационный стартап.

Для последних характерна более высокая потребность в финансировании (часто закрываемая при помощи различных фондов поддержки таких форм предпринимательства), открытая структура капитала, а также изначальная ориентация на экспорт услуг в соседние районы, регионы, страны. Стартапы — детище глобальной экономики. Более того, такая форма бизнеса редко появляется в сфере консалтинга или оказания услуг, зато стартапов более чем достаточно в высокотехнологичном сегменте (особенно, в сфере ПО).

Согласно предложенным определениям, стартапам и малым предприятиям для успешного развития необходимы принципиально разные вещи. В основе первых должна быть заложена Идея с большой буквы, позволяющая успешно выдержать конкуренцию на глобальном рынке. Вторым не надо много изобретательности для выбора бизнес-модели, но требуется глубокий анализ глобального рынка для понимания потребностей клиентов и способов привлечения их в сложившихся условиях. Все это должны дать основатели.

1. Стив Бланк. Стартап. Настольная книга основателя. [Текст]: Стив Бланк, Боб Дорф — Москва: Альпина Паблишер, 2014 — 616 с.

Источник: cyberleninka.ru

Стартап и малый бизнес: все различия — по полочкам

Сооснователь и СЕО международного онлайн-маркетплейса для поиска репетиторов Preply.com Кирилл Бигай рассказал, в чем разница между стартапом и малым бизнесом.

Слово «стартап» употребляется повсеместно, и часто — неправильно. Модная кофейня — стартап, бренд молодежной одежды — стартап, новое мобильное приложение — дважды стартап. Издание «Бизнес-портал» недавно предложило читателям запустить стартап, изготавливая handmade-сувениры.

Все это забавно звучит в интернете, но такая путаница в терминах вредит экономике. Начинающий предприниматель может по ошибке принимать на свой счет советы для стартап-основателей, а потенциальный инвестор — отказаться инвестировать из-за ошибки в позиционировании проекта. На личном опыте, работая над международным маркетплейсом для поиска онлайн-репетиторов Preply.com, я постарался доступно и четко объяснить, в чем различие между стартапом и малым бизнесом, чтобы подобных недоразумений было меньше.

Перспективы: линейный рост или масштабирование

Главное различие — в темпах роста. Малый бизнес может не расти совсем или расти медленно, незначительно. Стартап растет стремительно, в этом его суть. Создатель акселератора Y Combinator Пол Грэм так и говорит: «Стартап — это компания, спроектированная для быстрого роста». Собственно, его легендарное эссе называется Startup = Growth.

Еще одно интересное определение дал «Крестный отец Кремниевой долины» Стив Бланк. Он сказал, что стартап — это временная организация, основная задача которой — поиск повторяемой и масштабируемой бизнес-модели. Когда такая модель будет найдена, стартап может резко ускорить рост.

Стартап — совершенно иной тип компании, который с малым предпринимательством на самом деле имеет мало общего. Стартап нестабилен, его развитие может быть непредсказуемым в отдаленной перспективе. Обычно для стартапа бесполезно писать подробный бизнес-план, потому что его все равно придется переписывать. Фаундеры должны контролировать ситуацию, но они не могут ничего предугадать, им приходится подстраиваться под обстоятельства. При этом стартап может становиться бизнесом, а бизнес — стартапом.

Инновации и технологии

Нередко стартапами называют бизнес, в котором есть инновации или сложные технологические решения. Действительно, часто стартап имеет в основе инновации и использует оригинальные технологии. Однако эти признаки — вторичны.

Хотя в абсолютно больше кол-ве стартапов так или иначе инновации пристутствуют. Рост первичен, но его, как правило, достигают за счет инновации в продукте, маркетинге или бизнес модели. Хотя так же часто это бывает успешно повторенный бизнес, но с намного более быстрым и качественным исполнением.

Кофейня с обычным ростом — это вряд ли стартап, даже если вы будете наливать кофе в коробки из-под iPhone, как в ироничном ролике Mashable. С другой стороны, кофейню Blue Bottle можно назвать стартапом за счет супер взрывного роста по всему США.

Инновационной может быть не услуга или товар, а бизнес-модель или определенные инструменты. Если говорить о нашем проекте, то это новый для рынка репетиторства формат маркетплейса. Можно посмотреть и на другие примеры.

Так, российский проект ExoAtlet производит оригинальные экзоскелеты для реабилитации, очень сложное устройство, которое потенциально может за несколько лет завоевать несколько рынков. Еще одно интересное детище россиян — сервис Wakie, он же «Будист»: приложение, с помощью которого можно попросить другого пользователя позвонить и разбудить вас в нужное время. Это оригинальные идеи, которые потенциально интересны людям в разных странах, такой бизнес можно масштабировать.

Инвестиции: кредит против венчурного капитала

Еще одно важное различие — в привлечении внешних средств. Стартовый капитал на открытие малого бизнеса можно взять из другого бизнеса, одолжить в банке под проценты, попросить вложиться знакомых. У такого предприятия есть четкий бизнес-план, который гарантирует прибыль уже в ближайшее время: риски небольшие, цифры понятные. Небольшой продуктовый магазин или аккаунт на площадке вроде Amazon может дать «плюс» уже через месяц.

В стартапе все иначе. Стартап — это дорогая затея, которая может несколько месяцев или даже лет не давать никакой отдачи. На запуск стартапа не возьмешь кредит в банке, потому что это слишком непредсказуемое предприятие. Подобный проект требует больших вложений, длительной и серьезной работы, но на выходе он будет стоить в разы больше.

На начальных стадиях стартап развивается либо на собственные деньги фаундеров, либо благодаря помощи бизнес-ангелов и участию в акселераторах. Первый вариант предпочтительнее, потому что позволяет как можно дольше не размывать долю основателей в капитале. С этапа series A основной источник денег для стартапов — VC-фонды, а на поздних стадиях компания уже может рассчитывать на кредиты и инвестиции от Private Equity – это крупные инвестиционные банки.

Механика работы венчурного капитала

Венчурный фонд всегда ищет проект с миллиардным потенциалом. Объяснять причины такого выбора лучше на примере. Допустим, есть фонд X, который собирается примерно на десять лет. Его цель — за время существования увеличить первоначальный капитал хотя бы в три раза. Первая половина этого срока уйдет на заключение инвестиционных сделок, вторая половина — на получение прибыли.

По статистике, треть всех вложений просто «сгорят». Еще треть — вернутся. И, наконец, треть принесет фонду деньги.

Предположим, в фонде Х изначально есть 100 млн долларов, и примерно равные инвестиции от него получают 30 стартапов. Прибыль, как мы помним, дадут только 10 из них. Вложения будут происходить в seed-раунде или на этапе series A. Первоначальные инвестиции составят по 1 млн долларов под 20% в капитале, плюс возможность вложить дополнительные средства позже, чтобы удержать свою долю.

Перейдем сразу к моменту, когда 10 компаний стали успешными, а инвесторы могут продать свои доли в этих компаниях и получить прибыль. Участники фонда владеют 20% этих компаний, и продажа всех долей должна в сумме обеспечить инвесторам троекратный рост вложенных денег — 300 млн долларов. Для простоты поделим 300 миллионов на 10 компаний — и получим 30 миллионов с каждой компании.

Чтобы 20% компании принесли 30 млн долларов, ее общая стоимость должна составить 150 млн долларов. Это минимальная планка. Если цена будет ниже, фонд не получит то, ради чего работал 10 лет.

Шансы, что все десять компаний будут стоить по 150 млн долларов и дороже, крайне небольшие. Венчурный фонд делает ставку на то, что в этой десятке окажется явный лидер — компания стоимостью около миллиарда долларов. Лидер отбивает большую часть фонда, а задача остальных компаний — помочь фонду дойти до нужного показателя ROI.

Важно понимать, что риски высоки, и никто на старте не знает, какой стартап станет миллиардным «единорогом», а какой — прогорит. Поэтому каждая компания, в которую инвестирует фонд, должна иметь миллиардный потенциал еще на старте. В принципе, таким и должен быть стартап, иначе зачем ему быть?

Краткие выводы: как позиционировать компанию

Еще раз подчеркну, что называть малый бизнес стартапом ради модного термина — плохая идея. Малый бизнес ничем не хуже стартапа, у него тоже есть потенциал, он тоже приносит пользу людям. Маленькая пекарня может развиться в крупную международную сеть, если у основателей будет такое желание, но это будет происходить линейно. Стартап — это совершенно иной тип компании. Он растет обязательно и скачкообразно.

Чтобы понять, как позиционировать компанию, нужно оценить потенциал роста. Будет ли ваш продукт потенциально интересен аудитории по всему миру? Можете ли вы представить способ, в один момент увеличивающий аудиторию в десять или даже в сто раз?

Если ответы положительны, остается собрать команду, готовую несколько лет работать на износ без четкого плана, лишь бы донести идею до всего мира. Если же такого потенциала не видно, но идея вам все равно нравится, — воплощайте, конечно, просто не называйте стартапом. Создавайте малый бизнес и делайте его успешным, не навязывая себе сложные законы стартап-среды.

Источник: spark.ru

А.Курьян: о способах тиражирования продукта, отличиях бизнеса от стартапа и авторской методологии оценки бизнес-модели

Чем бизнес-модель стартапа отличается от бизнес-модели обычного бизнеса? На какие вопросы она должна отвечать, и на что нужно обратить внимание стартапу при выборе бизнес-модели? Автор методологии оценки бизнес-модели стартапа на платформе Rocket DAO Андрей Курьян ответил на вопросы Андрея Мирошниченко о существующих подходах к описанию бизнес-модели, способах тиражирования продукта и важных нюансах, которые при этом нужно учитывать стартапу.

—Андрей, твои корни уходят в инженерию и ты принадлежишь к изобретательской школе ТРИЗ (теории решения изобретательских задач). Мы тебя знаем как автора методологии оценки бизнес-модели стартапов и как автора приложения по оценке и конструированию бизнес-модели. Расскажи, почему ты обратился к теме бизнес-модели: почему тебе это интересно, и какую задачу ты решал, когда обратился к этой теме?

Сразу после окончания Минского радиотехнического института я попал в проект “Изобретающая машина”. Лаборатория изобретающих машин была одним из первых успешных глобальных стартапов, созданных в Беларуси. В проекте я участвовал с самого начала, занимался разработкой продукта — “Изобретающей машины” — на протяжении 6 лет (1987–1993 гг.).

Именно в этом проекте я получил свой первый опыт работы в стартапе и разработки продукта. Тогда же я познакомился и увлекся Теорией решения изобретательских задач — она была непосредственно связана с нашим продуктом — интеллектуальной системы для поддержки решения изобретательских задач на базе ТРИЗ.

Затем я долго работал в компании “Ориентсофт” (костяк компании составляла команда, которая вышла из Лаборатории изобретающих машин): долгое время мы занимались аутсорсингом и разрабатывали собственные продукты для моделирования бизнес-процессов. В этот период меня глубоко заинтересовала тема бизнеса и того, как может быть организована работа компании. Я понял, что ее можно рассматривать как некую инженерную систему. Зная ТРИЗ, мне показалась интересной идея совершенствовать бизнес-процессы через решение изобретательских задач.

Затем я работал в качестве бизнес-аналитика, сделал в этой роли несколько проектов по автоматизации деятельности компаний. В этот период я изучал деятельность бизнеса, предлагал усовершенствования на уровне структуры и бизнес-процессов компаний, разрабатывал технические задания на создание систем автоматизации компаний.

Тогда я убедился, что ТРИЗ можно использовать на практике для усовершенствования бизнеса. В этот же период (начало 2010-х гг.) мы совместно с Мастером ТРИЗ Валерием Сушковым из Нидерландов, моим коллегой еще по Лаборатории изобретающих машин, разработали несколько инструментов, помогающих формулировать задачи для бизнеса, противоречия, которые могут возникать в работе компании и помогать находить варианты их решения.

Следующий этап — совместное с Мастером ТРИЗ Михаилом Рубиным исследование по бизнес-моделям.

Мы собрали несколько сотен различных бизнес-моделей и восстановили исходные противоречия, которые были решены с помощью этих бизнес-моделей, сегодня результаты нашего исследования доступны онлайн как “ТРИЗ — навигатор бизнес-моделей”.

В ходе исследования мы обнаружили несколько интересных инсайтов.

Один из инсайтов состоит в том, что продукт — это не просто какая-то технология, упакованная определенным образом для передачи потребителям. Продукт является некоторым артефактом, который объединяет, я бы даже сказал, уравновешивает, интересы большого количества заинтересованных сторон: потребителей, покупателей, предпринимателей, разработчиков, инвесторов, торговых партнеров, конкурентов, государство, общество и т.д.

Еще один интересный инсайт: в нашей коллекции более трети моделей связано не с самой компанией, а с тем, как компания встраивается в целом в бизнес-экосистему (взаимодействует с другими компаниями, партнерами, сотрудниками, конкурентами и др.), и как можно уменьшить собственные усилия и минимизировать время, если на взаимно интересных условиях делегировать часть задач партнерам. Я считаю, что это важно, потому что большинство людей, которые занимаются бизнесом, фокусируются на компании, а не на бизнес-экосистеме. При этом если компания правильно встроена в бизнес-экосистему, можно использовать все ресурсы более эффективно — решать больше задач, экономить время и деньги.

— Скажи, какие подходы к описанию и развитию бизнес-модели кажутся тебе наиболее интересными и почему? В чем недостатки этих моделей, и как ты преодолеваешь их своим подходом?

Сегодня существует несколько основных подходов к описанию бизнес-моделей:

1. Подход “Бизнес-куб”. Он представляет бизнес-систему в трех измерениях: продукт, рынок и организация компании. “Бизнес-куб” базируется на эволюционном подходе к бизнес-системе (один из основных в ТРИЗ): он позволяет понять, как эволюционирует продукт и когда технология продукта достигнет своих конструкционных пределов; как развивается рынок и когда произойдет его насыщение; а также, как развивается организационная структура компании и когда необходимо ее менять, чтобы соответствовать условиям роста рынка и развития технологий.
2. Подход, предложенный Оливером Гассманом в книге “55 шаблонов бизнес-модели”. В своем исследовании мы использовали 55 бизнес-моделей Гассмана и восстановили задачи, которые они решали. Данный подход выделяет продукт и ценностное предложение, которое предлагает компания для рынка, а также выводит такое понятие как механизм тиражирования ценности (как должна быть устроена компания и ее бизнес-процессы, чтобы производить и доставлять продукт своим потребителям в нужных количествах). Третий аспект, который раскрывается у Гассмана — механизм генерации дохода;
3. Подход Александра Остервальдера — один из наиболее популярных на сегодняшний день. Его шаблон описания бизнес-моделей содержит 9 компонентов, которые по сути детализируют то, что в своем подходе предложил Оливер Гассман. В частности, 9 компонентов Остервальдера детализируют то, как формируется цепочка добавленной ценности внутри компании: ключевые виды деятельности, ключевые ресурсы, ключевые партнеры, каналы доставки ценностного предложения потребителям. Элементы шаблона Остервальдера также фокусируют наше внимание на том, как компания получает доходы и как расходует финансовые средства.

— В чем недостатки этих моделей и как ты преодолеваешь их своим подходом?

Я бы не стал говорить о недостатках подходов, перечисленных выше — кому-то они помогают. В нашем подходе мы исходили от проблем, которые решает та или иная бизнес-модель.

Когда предлагается какая-то новая бизнес-модель, то, с точки зрения нашего подхода, она решает какую-то исходную проблему. Наше отличие заключается в том, что мы искали и восстанавливали эту исходную проблему, которую решает бизнес-модель. Другими словами, в соответствии с ТРИЗ, мы смотрим на эволюцию бизнес-моделей как на последовательность решения проблем, с которыми сталкивался бизнес.

Один из инсайтов нашего исследования — много задач решается не внутри компании, а за счет выстраивания связей компании с другими участниками бизнес-экосистемы. В существующих и популярных подходах фокус внимания направлен на то, как что-то поменять внутри компании.

В шаблоне Остервальдера есть элемент “Партнеры”, но наличие этого блока не дает понимания того, какие существуют способы выстраивания отношений с бизнес-партнерами. В нашем исследовании бизнес-моделей мы обнаружили много готовых решений: форматы выстраивания отношений с партнерами, организационные формы, системы распределения доходов и многое другое.

— Ты разработал для сообщества Rocket DAO авторский подход к оценке стартапа. В чем по твоему заключается отличие бизнес-моделей обычных бизнесов и стартапов? Есть ли принципиальные разница между бизнес-моделями новых бизнесов и стартапов?

Прежде всего, нужно четко понимать, что бизнес-модель — ответ на вопрос “Как тиражировать продукт и ту пользу, которую компания хочет нести своим потребителям?”. Это не про само ценностное предложение, а про производство продукта в том количестве, которое будет востребовано, доставку его до потребителей и сбор оплаты. Бизнес-модель решает задачу масштабирования пользы.

Любой стартап фокусируется на создании продукта и пользы — это вопрос №1. Вопрос тиражирования — второй по важности. Тут все зависит от цели, которую ставит перед собой стартап, и как он планирует расти: например, он может не стремиться вырасти в большой бизнес, а только проверяет гипотезу, связанную с продуктом, и отрабатывает технологию, которая лежит в основе, чтобы продать ее готовому бизнесу.

Бизнес-модель должна отвечать на вопросы:

1. Как тиражировать продукт?
2. Как его доставлять?
3. Как собирать деньги?

Если стартап не планирует становиться бизнесом, он может и не акцентировать внимание на бизнес-модели. В остальных случаях об этом нужно задуматься.

Первое, на что нужно обратить внимание стартапу, который планирует расти: путь, когда компания сама создает всё с нуля — очень долгий и не всегда эффективный. А путь, когда компания правильно встраивается в бизнес-экосистему, более продуктивный и быстрый.

Второе — насколько стартап правильно подбирает способ тиражирования своего продукта. Существует несколько подходов:

• типовой, “конвейерный”;
• подход, который используется в сервисных компаниях, когда они не копируют типовой продукт, а предоставляют сервис, решающий проблему клиента (например, СТО — не конвейер по обслуживанию авто, а сервис, решающий конкретную проблему в автомобиле);
• третий подход — бизнес по созданию платформ с целью соединить поставщиков и потребителей, выступая модератором. Такая бизнес-модель характерна для банков, мобильных операторов, распространена в IT-сфере.

В трех перечисленных схемах принципиально разный механизм тиражирования. Уже на верхнем уровне стартапу важно понимать, какой способ тиражирования он будет использовать. В зависимости от этого, по-разному будет происходить развитие компании. К тому же, способ тиражирования может предъявить к продукту дополнительные требования, чтобы он мог масштабироваться эффективнее.

Какой из предложенных подходов лучше сработает — зависит от исходной проблемы пользователей, и от того, какое решение этой проблемы придумал стартап. Всё зависит от конкретных условий.

— Ты можешь привести пример максимально привлекательной бизнес-модели лично для тебя?

Бизнес-модель, основанная на платформах, т.к. она обеспечивает быстрый и простой способ тиражирования (особенно, если продукт чисто айтишный). Т.к. в этом случае платформа не только место встречи, но и канал доставки. В свое время Google Play и AppStore практически перевернули целую отрасль (IT и мобильных приложений) и превратились из стартапов в многомиллиардные отрасли.

Сегодня для платформ открываются новые перспективы, когда они позволяют тиражировать и software, и hardware продукты. Например, платформа, подобная AppStore и 3D принтеры, расположенные в разных местах земного шара, позволяют быстро доставить hardware-продукт конечному покупателю.

Еще одна интересная составляющая — наличие комьюнити. Одна из типовых проблем, которые решает бизнес — создание контактов с потребителями. Традиционные бизнес-модели идут по сложному пути, когда контакты налаживаются с каждым отдельным клиентом. А если потребители представляют собой сообщество с одинаковыми или похожими потребностями, то количество контактов можно значительно уменьшить, сохранив охват клиентов.

Таким образом, максимально привлекательная бизнес-модель — это продукты, в которых на другом конце платформы не отдельные потребители, а целое сообщества, с помощью которого можно получить огромный охвата и скорость тиражирования своего продукта.

— Дай совет стартапам, как им выстраивать свою бизнес-модель?

Соблюдайте правильную последовательность. Для начала, сконцентрируйтесь на проблеме пользователей, которую решает ваш продукт. Затем предоставьте решение этой проблемы в виде правильного продукта, и только после этого приступайте к выбору модели тиражирования.

Источник: medium.com