В чем состоит оценка бизнеса в условиях неопределенности и риска

Методология принятия решения в условиях риска и неопределенности предполагает построение в процессе обоснования рисковых решений так называемой «матрицы решений», которая имеет следующий вид (табл. 1).

Таблица 1. «Матрица решений», выстраиваемая в процессе принятия решения в условиях риска или неопределенности

В приведенной матрице значения A1; A2;… А n характеризуют каждый из вариантов альтернатив принятия решения; значения С 1; С2;…; С n — каждый из возможных вариантов ситуации развития событий; значения Э11; Э12; Э1 n; Э21; Э22; Э2 n; Э n1; Э n2; …; Э nn — конкретный уровень эффективности решения, соответствующий определенной альтернативе при определенной ситуации.

Приведенная матрица решений характеризует один из ее видов, обозначаемый как «матрица выигрышей», так как она рассматривает показатель эффективности. Возможно также построение матрицы решений и другого вида, обозначаемого как «матрица рисков», в котором вместо показателя эффективности используется показатель финансовых потерь, соответствующих определенным сочетаниям альтернатив принятия решений и возможным ситуациям развития событий.

На основе указанной матрицы рассчитывается наилучшее из альтернативных решений по избранному критерию. Методика этого расчета дифференцируется для условий риска и условий неопределенности.

1. Принятие решений в условиях риска

Основано на том, что каждой возможной ситуации развития событий может быть задана определенная вероятность его осуществления. Это позволяет взвесить каждое из конкретных значений эффективности по отдельным альтернативам на значение вероятности и получить на этой основе интегральный показатель уровня риска, соответствующий каждой из альтернатив принятия решений. Сравнение этого интегрального показателя по отдельным альтернативам позволяет избрать для реализации ту из них, которая приводит к избранной цели (заданному показателю эффективности) с наименьшим уровнем риска.

Оценка вероятности реализации отдельных ситуаций развития событий может быть получена экспертным путем.

Исходя из матрицы решений, построенной в условиях риска с учетом вероятности реализации отдельных ситуаций, рассчитывается интегральный уровень риска по каждой из альтернатив принятия решений.

2. Принятие решений в условиях неопределенности

Основано на том, что вероятности различных вариантов ситуаций развития событий субъекту, принимающему рисковое решение, неизвестны. В этом случае при выборе альтернативы принимаемого решения субъект руководствуется, с одной стороны, своим рисковым предпочтением, а с другой — соответствующим критерием выбора из всех альтернатив по составленной им «матрице решений».

Основные критерии, используемые в процессе принятия решений в условиях неопределенности, представлены ниже:

1. критерий Вальда (критерий «максимина»)
2. критерий «максимакса»
3. критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфа-критерий»)
4. критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса»)

1. Критерий Вальда (или критерий «максимина») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых неблагоприятных ситуаций развития события (минимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из минимальных значений (т.е. значение эффективности, лучшее из всех худших или максимальное из всех минимальных).

Критерием Вальда (критерием «максимина») руководствуется при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъект, не склонный к риску или рассматривающий возможные ситуации как пессимист.

2. Критерий «максимакса» предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых благоприятных ситуаций развития событий (максимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из максимальных значений (т.е. значение эффективности лучшее из всех лучших или максимальное из максимальных).

Критерий «максимакса» используют при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъекты, склонные к риску, или рассматривающие возможные ситуации как оптимисты.

3. Критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфа-критерий») позволяет руководствоваться при выборе рискового решения в условиях неопределенности некоторым средним результатом эффективности, находящимся в поле между значениями по критериям «максимакса» и «максимина» (поле между этими значениями связано посредством выпуклой линейной функции). Оптимальная альтернатива решения по критерию Гурвица определяется на основе следующей формулы:

А i=а *Э MAXi+ (1 — а) * Э MINi,

где A i — средневзвешенная эффективность по критерию Гурвица для конкретной альтернативы;

а — альфа-коэффициент, принимаемый с учетом рискового предпочтения в поле от 0 до 1 (значения, приближающиеся к нулю, характерны для субъекта, не склонного к риску; значение равное 0,5 характерно для субъекта, нейтрального к риску; значения, приближающиеся к единице, характерны для субъекта, склонного к риску);

Э MAXi — максимальное значение эффективности по конкретной альтернативе;

Э MINi — минимальное значение эффективности по конкретной инициативе.

Критерий Гурвица используют при выборе рисковых решений в условиях неопределенности те субъекты, которые хотят максимально точно идентифицировать степень своих конкретных рисковых предпочтений путем задания значения альфа-коэффициента.

4. Критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая минимизирует размеры максимальных потерь по каждому из возможных решений. При использовании этого критерия «матрица решения» преобразуется в «матрицу потерь» (один из вариантов «матрицы риска»), в которой вместо значений эффективности проставляются размеры потерь при различных вариантах развития событий.

Критерий Сэвиджа используется при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъектами, не склонными к риску.

• принятие решений
• риск-менеджмент

Игорь Блaнк, доктор экономических наук, профессор кафедры экономики предпринимательства Киевского торгово-экономического университета

Источник: www.klerk.ru

Риски неопределенности

Большинство корпоративных решений (как и жизнь в целом) связаны с риском, и лишь немногие могут предсказать с какой бы то ни было точностью, что ожидает нас в будущем.

Риск может принимать множество форм: от конкретных рисков, с которыми сталкиваются отдельные компании (например, финансовых рисков или рисков забастовки рабочих), до общих рисков, с которыми сталкиваются целые отрасли (например, банковский сектор, автомобилестроение или строительство), а также глобальных экономических рисков, связанных с колебаниями процентных ставок или валют, и, наконец, риска возможной рецессии. Мы часто говорим о риске в негативном контексте, подразумевая потенциальные потери, хотя во многих случаях возможно также получение большей, чем ожидалось, выгоды.

Очевидно, что в реальном мире риск практически всегда является главным фактором сомнений при принятии корпоративных решений, и руководителям приходится с этим справляться. Аналогично, будущим финансовым специалистам требуется умение определять наличие риска, учитывать его и отражать возможные решения в своих ответах на экзаменационные вопросы. Конечно, маловероятно, что точные вероятности и полная информация, которые фигурируют в сценариях экзаменационных вопросов, могут быть перенесены в реальную жизнь, но понимать актуальность и возможность использования вероятностных методов необходимо.

В данной статье мы рассмотрим концепции риска и неопределенности, а также использование теории вероятностей для расчета ожидаемых значений и оценки дисперсии. Кроме того, мы разберем различные критерии принятия решений, в зависимости от отношения к риску лица, принимающего решения, а также обсудим полезность подхода к решению задач, именуемого «деревом решений».

В самом общем смысле суть понятия риска заключается в том, что результат любого решения, например инвестиционного, может отличаться от того, который ожидался при принятии решения. Мы будем различать понятия риска и неопределенности с точки зрения наличия вероятностей различных исходов. Риск  это когда

известны вероятности возможных исходов ситуации (например, подбрасывания монеты или выброса кубика); неопределенность – это когда случайность исходов нельзя выразить в виде конкретных вероятностей. И хотя есть мнение, что в реальном мире невозможно точно определить вероятности потенциальных исходов, и поэтому концепция риска в значительной степени нерелевантна, в сценариях экзаменационных вопросов будут даны потенциальные исходы и их вероятности, поэтому от студентов ожидается знание и умение применять основные понятия теории вероятностей.

Вероятность

Термин «вероятность» относится к возможности возникновения определенного события с потенциальными значениями от 0 (событие не произойдет) до 1 (событие обязательно произойдет). Например, вероятность выпадения решки при подбрасывании монеты равна 0.5, а вероятность того, что при выбросе кубика выпадет «четверка», равна 1/6 (0.166). Сумма вероятностей всех возможных исходов ситуации должна быть равна 1, то есть какой-то исход обязательно случится.

Примером из реальной жизни может служить компания, прогнозирующая потенциальные продажи нового продукта в первый год после его вывода на рынок (Таблица 1).

Табл. 1. Вероятность реализации нового продукта

Источник: www.accaglobal.com

В чем состоит оценка бизнеса в условиях неопределенности и риска

Принятие
решений
в условиях
риска
и неопределённости

Принятие управленческих решений в условиях неопределённости — одна из сложнейших составных частей работы руководителя. Неважно, какой у компании штат риск-менеджеров, и насколько они компетентны. Экономический кризис или нестабильная обстановка на рынке всегда являются серьёзным вызовом бизнесу. Задача компетентного директора — минимизировать негативные последствия любого решения наиболее эффективными методами. В этом материале мы расскажем, что такое условия неопределённости и риска, какие схемы принятия решений считаются удачными, и как оценивать потенциальные опасности.

Что такое риск и неопределённость в теории принятия решений?

• Форс-мажорным — сюда в первую очередь относятся стихийные бедствия.
• Техногенным — любой человеческий фактор, приведший к кризису.
• Смешанным — содержит в себе элементы обоих угроз.

Сфера коммерческих отношений выделяет два типа рисков:

• Непосредственный материальный ущерб, проявляющийся, как в денежном эквиваленте, так и имущественном, например, потеря недвижимости из-за банкротства.
• Потенциально упущенная выгода — выбирая между двумя проектами, компания остановилась на том, который не смог окупиться за финансовый год.

Виды неопределённостей в принятии управленческих решений разделяют на две большие группы. Ретроспективный тип подразумевает нехватку информации на основе уже проведённых сделок в прошлом. Перспективный, наоборот, не имеет под собой базы, осложняя планирование тем, что каждый риск прогнозируется впервые и требует серьёзнейших расчётов.

Главным теоретиком рисков и неопределённостей в XXI веке стал американский экономист Нассим Николас Талеб. В своей книге «Чёрный Лебедь» он доказал, что неожиданные события в мировой истории всегда получают значительные последствия — от прорывных изобретений до мировых кризисов или распада целого государства.

Понятие управленческого решения в современной экономике

Управленческое решение — это совокупность действий руководителя, его волевое исполнение, которое призвано реализовать поставленные задачи. В зависимости от сферы деятельности, оно включает в себя менеджмент всех уровней, HR-управление, анализ качества производства и обслуживания, стратегическое планирование, а также внешние коммуникации с потребителем.

Большинство решений строится по строгой схеме из восьми этапов:

• Поиск и сбор необходимой информации.
• Разработка плана, подготовка альтернатив.
• Согласование каждого варианта действий.
• Выбор подходящей стратегии.
• Утверждение решения.
• Реализация.
• Контроль процесса воплощения.
• Оценка результата, анализ ошибок.

На основе каждого этапа формируется ряд требований:

• Актуальность действий на текущий момент времени.
• Выполнимость плана.
• Легитимность стратегии на соответствие действующим законам.
• Временной горизонт — решение обязательно должно иметь дедлайн.
• Ясность изложения, чтобы у сотрудников не возникало вопросов.

Виды управленческих решений различаются по нескольким критериям:

• Предсказуемость — её условия риска и неопределённости в первую очередь ставят под удар. Сложность в программируемости результата на теоретическом уровне.
• Метод принятия — бывает рациональный, интуитивный или научно-обоснованный.
• Масштабы последствий — здесь рассматриваются позитивные и негативные итоги.
• Цели — оперативные (моментальные), тактические либо стратегические.
• Способ реализации — индивидуальный, зависящий от единоличной воли руководителя, или групповой, где участие принимает весь коллектив.

Отдельно в экономической теории выделяют формализованные алгоритмические и контурные решения. Первый тип подразумевает жёсткое безальтернативное следование намеченным планам, где исполнители не имеют прав на инициативу. Второй обрисовывает общую стратегию, направление, согласно которому сотрудник может вносить несущественные изменения.

Правила принятия решений в условиях риска и неопределённости

Несколько рекомендаций, касающихся общего плана действий:

• Изучите факторы риска, которые могут повлиять на последствия принимаемого решения. Сначала — субъективные, после — объективные обстоятельства.
• Постарайтесь распределить все факторы в одну из групп — позитивные, негативные или нейтральные, а также их непосредственное влияние на успех.
• Монетизируйте риски буквально «до рубля» — насколько экономически целесообразно решение, какой конкретно материальный ущерб оно способно принести.
• Замерьте порог каждой неопределённости — допустимый процент неудачи строго индивидуален, нельзя применять одинаковые расчёты в разных сферах.

Приступая к исполнению решения, включайте в его процесс действия, которые смогут снизить уровень риска и точнее прогнозировать последствия. В мировой истории бизнеса достаточно примеров, как щепетильный расчёт помог компаниям добиться мирового успеха.

Методы принятия решений в условиях неопределённости и риска

Решение задач в условиях неопределённости — управленческая цель, которая объединяет в себе навыки менеджмента, знание экономической теории и бизнес-психологию. На сегодняшний день за стандарт приняты шесть пошаговых методик, применяющихся в большинстве отраслей.

ШАГ 1: АНАЛИЗИРУЕМ РИСКИ

Ярче всего подход проявляется при разработке и запуске нового продукта. Прежде чем начать что-то производить, необходимо привлечь опытного проект-менеджера, чтобы рассчитать себестоимость товара, время, необходимое для его изготовления, а также трудозатраты.

Исходя из этого, процесс анализа включает:

• Качественно-количественную оценку вложений и результата.
• Управление рисками.
• Последствия

Окончательное решение на основе рассмотрения возможных рисков — это всегда компромисс. Компания должна предугадать выгодный курс действий вместе с получаемыми выгодами.

ШАГ 2: ВИЗУАЛИЗИРУЕМ РЕЗУЛЬТАТЫ

Дерево принятия решений — одна из основ статистического мышления, которая помогает представить бизнес-план в доступной и максимально лаконичной для всех сотрудников форме. Рисуют такую диаграмму в виде классической блок-схемы, где указываются участники процессов, оптимальные действия, возможные альтернативы и окончательный результат.

В зависимости от отрасли, на древовидную диаграмму наносят вероятности случайных событий, а также конкретные математические формулы. Всего применяется от одного до пяти алгоритмов, разработанных пионером искусственного интеллекта Джоном Куинланом. Согласно его теории, последствия принятия решения рассматриваются, как прогресс или регресс.

ШАГ 3: ВЫБИРАЕМ МЕЖДУ ПОЛЕЗНОСТЬЮ И ПРЕДПОЧТЕНИЯМИ

Представим, вашей компании предложили инвестировать 1 миллион рублей в продвижение стартапа, который в будущем мог бы стать надёжным партнёром. Проект работает в смежной отрасли, неплохо заявив о себе на момент запуска. Однако, расчёты маркетологов гласят, что шанс успешного вложения составляет всего 60% с окупаемостью за 2-3 года.

Люди далёкие от предпринимательства скажут, что 60% дают неплохие шансы, но на деле учитываются совсем иные факторы. Часть вкладываемых денег — это в том числе зарплаты сотрудников или краткосрочные обязательства. Если компания не уверена в прибыли, полезность такой инвестиции стремится к нулю, а предпочтением должно стать сохранение капитала.

Руководителей, кто с лёгкостью идёт на подобные авантюры, принято называть «игроками», других — «риск-инверторами». В определённых ситуациях точный математический расчёт на основе теории игр действительно может принести солидные дивиденды, но статистика гласит, что наибольших успехов в долгосрочной перспективе добивается тот, кто выбрал путь инвертора.

ШАГ 4: ИЗУЧАЕМ ИСТОЧНИКИ НЕОПРЕДЕЛЁННОСТЕЙ

Грамотная стратегия развития бизнеса поможет определить, откуда исходит опасность:

• Структура рынка — требования и пожелания покупателей, размер целевой аудитории.
• Факторы извне — изменение законов, социальные условия и т.д.
• Работа поставщиков — частота пополнения ассортимента, скорость доставки.
• Поведение конкурентов.
• Рабочая атмосфера внутри компании.

Даже досконально изучив каждый из источников, вы не сможете на 100% защититься от рисков. Кризисные явления на рынке часто возникают непредсказуемо, а приоритетной задачей остаётся подготовка к любому сценарию и выстраивание эффективной модели решения проблем.

ШАГ 5: УЧИМСЯ СПРАВЛЯТЬСЯ С НЕОДНОЗНАЧНОСТЬЮ

Рационально взвешенное принятие решения почти всегда минимизирует его двусмысленность до статистической погрешности. Важно не забывать правила борьбы с неоднозначностью:

• Останавливайте выбор только на тех стратегиях, которые доступны здесь и сейчас. В идеале это должен быть наибольший результат с наименьшими вложениями.
• Трезво оценивайте последствия каждого шага. Например, каким бы привлекательным ни казался кредит, долговые обязательства могут нанести серьёзный ущерб фирме.
• Не ждите полной картины наперёд. Часть реализуемых планов до последнего момента останется тем самым «чёрным лебедем».
• Смиритесь с тем, что не всех поставленных целей получится добиться сразу. Неизбежность ошибок даёт бесценный опыт для будущих проектов.
• Научитесь отпускать недостижимые вершины и переключайтесь на те задачи, которые ваша команда способна решить без потерь.

По-настоящему эффективный менеджер обязан проявлять чудеса гибкости даже в рутинной работе. Мир непрерывно меняется, а вместе с ним корректируются правила деловой игры.

ШАГ 6: НЕ ЗАБЫВАЕМ О ГЛАВНЫХ ЗАКОНАХ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА

Последняя группа методов — скорее, советы, о которых нельзя забывать, если ваша фирма или возглавляемый отдел стремится к исключительному росту прибыли:

• Старайтесь выбирать из наибольшего количества вариантов — реалии современного рынка таковы, что порой невозможно предугадать подходящий план развития заранее.
• Определитесь с наихудшим сценарием «на берегу». Это поможет избежать лишнего стресса, смирившись с тем, что бывают ситуации, неподвластные прогнозированию.
• Избегайте необоснованного риска — многие предприниматели мечтают быть игроками, но практическая ценность подобного легкомыслия не всегда оправдана.

Наконец, при ведении дел отриньте эмоции и личные предпочтения. Страх потерять деньги не раз становился причиной иррациональных поступков даже среди профессионалов, много лет отдавших карьере. Только подавление сиюминутных импульсов и краткосрочных желаний в купе с критическим мышлением помогут достичь успеха в большинстве управленческих решений.

Исходя из сказанного, можно подвести итог:

• Условия неопределённости и риска — неизбежность, которая рано или поздно касается каждого руководителя на любом этапе карьеры.
• Избежать негативных последствий принятия управленческого решения на 100% не получится, главная задача — минимизировать возникающие сложности.
• Компания должна демонстрировать гибкость и готовность изменить курс развития, в зависимости от внешних обстоятельств.
• Справиться с последствиями неоднозначности можно, досконально изучив каждый из негативных сценариев.

И самое главное — неудачно принятое решение не повод сворачивать стратегию развития компании. Если ошибка не привела к банкротству или массовым увольнениям сотрудников — всё поправимо, нужно лишь проанализировать дальнейший план действий.

С уважением, команда Moscow Business School

Источник: mbschool.ru