Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основывается на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась учеными Гарварда в течение достаточно длительного периода времени (главным образом К. Эндрюсом, иногда в соавторстве с К. Хринстенсеном). При этом Г. Минцберг называет данную модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии».
Принципиальная схема данной модели показана на рисунке 1.
Рисунок 1 – Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы)
Как следует из приведенной схемы, в самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.
Остановимся более подробно на методологических принципах данной модели:
1. Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что стратегия появляется не интуитивно и не в результате внезапного выявления из «потока проблем», а является продуктом тщательно контролируемого процесса обдумывания человека. К. Эндрюс специально оговаривает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя при этом внезапно возникающие стратегии как «оппортунизм» и «концептуальный враг стратегии».
2. Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнительный же директор является своеобразным «архитектором» стратегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического планирования.
3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной. Можно утверждать, что это достаточно традиционное требование к любому процессу принятия управленческих решений, поскольку обеспечивает сходимость и рациональность.
4. Стратегии должны быть уникальными, т.е. единственными в своем роде, и являться результатом процесса созидательного проектирования. Другими словами, стратегии должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия особенности его развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.
5. Стратегия как результат процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. В силу чего оценка стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы понимается как процесс принятия решения, связанный с выбором наилучшего варианта стратегии.
6. Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком, должна облегчить деятельность предприятия, и в силу этого дает возможность ее понимания и восприятия работниками предприятия. Например, одним из принципов работников плановых служб компании General Electric является: «Хорошая стратегия может быть описана на двух страницах. Если это невозможно сделать, то данная стратегия не является хорошей».
7. Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема. Все элементы организационной структуры предприятия должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием претворить выбранную стратегию в жизнь.
Источник: studopedia.info
1.3. Базовые модели стратегического планирования
Отметим далее, что одновременно с разработками Гарвардской группы И. Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического плана развития предприятия.
Во-первых, И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы.
Во-вторых, с точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы)
Поскольку основная схема формирования стратегического плана из 57 блоков настолько детализирована, что, по словам самого И. Ансоффа, становится «не видно леса из-за деревьев», постольку им предлагается укрупненная модель, представленная на рис. 1.2.
Как видно из этой модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней, деловой окружающей среды. Цель такого анализа — выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства.
Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И. Ансоффа, необходимо принять важное стратегическое решение, которое связано с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов организационной структуры предприятия. На основании вышеперечисленных стратегических решений разрабатываются конкретные стратегии диверсификации, и расширения рынков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по отдельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для предприятия. Однако для обеспечения целостности, как считает И. Ансоффа, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии.
Финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия. Она обязательно включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход.
Административная стратегия — набор правил по организационному развитию предприятия. Понятно, что она, с одной стороны, связана с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой — синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия.
Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность процесса ее реализации.
Модель Г. Стейнера
Принципиальная схема формирования стратегического плана по Г. Стейнеру
Первоначальный анализ модели Г. Стейнера дает основание сделать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей). Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных.
Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия. Именно поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться, как попытка объединить две рассмотренные выше модели (Гарвардской группы и И. Ансоффа).
Во-вторых, Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана. Автор так описывает их соотношение: «долгосрочное — среднесрочное — тактическое планирование».
Предметом стратегического планирования может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов приложения присутствуют: прибыльность, капитальные вложения, организация производственного процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возможности, улучшение товара, НИОКР и т. д.
Среднесрочное планирование есть процесс, в котором детализированные, скоординированные планы создаются для выбранных сфер бизнеса, для использования ресурсов по достижению целей путем реализации стратегий. Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же период времени.
Краткосрочные бюджеты и детализированные функциональные планы включают в себя краткосрочные плановые задания для продавцов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспечению, планы рекламных кампаний и т. д.
Контур стратегического планирования
Как уже отмечалось, за прошедшие более чем три десятилетия после создания описанных выше трех базовых моделей процесса формирования стратегического плана многие исследователи пытались внести свою лепту в данную область стратегического менеджмента. Однако, как показывает анализ литературы по данному направлению, большинство из предлагаемых моделей в своей основе имеют принципиальные подходы или Гарвардской группы, или И. Ансоффа, или Г. Стейнера. Наиболее типичным примером такой модели может служить концептуальная модель К. Боумэна. Попытка изобразить процесс стратегического планирования при помощи логических схем является очень заразительной, поэтому мы тоже решили «внести свой вклад» и предложить собственный подход к моделированию процесса формирования стратегического плана, представленный в виде контура.
Прежде всего, при построении контура стратегического планирования учтены общепризнанные требования: полнота, информативность и простота модели. Однако важными для нас становятся и качественные, сущностные предпосылки, которые лежат в основе последовательности блоков и их взаимосвязи.
В основе предлагаемого нами контура стратегического планирования лежат следующие постулаты.
- Процесс стратегического планирования представляет собой последовательность трех этапов: анализ, целеполагание и выбор.
- Стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу. Это означает, что все структурные подразделения имеют свои собственные стратегии развития, «поглощаемые» стратегией развития предприятия в целом и скоординированные между собой.
- Стратегическое планирование есть непрерывный процесс, который не заканчивается моментом формирования плана. Более того, сам план имеет смысл для руководства предприятия, если он будет реализован, при необходимости скорректирован, либо полностью переформулирован
На рис дана принципиальная схема контура стратегического планирования.
Как видно из приведенной схемы, процесс формирования стратегического плана развития предприятия начинается с этапа анализа. По своей сути последний является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления факторов его дальнейшего успешного развития.
Целеполагание представляет собой следующий этап формирования плана. Результатом действий на данном этапе должно стать представление о желаемом состоянии предприятия, которого оно должно достигнуть через определенный промежуток времени. Для определения желаемого состояния важнейшим моментом становится выбор направления развития, которое, в свою очередь, существенно зависит от миссии предприятия. Ценности руководства, естественно, также влияя на выбор направления развития, оказывают свое воздействие на разработку системы конкретных показателей, позволяющих формализовать процесс целеполагания, т. е. количественно определить те позиции, которые предприятие должно иметь в качестве целей реализации разрабатываемого плана.
Принципиальное отличие контура стратегического планирования от изложенных выше моделей формирования плана заложено на этапе выбора. Использование принципа иерархичности построения стратегий означает, что процесс планирования начинается с разработки базовой стратегии, понимаемой как основной курс действий по реализации приоритетных целей развития предприятия в рамках имеющихся ресурсов альтернатив конкретных решений. Другими словами, базовая стратегия разрабатывается для предприятия в целом. Западные исследователи называют такую стратегию корпоративной. Модели Гарвардской школы бизнеса и Г. Стейнера останавливаются на данном уровне рассмотрения проблемы, в модели И. Ансоффа декомпозиция корпоративной стратегии осуществляется в большей мере в плане диверсификации деятельности, а их корпорация рассматривается в аспекте получения системного (синергического) эффекта.
Принцип иерархичности построения стратегического плана означает, прежде всего, что одновременно с корпоративной (базовой) стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения предприятия. При этом в качестве классификационного признака, определяющего качественные отличия в принципе разработки стратегии, берется деление структурных единиц предприятия на линейные и функциональные.
Линейные подразделения отвечают на предприятии за производство конкретной продукции, поэтому конкретизируют базовую стратегию по характеристике «продукт/рынок». Функциональные подразделения отвечают на предприятии за эффективность использования какого-либо определенного вида ресурса или сферу деятельности и поэтому конкретизируют базовую стратегию по характеристике «ресурсы/возможности». В соответствии с вышесказанным в рамках линейных подразделений разрабатываются конкретные бизнес-проекты, охватывающие весь жизненный цикл конкретного продукта (товара). Функциональные подразделения разрабатывают, соответственно, функциональные стратегии. При этом определенный матричный характер формирования бизнес-проектов и функциональных стратегий (ресурсы используются при производстве каждого из продуктов, и критерием нахождения компромисса является наиболее эффективное их использование) позволяет говорить о возможности сходимости процедуры согласования данных стратегий и соответствия их базовой стратегии предприятия.
Наконец, процесс формирования плана не есть самоцель, а только начальная точка отсчета долгого процесса его реализации. Причем конкретные действия по реализации плана осуществляют как высшее руководство предприятия, так и руководители крупных структурных подразделений. Поэтому необходимо осуществлять контроль и оценку эффективности реализации разработанной стратегии.
При этом могут возникнуть две противоположные ситуации. В случае если эффективность реализации плана высока, осуществляются дальнейшие конкретные действия в соответствии с выбранной концепцией. Если же эффективность реализации стратегического плана оценивается как недостаточная в силу ряда причин (например, изменений внешней деловой окружающей среды, ресурсного потенциала предприятия, ценностей руководства и т. д.), то возникает необходимость в переформулирование базового плана и разработке нового, т. е. процесс формирования стратегического плана повторяется в той же последовательности. Переформулирование базового плана необходимо также и тогда, когда он полностью реализован.
Источник: studfile.net
В чем суть Гарвардской модели управления персоналом
Согласно Гарвардской модели HRM (Human Resource Management), цель управления персоналом — это создание баланса между всеми заинтересованными сторонами: владельцами, инвесторами, руководителями, покупателями и сотрудниками.
Этот баланс формирует условия, в которых сотрудники хотят работать, руководство — вознаграждает, а акционеры и инвесторы позволяют компании развиваться.
Модель разработали ученые Гарвардского университета под руководством Майкла Бира в 1984 году — отсюда и название. Её принципы логичны и интуитивны, поэтому их используют многие компании, даже не подозревая об этом.
Как работает Гарвардская модель HRM
Модель состоит из шести элементов:
- ситуативные факторы
- заинтересованные стороны
- HR-решения
- результаты управления
- долгосрочные последствия
Все они связаны: культура в организации влияет на отношения между сотрудниками и руководством, которое определяет условия работы. От этих условий зависит мотивация и продуктивность сотрудников, а значит — и прибыль компании.
HR-отдел выступает объективным наблюдателем и посредником между всеми сторонами. Его задача — согласовать политику компании с интересами руководства, инвесторов, акционеров, покупателей и сотрудников.
Интересы сторон
Инвесторы и акционеры хотят получать прибыль или нематериальную выгоду (контроль, влияние). Например, инвесторы СМИ часто контролируют редакционную политику.
Владельцы и руководители стремятся развивать бизнес и получать прибыль. Зачастую они настроены на долгосрочное развитие компании, в отличие от инвесторов и акционеров, которые хотят быстрее окупить вложения.
Из-за разделения интересов и давления акционеров в 2012 году компания Yahoo была вынуждена продать растущие акции Alibaba по смешной цене. Акционеры получили прибыль, но компания потеряла позиции из-за ошибок руководства и недостатка денег, чтобы их исправить.
Покупатели стремятся получать сервис или продукт с учетом баланса «цена-качество».
Сотрудники — высокую зарплату, комфортные условия, социальную защиту и возможности развития. Набор интересов для каждого сотрудника отличается: кто-то готов сидеть на скучной работе за большие деньги, а кто-то — получать копейки, лишь бы задачи были интересные.
Реализация этих интересов может вызывать конфликты. Например, руководство может игнорировать нужды сотрудников ради большей прибыли, сэкономив на зарплате или обучении. Например, Nike неоднократно сталкивался с протестами и обвинениями, потому что платил работникам в Индонезии зарплату ниже рыночной и использовал детский труд.
HR и рекрутинг
Екатерина Губарева
ex-AVP Global Logic
Узнать больше
HR и рекрутинг
Наталья Павлова
Head of Talent Acquisition, CEMEA at Visa
Узнать больше
Ситуативные факторы: что влияет на действия сторон
#1. Размер компании. Чем масштабней и прибыльней компания, тем больше к ней причастно людей, а значит — взаимодействие между ними слабеет.
Например, в 2014 году General Motors отозвала серию автомобилей из-за неисправного зажигания. Но члены руководства не знали о проблеме, пока не разразился скандал. В огромной компании информация о возможной неисправности просто затерялась из-за безответственных работников.
#2. Культура и ценности бизнес-среды — принципы коммуникации между руководством и сотрудниками, демократичность в управлении, отношение к переработкам.
К примеру, Zappos отказалась от традиционной системы должностей. Каждый сотрудник может выполнять несколько ролей, поэтому иерархии начальник-подчиненный почти нет.
Другой кейс: среди японцев считается нормальным брать всего 2 дня отпуска из 20-ти и перерабатывать. И работодатели этим пользуются.
#3. Законодательство и практика ведения бизнеса — трудовое законодательство, права акционеров и инвесторов, неформальные правила работы бизнеса.
Трудовой кодекс — черта, которую компании не могут пересекать даже ради экономии. Он определяет количество рабочих часов, оплату за переработки, минимальную зарплату. Например, в 2019 году McDonald’s согласился выплатить $26 млн для урегулирования почти семилетнего иска. Сеть ресторанов быстрого питания обвинялась в недоплате американскому персоналу в Калифорнии.
#4. Рынок труда — безработица, переизбыток рабочих мест, высокий спрос на определенные специальности. Например, в США сегодня требуются медсестры, аналитики информационной безопасности, разработчики и финансовые консультанты, поэтому их годовые зарплаты в среднем составляют $70–100 тыс., в то время как средняя зарплата наемных работников — $48 тыс.
#5. Профсоюзы — организации, которые улучшают условия работы и не дают компаниям возможности зарабатывать на дешевом труде.
Например, немецкий профсоюз IG Metall в 2018 году добился права сокращать рабочую неделю до 28 часов для тех, кто вынужден ухаживать за родственниками. Это право распространяется на сотрудников металлургического и автомобильного секторов, но работник может использовать такое преимущество не дольше двух лет.
Все эти факторы определяют поведение сторон и их интересы, влияют на HR-решения (следующий элемент модели).
О каких HR-решениях идет речь
#1. Уровень влияния сотрудников в компании: возможность проявлять инициативу, вносить предложения.
Например, в 2015 году работники чайной фабрики PG Tips, предложили укоротить кончик чайного пакетика на 3 мм, и руководство согласилось. Компания сэкономила 9,3 т бумаги и €47,5 тыс. за год.
Также устанавливается возможность оспаривать распоряжения руководства и напрямую взаимодействовать между отделами. Определяется наличие наказаний за нарушение субординации.
#2. Управление кадрами: политика приема на работу, отбора, повышения, оценки и увольнения.
Например, Google ищет мультизадачных людей, которые могут справляться с нетипичными проблемами и переходить на разные позиции в компании. Поэтому специальные знания кандидата ценятся меньше, чем смекалка, лидерские качества и умение сотрудничать.
#3. Системы вознаграждений: зарплата, премии, обучение. HR-отдел с владельцами и руководителями определяет, сколько платить сотрудникам и как их мотивировать.
Возвращаясь к Google: сотрудники компании получают не только высокие зарплаты, но и бесплатное питание, спортивный зал, доступ к новейшим технологиям и обучению, полное медицинское обслуживание и массаж в офисе.
Результаты управления и долгосрочные последствия
Если HR-решения совпадают с интересами руководителей и удовлетворяют сотрудников, то компания получает от работников 4С:
Согласно исследованиям, у компаний, входящих в список Fortune 100 как лучшие работодатели, более высокий прирост прибыли. Например, Saleforce, которая заняла второе место в списке лучших работодателей в 2019 году, достигла 26% роста годовой выручки за 3 года.
Как использовать Гарвардскую модель HRM
#1. Определить стороны и их интересы. Например, основатели маркетингового агентства хотят через год иметь 10 постоянных клиентов и ежемесячный приток 5-ти новых клиентов. Инвесторы хотят получать 20% прибыли, акционеры — 10% прибыли от дивидендов, а сотрудники — прибавку к зарплате 30%.
#2. Определить способы реализации интересов. Для владельцев — подобрать профессиональных маркетологов, дизайнеров, SMM-специалистов и менеджеров по продажам. Для сотрудников — установить систему поощрений.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
#3. Определить минимальный уровень вложений каждой стороны. Например, владельцы готовы поднять зарплаты на 15% процентов и оплатить обучение сотрудников, инвесторы — увеличить вложения на 10%, акционеры — уменьшить дивиденды на 1%, а сотрудники — работать на выходных.
#4. Влиять на восприятие ситуации сторонами. К примеру, убедить финансового директора в необходимости оплаты тимбилдингов.
#5. Установить общее видение ситуации и благоприятные отношения сторон. Например, руководство знает, что именно старания сотрудников принесли им прибыль, и дает им премию для поощрения. В то же время сотрудники становятся более лояльны к руководству и терпят временное уменьшение зарплаты во время кризиса.
Источник: l-a-b-a.com
