2. Организационная структура современной организации формируется исходя из:
А. Знания основных тенденций в отрасли;
Б. Специфики организации, её масштабов и принятой стратегии развития;
В. Финансовых возможностей организации;
Г. Опыта и знаний руководителя.
3. Какое утверждение правильное:
А. Организационную структуру организации лучше не менять, так как то ведёт к хаосу;
Б. Организационную структуру следует менять как можно чаще, чтобы активизировать организацию;
В. Смена организационной структуры связана с большими затратами времени и средств, поэтому не осуществляется;
Г. Организационная структура не может оставаться неизменной, так как меняется как внешнее окружение, так и внутренние составляющие организации.
4. Линейный руководитель:
А. Появился в результате вертикального разделения труда;
Б. Отвечает за отдельный аспект управленческой деятельности;
В. Появился в результате горизонтального разделения труда.
4 способа описания бизнес-процессов
5. Делегирование – это:
А. Передача задач и полномочий другому лицу, которое берёт на себя ответственность за их выполнение;
Б. Поручение подчинённому выполнить конкретный объём работ;
В. Задание, которое руководитель даёт каждому своему подчинённому;
Г. Та помощь, которую работник оказывает своему руководителю.
6. Полномочия – это:
А. То, что присуще каждой должности;
Б. Ограниченное право использовать ресурсы организации для решения конкретного круга задач;
В. Право начальника решать за подчинённых;
Г. Возможность распоряжаться другими людьми.
7. Функциональный руководитель
А. Отвечает за все аспекты деятельности обособленной структурной единицы;
Б. Принимает окончательные решения;
В. Всегда подчиняется линейному руководителю.
8. Какой тип организационной структуры наиболее широко используется в российской практике:
9. Дивизиональная структура не может специализироваться:
Б. По потребителю;
В. По региональному признаку;
Г. По отраслевому признаку.
10. Основное достоинство дивизиональной организационной структуры:
А. Позволяет уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет однопродуктовая организация;
Б. Способна быстро реагировать на изменения условий конкуренции;
В. Заинтересовывает управленческие звенья низшего звена в экономии ресурсов;
Г. Всё вышеперечисленное верно.
11. Основная отличительная особенность матричной организационной структуры связана:
А. С лучшим использованием персонала;
Б. С введением горизонтальных связей;
В. С низкими издержками на персонал.
12. Какая из структур позволяет результативно работать в условиях диверсифицированного производства:
13. Какая из структур позволяет результативно работать в условиях, когда особое значение имеет скорость обновления продукции:
14. Какая из структур позволяет результативно работать в условиях централизованной экономики:
15. Реинжиниринг бизнес-процессов – это:
А. Процесс изменения организационно-правовой структуры предприятия в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования;
Б. Процесс комплексного изменения методов функционирования бизнеса и его реформирования, осуществляемый в рамках компании;
В. Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия: сроках, качестве, затратах и сервисе.
16. Изменение организационно-правовой формы предприятия происходит в процессе:
А. Реинжиниринга бизнес-процессов;
Г. Реинжиниринга и реорганизации.
17. При построении процессно-ориентированного предприятия, номенклатура описываемых процессов определяется:
А. Структурой дерева целей предприятия;
Б. Организационной структурой управления;
В. Организационно-правовой структурой;
Г. Философии, ценностями компании;
Д. Всем перечисленным выше.
1. Какая последовательность шагов построения организации является правильной?
А. Бизнес-процессы > Оргструктура > Стратегия;
Б. Стратегия > Бизнес-процессы > Оргструктура;
В. Оргструктура > Бизнес-процессы > Стратегия.
2. Какие типы моделей нужно разработать на первом этапе совершенствования деятельности организации?
Б. «Как должно быть»;
3. Что отличает сложное горизонтальное описание деятельности организации от простого вертикального?
А. Описываются работы;
Б. Описываются взаимодействия межу работами, информационные и материальные потоки;
В. Описывается иерархия работ;
Г. Описывается распределение ответственности структурных звеньев за осуществление работ.
4. Что не является основным критерием выбора приоритетных бизнес-процессов для последующего улучшения?
А. Тип бизнес-процесса (основной, обеспечивающий, управления, развития);
Б. Важность бизнес-процесса;
В. Проблемность бизнес-процесса;
Г. Возможность проведения изменений в бизнес-процессе.
5. Что больше всего подходит на роль критического фактора успеха для торговой организации?
А. Мы должны внедрить систему бюджетирования течение следующего года;
Б. Мы должны увеличить оборот в следующем месяце на 25%;
В. Мы должны иметь самый широкий ассортимент среди предприятий нашей отрасли;
Г. Мы должны приходить на работу вовремя.
6. Какой бизнес-процесс является самым важным для организации, которая сформулировала для себя единственный критический фактор успеха «Мы должны иметь самую высокую степень использования производственных мощностей в нашей отрасли»?
А. Бизнес-процесс «Маркетинг»;
Б. Бизнес-процесс «Продаж»;
В. Бизнес-процесс «Производство»;
Г. Бизнес-процесс «Планирование производства».
7. Какое количество бизнес-процессов можно оптимизировать одновременно для компании, которая выделила у себя 30 бизнес-процессов?
8. Для каких бизнес-процессов применение метода копирования успешного опыта является наиболее простым и эффективным?
А. Основные бизнес-процессы;
Б. Обеспечивающие бизнес-процессы;
В. Бизнес-процессы управления;
Г. Бизнес-процессы развития.
9. Какие бизнес-процессы вероятнее всего обладают большей степенью проблемности?
А. Бизнес-процессы, в которых работа осуществляется преимущественно с материальными ресурсами;
Б. Бизнес-процессы, в которых работа осуществляется преимущественно с информационными ресурсами;
В. Обеспечивающие бизнес-процессы;
Г. Вероятность одинакова для всех типов бизнес-процессов.
10. Какой метод/инструмент целесообразно использовать для снижения времени бизнес-процесса?
А. Уменьшение количества входов в процесс;
Б. Метод параллельного выполнения работ;
В. Минимизация устной информации;
Г. Организация точек контроля.
11. В каком месте бизнес-процесса чаще всего встречаются проблемы?
А. В местах, где выполняется сложная работа;
Б. В местах, где выполняется интеллектуальная работа;
В. В местах, где происходит смена ответственности;
Г. В местах, где выполняется физическая работа
12. Кто должен принимать окончательное решение при оптимизации бизнес-процесса?
А. Генеральный директор;
Б. Директор по качеству;
В. «Владелец» процесса;
Г. Функциональные руководители подразделений, участвующих в бизнес-процессе.
13. Какой метод нужно использовать для повышения удовлетворенности клиента бизнес-процесса?
А. Поиск и сокращение временных разрывов;
Б. Минимизация устной информации;
В. Типизация форм сбора и передачи информации;
Г. Согласование результатов с требованиями.
14. Какой метод нужно использовать для снижения стоимости бизнес-процесса?
А. Метод пяти вопросов;
Б. Метод параллельного выполнения работ;
В. Поиск и сокращение временных разрывов;
Г. Минимизация устной информации.
4.2. Итоговый контроль знаний по дисциплине «Теория и практика принятия решений»
Вопросы к экзамену по дисциплине «Теория и практика принятия решений»
2. Понятие качества управленческого решения
3. Параметры качества управленческого решения
4. Составляющие качества управленческого решения: организаторская сторона, экономические условия
5. Факторы разработки и осуществления, влияющие на качественный уровень управленческого решения
6. Решение как реакция на возникшую проблему
7. Подходы к процессу принятия управленческого решения
8. Основные этапы процесса принятия управленческого решения
9. Процедуры, выполняемые руководителей по организации процесса принятия управленческого решения
10. Ключевые фигуры процесса принятия управленческого решения
11. Содержание конкретных функций процесса принятия решений
12. Содержание процедур процесса принятия решений
13. Содержание общих функций процесса принятия управленческого решения
14. Организация процесса принятия сложных управленческих решений: обязанности системных аналитиков и ЛПР
15. Социальные и психологические методы процесса принятия управленческого решения
16. Мотивация и стимулирование реализации управленческого решения
17. Составляющие технологии разработки управленческого решения
18. Процессорные технологии
19. Целевые технологии управленческого решения
20. Требования к методам разработки управленческого решения
21. Системный анализ
22. Методы ситуационного анализа
23. Метод сценариев
24. Эвристический метод разработки управленческого решения
25. Методы творческого мышления
26. Методы подключения новых интеллектуальных источников
27. Дерево решений
28. Матричный метод
29. Теоретико-игровой метод
30. Методы выработки решений в диалоговом режиме «человек-машина»
31. Методы экстраполяции
32. Методы моделирования
33. Статистический метод
34. Алгоритмический метод
35. Экспертные методы
36. Общие свойства проблем
37. Проблема как признание необходимости решения
38. Типы проблем
39. Диагностирование проблемы
40. Взаимосвязь целей и решений
41. Показатели решения
42. Шкала оценки
43. Критерии успешного решения
44. Многокритериальные задачи
45. Прямые и обратные задачи принятия управленческого решения
46. Формулирование идей для альтернативных вариантов
47. Построение поля решений
48. Исследование полноты альтернативных вариантов
49. Условия выбора альтернативного варианта
50. Оценка всех альтернатив и выбор одной из них
51. Методы оценки альтернативных вариантов управленческого решения
52. Принцип ограничивающего фактора
53. Стратегии принятия решения
54. Области эффективных решений в зависимости от уровня неопределенности
55. Влияние характеристик информации на степень неопределенности
57. Оценка степени риска
58. Управление неопределенностями
59. Уменьшение отрицательных последствий рисков
60. Системное страхование бизнеса
61. Управленческое решение – объект страхования
62. Принятие решения ЛПР
63. Основные формы управленческого решения
64. Содержание этапа выполнения управленческого решения
65. Организационно-распорядительная деятельность
66. Доведение решения до исполнителей (разъяснение содержания)
67. Значение, функции и виды контроля
68. Составляющие эффективности управленческого решения
69. Оценка экономической эффективности управленческого решения
70. Сущность и виды ответственности руководителей за управленческого решения
Воспользуйтесь поиском по сайту:
studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2023 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.008 с) .
Источник: studopedia.org
Решение часто встречающихся проблем бизнеса: волшебных рецептов не существует
Данная статья содержит выводы проведенного исследования «Анализ качества управления в российских компаниях» и посвящена рекомендациям по устранению наиболее часто встречающихся проблем. Сразу хочется отметить, что в данной статье не будет волшебных рецептов, тренинги по которым сегодня широко рекламируются в Интернете. Речь пойдет о необходимости скрупулёзной и методичной работы по строительству бизнеса и необходимости повышения уровня самосознания руководителей.
В начале 2016 года в нашей компании были подведены итоги исследования по оценке качества проектирования и выполнения в российских компаниях с помощью открытого сервиса BIZDIAGNOSTICS. На протяжении последних 2 лет на сайте прошли диагностику 165 компаний, оценке подверглись более 1300 . В итоге каждая компания получила интегральную оценку качества управления, а также перечень имеющихся проблем. В свою очередь, мы проанализировали результаты и сделали комплексный анализ качества управления в российских компаниях по следующим направлениям:
- Оценка состояния в российских компаниях;
- Оценка качества отдельных в российских компаниях;
- Определение наиболее распространенных причин низкого качества протекания .
Анализ полученных данных позволяет констатировать, что более половины бизнес — процессов обследуемых компаний (59%) являются слабыми, примерно треть — неоптимальными, и лишь 5% всех — сильными (Рис. 1).
Рис. 1. Оценка качества в современных российских компаниях (база — 165 кейсов)
Учитывая, что источником мнений является персонал компании, полученный результат свидетельствует о том, что руководители и сотрудники абсолютного большинства обследованных компаний осознают наличие проблем, тормозящих выполнение различных .
Среди наиболее проблемных респонденты отмечали следующие процессы (Рис. 2):
Рис. 2. Оценка качества отдельных в современных российских компаниях (общая база — 1300 оцененных процессов)
Спускаясь ниже, можно обнаружить наиболее частые причины проблем в протекании . Вот примеры некоторых из них, собранных из разных :
- Заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, чего случаются несвоевременные поставки;
- Отсутствие регулярного мониторинга конкурентной среды;
- Информация об удовлетворенности клиентов собирается и анализируется не регулярно;
- Существующая система управления издержками не позволяет избегать неоправданных расходов и создает дефицит ресурсов.
Всего же диагностика респондентов позволила найти около 200 типовых проблем.
Далее мы попытались найти «первопричины» обнаруженных проблем. К счастью, оказалось, что количество первопричин, в отличие от проблем, невелико. Однако плохой новостью является то, что руководители с трудом, а иногда и полностью неспособны осознать главные из них. Далее, в порядке убывания значимости, мы разберем каждую первопричину подробно.
Первопричина 1. В компании отсутствует технология осуществления необходимых видов деятельности
Данная первопричина — безусловный лидер среди остальных. Она лежит в корне 85% проблем, которые были выявлены в исследуемых компаниях.
Что такое технология применительно к бизнесу? Это описание результата, который нужно получить, операций, объектов и средств деятельности, требований к исполнителям. Почему в компании отсутствуют технологии? Как правило это происходит банального непонимания, что бизнес — это сложная социотехническая система. И, как любая сложная система, должна проектироваться. Проектирование позволяет получить среди многих других два главных эффекта:
- Снизить, в ряде случаев кардинально, ошибки при в работе компании;
- Обнаружить «белые» пятна на карте видов деятельности компании. Это те виды деятельности, которые должны осуществляться, но до сих пор никто об этом не подумал.
На практике же руководители зачастую считают, что достаточно определить цель, а далее сотрудники сами организуются и в силу своих способностей придумают необходимую технологию. Да, случается, что это работает. Но в ограниченном классе ситуаций: в небольших компаниях, сотрудники которых обладают достаточным интеллектом и знаниями. Второе распространенное заблуждение, что путем «проб и ошибок» нужная технология рано или поздно выработается «сама». Чаще всего этого не происходит, а если и происходит, затраты ресурсов «на ошибки» оказываются чрезмерно большими.
Следствием вышесказанного, является то, что в компании должна быть когорта и регулярно осуществляемая деятельность по организационному проектированию. На практике лучшим решением является подход, когда возглавляет эту деятельность квалифицированный специалист (Директор по организационному развитию), которому функционально подчинены все руководители.
Главная нетривиальная идея здесь, что все руководители должны являться . А точнее, у них должно быть время на то, чтобы занимать такую роль. На практике же возникает порочный круг: «Чтобы подумать об оптимизации деятельности, у нас нет времени. А чтобы время появилось, нужно оптимизировать деятельность». Разорвать этот круг может только воля . Об этом мы поговорим в следующей первопричине.
Примеры причин, в основе которых лежит отсутствие технологии:
- Заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, чего случаются несвоевременные поставки;
- Нет количественных, четко измеримых критериев, по которым оценивается степень удовлетворенности потребителей;
- Привлекаемый персонал не соответствует требованиям компании по уровню компетенций и стоимости;
- Существующая система управления издержками не позволяет избегать неоправданных расходов и создает дефицит ресурсов.
Первопричина 2. Отсутствие представления об организационном проектировании у первого лица компании
После выявления первопричины 1, возникает резонный вопрос — а почему собственно в компании не поставлена деятельность по разработке технологий деятельности (просим прощения, за тавтологию)? Почему компании позволяют терять себе деньги неэффективности? Ответ прост — отсутствие представления у большинства об организационном проектировании. Особенно удручающую картину приходится наблюдать в регионах. «Пропитка» нужными знаниями голов первых лиц идет, но идет медленно. Плюс, многие отечественные и владельцы бизнеса живут «здесь и сейчас», и зачастую ищут инструменты, которые должны помочь решить локальные проблемы быстро, порой без оглядки на долгосрочное развитие бизнеса, без оглядки на взаимосвязи отдельных объектов в .
Подтверждением этому служит популярность тренингов и семинаров в духе «10 секретов успешных продаж», «5 секретов успеха в маркетинге» Список можно продолжать долго. Мы не против тренингов. Мы их любим. Просто поиск «волшебной кнопки», которая помогает решать проблемы бизнеса в три приема, зачастую становится обыденной практикой менеджеров.
При этом лишь единицы задумываются о том, что основная причина многих проблем, которые они хотят решить, кроется в отсутствии системного подхода к развитию бизнеса. Опять же возвращаемся к организационному проектированию как особому виду деятельности. К деятельности, которую первые лица в бизнесе не имеют права игнорировать! (Поправка — в условиях конкурентной среды. Там, где конкуренции нет, там технологии развития, пожалуй, не столь востребованы).
Также говоря о об организационном проектировании хочется отметить, что респонденты исследования отмечали следующие проблемы при осуществлении разработки стратегии развития компании:
- Отсутствие регулярного мониторинга конкурентной среды;
- Нерегулярный анализ изменений, тенденций в различных отраслях, что позволило бы четко ориентироваться в рыночной ситуации, находить новые устойчивые и перспективные рынки сбыта;
- Нерегулярный анализ законодательной и нормативной базы, что позволило бы исключить все связанные с правовыми изменениями риски;
- Отсутствие регулярно проводимых независимыми работниками обзоров существующих рынков поставщиков товаров и услуг, что позволило бы иметь доступ к наиболее выгодным предложениям;
- Нерегулярный анализ происходящих демографических, социальных и культурных изменений, отсутствие учета соответствующих прогнозов при разработке долгосрочных планов и программ.
В какую категорию отнести эти проблемы? В «отсутствие технологии» или так же в «отсутствие необходимого представления у первого лица компании», учитывая, что за разработку стратегии отвечает, как правило, оно? Предлагаем читателям самостоятельно ответить на этот вопрос.
Далее рассмотрим оставшиеся самые редкие три первопричины.
Первопричина 3. Нет средств
Очевидно, что для осуществления многих видов деятельности, необходимых для долгого и благополучного существования компании, и деятельности по оргпроектированию, необходимы бюджеты. К сожалению, у нас нет рецептов как устранить эту первопричину для компаний, у которых есть средства только на осуществление текущей операционной деятельности. Позволить себе не обращать внимание на развитие, на эффективность свой деятельности могут только монополисты. Хотя, как мы видим сейчас в России, что даже монополисты начали активно заниматься вопросами эффективности своей деятельности. Поэтому, наилучшее развитие событий в условиях отсутствия средств — это продажа компании.
Первопричина 4. Нет контроля
Действительно, бывают ситуации, когда и технология разработана, и персонал обучен, но при этом работа не выполняется как нужно. Например, респонденты отмечали следующие проблемы, связанные с отсутствием контроля:
- Запуск технологического оборудования в эксплуатацию не всегда осуществляется после проведения всех необходимых процедур наладки и тестирования;
- Монтаж и наладка технологического оборудования производится без учета требований документации на это оборудование;
- Выполнение сменных заданий не отражается в управленческом учете оперативно и своевременно;
Это действительно серьезная проблема, причем суть ее достаточно неожиданная. Технически решение этой проблемы достаточно очевидно: методы контроля внедряются еще на этапе разработки основной технологии или сама технология строится так, чтобы не допустить неправильное выполнение работы.
Методы контроля исполнения требований регламентов:
- Самоконтроль;
- Контроль непосредственным руководителем;
- Контроль по показателям;
- Внутренний аудит;
- «Жесткая» автоматизация;
- Контроль, интегрированный в процесс.
Источник: Владимир Репин, российский консультант по управлению.
А суть проблемы — соответствующий менталитет сотрудников, не привыкших и не понимающих необходимость работы по правилам, вследствие чего компании приходится помнить о необходимости контроля, а самое главное — тратить на него деньги. Эти деньги ложатся «мертвым грузом» на себестоимость продукции и услуг, отнимая ресурсы на действительно необходимую деятельность.
Первопричина 5. Нет информационной системы
Как ни странно, только одна проблема, которую отмечали респонденты, может быть явно связана с отсутствием необходимого средства для работы — информационной системы. Эта проблема:
- Заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, чего случаются несвоевременные поставки.
Сделаем допущение, что технология работы есть, но объемы номенклатуры для заказа настолько большие, что их невозможно обработать вручную. К счастью, необходимые информационные системы существуют — это системы которые, например, реализуют методику планирования потребности в ресурсах MRP II (на сегодня это все системы, относящиеся к классу ERP). Она позволяет, учитывая время поставки для каждой номенклатуры своевременно создавать заказы поставщикам.
Мы закончили рассмотрение первопричин проблем, выявленных в исследовании качества управления . Некоторые из предложенных решений, возможно, выглядят достаточно необычно. Но, к сожалению, чудес не бывает: чтобы построить успешный бизнес, нужно быть… .
Источник: www.businessstudio.ru
Информационные системы и сети
40
РАЗДЕЛ 4. МИРОВЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ
4.1. Глобальная сеть ИНТЕРНЕТ
В 1962 г. Дж. Ликлайдером, руководителем исследовательского компьютерного проекта экспериментальной сети передачи пакетов в
Управлении перспективных исследований и разработок Министерства обороны
США (
Defense
Advanced
Research
Project
Agency
,
DARPA
), была опубликована серия заметок, в которых обсуждалась концепция «Галактической сети»
(«Galactic
Network
«). «Галактическая
сеть
» представлялась как глобальная
сеть
взаимосвязанных компьютеров, позволяющая любому пользователю получить
доступ
к данным и программам на компьютерах, объединенных данной сетью.
Можно сказать, что эта идея положила начало развитию сети
Интернет
Уже через несколько лет специалисты DARPA начали работу над крупной децентрализованной компьютерной сетью ARPANet (Advanced Research Project
Agency Network), днем рождения которой считается 29 октября 1969 г., когда была предпринята первая удачная попытка удаленного соединения между двумя компьютерами, находившимися в исследовательском центре
Стэнфордского университета и Калифорнийском университете в Лос-
Анджелесе. Эти компьютеры и стали первыми узлами будущей сети ARPANet.
С момента появления ARPANet по сегодняшний день Интернет прошел долгий путь, основные вехи которого вкратце представлены ниже. Более подробную информацию об истории возникновения и развития Интернета можно почерпнуть из многочисленных публикаций в Сети.
1970-е годы
Разработана первая программа для отправки электронной почты по сети, появились первые списки почтовой рассылки, новостные группы и доски объявлений. К сети подключились первые международные сетевые узлы, расположенные в Великобритании и
Норвегии,
ARPANet
вышла на международный уровень. Начали развиваться
протоколы передачи данных
TCP/IP.
1980-е годы
Стандартизированы протоколы передачи данных TCP/IP. Сеть
ARPANet перешла с протокола NCP на TCP/IP. Разработана система доменных имен, или DNS. Создана магистраль NSFNet. Термин «Интернет» закрепился за сетью ARPANet.
1990-е годы
Сеть ARPANet прекратила свое существование, уступив NSFNet.
Всемирная паутина стала доступна в Интернете. Разработаны протокол HTTP, язык HTML и идентификаторы URI. Создан первый графический браузер Mosaic. Образован Консорциум всемирной паутины (W3C). Всемирная паутина полностью подменила собой понятие «Интернет».
Число зарегистрированных доменных имен превысило 2 млн.
Современный
Поделитесь с Вашими друзьями:
Источник: psihdocs.ru
