В матрице бкг правильно расставьте в соответствующие ячейки типы бизнес единиц

При помощи матрицы Бостонской консалтинговой можно качественно проанализировать товарные рынки и выработать стратегию, по которой пойдет дальнейшее развитие компании.

Что такое матрица БКГ

Матрица БКГ (расшифровка: Бостонского консалтинговой группы) — это инструмент анализа компаний и продуктов на предмет их рентабельности, необходимости финансовых вливаний и перспективы развития. Простыми словами, матрица БКГ — методика оценки эффективности бизнеса

Этому инструменту в 2023 году исполняется 55 (!) лет. Именно в 1968 году американец Брюс Хендерсон, CEO of Boston Consulting Group, разработал стратегию роста прибыли, согласно которой организация должна изымать доход из прибыльных каналов, где уже не нужны дополнительные вливания, а также инвестировать в перспективные направления.

Закономерным развитием этой стратегии стала матрица БКГ. В менеджменте она позволяет выявить то, что поддерживает бизнес на плаву, а что — тянет его на дно.

Схематически матрица БКГ — это лист, который разбит на 4 сектора:

МАТРИЦА BCG | Самый простой способ анализа продуктового портфеля компании

1. Дойные коровы.
2. Звезды.
3. Проблемные дети.
4. Собаки.

Матрица разнесена по двум осям координат, где горизонтальная — относительная доля рынка, а вертикальная — темп его роста рынка. Внутри каждого из секторов размещается окружность, радиус которой соответствует объему продаж.

В итоге все направления бизнеса можно свести к этим четырем группам.

Зачем нужна матрица БКГ

Инструмент имеет в основе два предположения:

1. Высокая рентабельность компании в определенной нише объясняется достижением конкурентных преимуществ по части издержек.
2. Эффективная работа компании в быстро развивающихся нишах зависит от больших финансовых вливаний в продвижении продукта. Если же развитие медленное — это показатель того, что нужно экономить на подобных вложениях.

Если грамотно провести анализ через матрицу БКГ, можно увидеть, что стабильное развитие компании обеспечивается за счет создания и продвижения перспективных бизнес-направлений. Чтобы это стало реальностью, нужно получать доход с уже зарекомендовавших себя на рынке эффективных направлений, а затем инвестировать образовавшиеся средства в развивающиеся ниши, чтобы там закрепиться и поставить себе целью получать доход в будущие периоды.

Также при помощи инструмента можно определить приоритеты формирования товарного ассортимента и вектора инвестирования. Можно будет понять, какие продукты смогут отбить инвестиции и какие способы продвижения товаров будут иметь смысл.

Что такое диаграмма Ганта: как ее построить самому в Excel и повысить эффективность проектов

Как использовать матрицу БКГ в маркетинге

В результате построения МБКГ можно получить картину успешных продаж как товарных групп в целом, так и отдельных товаров. В принципе, инструмент можно применять в любом случае, когда требуется установить экономическую эффективность с точки зрения доходов и расходов.

Практическое задание : построение матрицы БКГ

Матрица нужна маркетологам, кто работает в товарном бизнесе, чтобы корректно создавать товарный ассортимент и под другим углом изучить механику продаж отдельных товаров.

Приведем пример. Если не смотреть на ситуацию с точки зрения МБКГ, то маркетинг будет принимать в расчет полезность продукта для компании сугубо с позиции того, какую. она дает выручку с продаж. Товар А дает больше выручки, чем товар Б, и создается впечатление, что именно в него надо вкладывать деньги. Однако если включить в работу матрицу и расположить оба товара по осям (темп роста и доля рынка), обнаружится, что товар Б двигается по обоим показателям вперед и вверх, а к товару А интерес целевой аудитории стабильно снижается. Простыми словами, именно товар Б сможет дать доход компании.

Также применение матрицы БКГ в маркетинге помогает находить ответы на такие вопросы как:

• У каких продуктов наибольшая рентабельность?
• Какие каналы продаж, точки продаж и направления бизнеса имеют наибольшую перспективу и окупаемость?
• Куда стоит инвестировать?
• Как упрочнить позицию компании среди конкурентов?
• Как выбрать стратегию продаж, которая приведет к увеличению выручки?

Маркетинговые коммуникации: каналы, задачи и оценка эффективности коммуникаций в маркетинге

Преимущества и недостатки модели

Начнем с преимуществ:

• Простое представление. Матрица лишь кажется чем-то сложным, но стоит только увидеть ее первый раз и минимально изучить, как все становится ясно и просто.
• Реалистичность данных. Поскольку график основан не на умозаключениях, а на сухих цифрах, на его основе можно делать предельно рациональные выводы.
• Нацеленность на каналы движения денежных средств. Анализ графика предполагает мониторинг товаров и клиентов на них.

Теперь о недостатках:

• Задействование малого числа критериев. По сути, учитывается только темп роста рынка.
• Неопределенность дальнейших действий. Модель не говорит, что с ней делать по результатам анализа. Это ложится на плечи анализирующих.
• Размытость умозаключений. Например, если доля рынка снижается, это не факт, что жизненный цикл товара подошел к концу.

Основные показатели матрицы БКГ

До того как сформировать матрицу, нужно знать значения относительной доли рынка, темпов его роста и объем продаж.

Расчет относительной доли рынка

Обозначается как D и является соотношением части рынка, которую занимает определенный товар (dt) к той части, что принадлежит самому сильному конкуренту (dk).

Если значение D > 1, оно считается нормальным. На матрице показатель откладывается по горизонтальной оси.

Расчет темпов роста рынка

Обозначается как Tp. Для расчета показателя нужно знать объем рынка в текущем периоде (V1), объем в предыдущем (V0) и период (t).

Тр = V1 – V0/V0 * t/12 + 1

Если Tp > 1, оно считается нормальным. На матрице показатель откладывается по вертикальной оси.

Что такое KPI простыми словами, как рассчитать ключевые показатели эффективности

Типы компаний в матрице БКГ

Всего их четыре.

Дойные коровы

Именно они дают прибыль и держат бизнес на плаву. В них не нужно инвестировать ни с внешних, ни с внутренних источников организации. Стоит отметить, что «коровы» уперлись в потолок рынка и от них не стоит ждать роста.

Основные признаки «дойных коров»:

• достигнута зрелость;
• лидерство на рынке;
• рынок здесь спадающий или стабильный;
• продажи на высоком уровне;
• прибыли также на высоком уровне (доходы многократно выше расходов).

Такие компании закономерно нуждаются в «дойке». Доля рынка уже не поддается увеличению, однако направлениям нужно оказывать поддержку, чтобы они сохраняли положение на рынке. Прибыль от таких компаний необходимо вкладывать в прочие проекты.

Звезды

Такие компании нуждаются в больших вливаниях, но они их отобьют за счет крупных прибылей в перспективе. Они расцениваются как активно развивающиеся и уже в настоящий момент приносят большой доход.

Основные признаки «звезд»:

• пребывание в стадии развития;
• движение к лидерству на рынке;
• рынок здесь растущий;
• продажи на высоком уровне с перспективами дальнейшего роста;
• прибыли также на высоком уровне;
• необходимость больших расходов.

Чтобы такие компании развивались, на них надо тратить все необходимые ресурсы, чтобы они закономерно перешли из «звезд» в «дойных коров».

Проблемные дети

Такие компании требуют для себя больших вливаний, приносят маленький доход или вообще его не дают. Они относятся к быстрорастущим компаниям, но все же отстают от темпов рынка. Если нужно, чтобы они быстрее стали приносить отдачу, нужно заблаговременно и более активно в них вкладываться, чтобы упрочнить их положение на рынке.

Основные признаки «проблемных детей»:

• пребывание на стадии внедрения;
• рынок здесь растущий;
• продажи на низком уровне с перспективой роста;
• прибыль на низком уровне;
• необходимость больших расходов.

Нужно решить, стоит ли вкладывать свободные средства в развитие подобных организаций. Если такие средства есть, стоит начать нелегкий путь превращения «проблемных детей» в «звезд». Если же их нет — инвестиции совершенно не обоснованы.

Собаки

Здесь не нужны большие затраты, но и прибылей особых ждать не приходится. Все они в свое время провалились, либо же работают на падающем рынке. Прибыль с них мизерная и интерес они представляют соответствующий.

Основные признаки «собак»:

• пребывание на стадии спада;
• рынок здесь стагнирует;
• продажи на низком уровне с невозможностью роста;
• прибыль на низком уровне;
• нет необходимости в больших расходах.

Для руководства лучше всего либо ликвидировать подобные компании, либо изменить их позиционирование на рынке.

Потеря клиентов, оживление забытых каналов трафика, поиск новых точек роста: как изменилась жизнь digital-компаний в 2022 году?

Стратегии матрицы БКГ

Базовые стратегии по МБКГ относятся к способам увеличения доли рынка и объемов продаж посредством развития перспективной товарной группы.

Стратегия 1. Увеличение рыночной доли

Используется к компаниям, имеющим перспективы. В них нужно вкладывать средства так, чтобы они как можно скорее стали «звездами». Как правило, такие компании только начинают свой путь на рынке, и чтобы их развивать, необходимы маркетинговые и рекламные активности. Быстрый темп их развития скажет о том, что интерес к компании в целом и к ее товарам в частности есть и он стабильный. Можно увеличить долю рынка при следующих условиях:

• новый товар получает широкую известность у потенциальных покупателей;
• компания осваивает новый региональный рынок;
• будет проведена разработка маркетинговой стратегии.

Все делается для того, что даже при тех же рынках и числе клиентов будет расти число их покупок и обращений в компанию.

Для развертывания этой стратегии и эффективного развития новичков компания должна провести ревизию своих средств. Скажем, в соответствующей категории оказалось 50 товаров. Кажется, что нужно вкладывать во всю эту полусотню продуктов. Однако при ограниченности бюджета придется из них выбрать продукты с наибольшими перспективами. Последние определяются после проведения маркетинговых исследований и сравнительного анализа продуктов по маржинальности и частотности покупок.

Стратегия 2. Увеличение прибыли

Компании-«дойные коровы» отличаются постоянным доходом, и нужно поддерживать их актуальность в совокупности с ростом прибыли. При этом компании из этой категории так или иначе все равно переходят в другие типы, потому что покупательский интерес имеет тенденцию уменьшаться.

Для того чтобы получить максимум от таких компаний и их товаров, полезно делать акции, скидки, распродажи и все то, что стимулирует покупательский спрос в моменте.

Стратегия 3. Сохранение доли рынка

Используется в отношении компаний-«звезд». Без нее не обойтись, есть стоит цель поддерживать стабильно высокие продажи. Это влечет к регулярным инвестициям именно в них: регулярное обновление и осовременивание товарного ряда для сохранения клиентского интереса, применение классической и интернет-рекламы (в т.ч. контекстной и таргетированной) для привлечения новых клиентов.

Стратегия 4. Снижение активности

Такую стратегию лучше всего использовать для «собак». Мы уже говорили, что от них нет прибыли, но вложения продолжаются (в изготовление продукции, доставку и складское хранение). И если нельзя их совсем ликвидировать (аннулировав продуктовую линейку), нужно свести почти до нуля вложение средств. Если снизить рекламные траты, не обновлять их, это в какой-то мере уменьшит себестоимость товаров, и компания получит больше прибыли.

Пример построения матрицы БКГ

Матрица БКГ

Матрица BCG — это метод разработки портфеля продуктов компании для оценки производительности каждого продукта и его доли на рынке. Это графическое представление матрицы два на два (4 ячейки), созданное Boston Consulting Group, США. Он анализирует рост и долю фирмы на рынке по сравнению с конкурентами.

Он направлен на изучение бизнес-потенциала в соответствии с его окружением. Кроме того, он показывает доминирование бизнеса на рынке. Он предназначен для поддержки долгосрочного стратегического планирования и помощи компании в оценке возможностей роста путем изучения портфеля продуктов, чтобы выбрать, куда инвестировать, прекратить производство и развивать продукты.

Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)

• Что такое матрица БКГ?

• Объяснение матричной модели BCG
• Состав
• Как это использовать?
• Примеры
• Преимущества и недостатки
• Матрица БКГ и матрица Ансоффа
• Разница между матрицей BCG и матрицей GE
• Часто задаваемые вопросы (FAQ)
• Рекомендуемые статьи

• Это инструмент для оценки текущей стоимости подразделений компании или продуктовых линеек. Матрица доли роста помогает бизнесу определить, какие товары или подразделения следует сохранить, продать или увеличить инвестиции.
• Четыре отдельные группы в матрице: собаки, дойные коровы, звезды и вопросительные знаки. Предприятия могут использовать эти матрицы для определения важности своей деятельности.
• Ось X представляет долю рынка, а ось Y показывает скорость роста рынка.

Объяснение матричной модели BCG

Матрица BCG — это матрица доли роста, которая относится к инструменту планирования, который использует визуальное представление товаров и услуг компании, чтобы помочь ей решить, что поддерживать, продавать или тратить больше. Известная консалтинговая компания Boston Consulting Group известна под инициалами BCG.

Эксперт по управлению Boston Consulting Group Брюс Хендерсон создал его как инструмент для планирования портфеля в начале 1970-е. Хендерсон считал, что бизнес-подразделения фирмы, которые были более зрелыми и производили значительные суммы наличных денег, могли обеспечить капитал, необходимый для расширения бизнес-подразделений. Кроме того, линейка продуктов может получить ценовое преимущество за счет инвестиций в доминирование на рынке в расширяющейся области.

Термин «доля роста» относится к тому факту, что подразделения фирмы можно разделить на четыре группы в зависимости от сочетания роста и доли по сравнению с основным конкурентом. Привлекательность отрасли определяется ростом рынка, а конкурентное преимущество определяется относительной долей рынка. Таким образом, матрица доли роста отображает позиции бизнес-единиц в рамках этих двух важнейших факторов прибыльности.

Предположения

Эта гипотеза имеет два предположения. Они следующие –

• Во-первых, более значительное генерирование денежных средств будет следовать за увеличением общей доли рынка.
• Во-вторых, расширение рынков влечет за собой капитальные затраты на увеличение производственных мощностей, что поглощает денежные резервы. Таким образом, положение компании в этой матрице указывает на использование и генерирование денежных средств.

Состав

Структура стратегического управления BCG Matrix поясняется ниже.

1. Звезды: они обозначают бизнес-единицы со значительной долей рынка. Звезды могут зарабатывать деньги, но из-за быстрорастущего рынка им нужны значительные инвестиции, чтобы оставаться впереди. Обычно денежный поток здесь минимален.
2. Дойные коровы: это бизнес-сегменты со значительной долей рынка в устоявшемся, медленно расширяющемся секторе. Дойные коровы — это предприятия, которые требуют небольших капитальных вложений и производят денежные средства, которые можно инвестировать в другие бизнес-единицы.
3. Вопросительные знаки: они обозначают подразделения компании с небольшой относительной долей рынка. Им нужны значительные деньги, чтобы сохранить или увеличить свою долю рынка. Новые продукты и услуги с многообещающим коммерческим будущим обычно отмечаются знаком вопроса.
4. Собаки: Они обозначают компании с низкой долей рынка в медленно растущих отраслях. Они производят мало денег или нуждаются в больших деньгах. Эти бизнес-единицы имеют недостатки в плане затрат из-за их ограниченной доли рынка.

Как это использовать?

Вот четыре рекомендуемых подхода к использованию матрицы для планирования стратегии компании:

1. Строить – Тратьте больше на звездочки и вопросительные знаки, если фирма концентрируется на инновациях. Потратив больше на вопросительный знак, фирма может превратить его в звезду, а затем в дойную корову.
2. Держать – Держите продукт в том же квадранте и не делайте никаких дополнительных инвестиций.
3. Урожай – Чтобы повысить общую рентабельность продукта, уменьшите инвестиции и извлеките максимально возможный денежный поток.
4. Отказаться – Инвестиции, сделанные в продукт, должны быть переведены и использованы в другом месте.

Примеры

Его применение можно лучше понять на следующих примерах.

Пример №1 – Матрица BCG для Apple

1. Звезды – iPhone всегда был главным продуктом Apple! Однако из-за растущего числа конкурентов его рост может быть более очевидным, а спрос на него относительно высок.
2. Дойные коровы – MacBook входит в число нынешних лидеров рынка. Его высокая продажная цена связана с тем, что он производится в огромных количествах и его качество соблюдается.
3. Вопросительный знак — Apple TV — это новое устройство с низкой прибыльностью в то время, поскольку оно не соответствует своим конкурентам, таким как Amazon «Firestick» и Alexa и т. д. Однако у него есть значительные возможности для расширения.
4. Собаки – iPad становятся специализированным товаром для художников-графиков и компаний. Рост возможен, но он свежее, чем был несколько лет назад.

Пример №2 – Матрица БЦЖ Nestle

1. Звезды – Nescafé может привести к будущему с более высокой отдачей от инвестиций. Возможно, потребуются значительные инвестиции, чтобы стать более заметным на этом рынке, но как только они это сделают, эти товары могут быстро стать дойными коровами.
2. Дойные коровы – KitKat – уже популярный продукт. Они требуют относительно небольших финансовых затрат.
3. Вопросительный знак – Nesquik считается дилеммой среди некоторых молочных продуктов Nestlé. Поскольку он находится на стадии развития, этот сектор нуждается в дополнительных инвестициях. Кроме того, инвестиции в него сопряжены с высокой степенью риска.
4. Собаки – Nestea и другие товары в этой категории не предлагают много заслуживающих внимания преимуществ. Поэтому будущие инвестиции рассматриваются как пустая трата денег.

Преимущества и недостатки

Плюсы и минусы этого можно понять следующим образом.

Преимущества

1. Он прост и понятен в использовании и понимании.
2. Более крупные предприятия могут использовать его для получения объема и достижения результатов. Он предсказывает будущее поведение компании.

Недостатки

1. Бизнесы здесь либо низкие, либо высокие, но их можно отнести и к средним. В результате подлинный характер бизнеса не мог быть очевиден.
2. Довольно сложно определить, что выше, а что ниже.

Матрица БКГ и матрица Ансоффа

Бостон и матрица Ансоффа — это маркетинговые инструменты, созданные для помощи предприятиям в изучении портфелей своих продуктов и планировании того, на чем сосредоточить свои усилия.

Некоторые из их аспектов обсуждаются:

1. В то время как Бостонская матрица сравнивает каждую линейку продуктов по двум показателям, то есть доле рынка и росту рынка, тогда как Ансофф сравнивает новые и старые продукты с рынками, на которых они предлагаются для продажи.
2. Матричный маркетинг BCG создает стратегию для текущих продуктов компании на конкретном рынке. Он определяет товары, приносящие больше всего денег, которые имеют наибольший потенциал для этого в будущем, в какие из них следует инвестировать, а какие должны быть сняты с производства, что упрощается.
3. Матрица Ансоффа используется для разработки продуктовой стратегии для различных рынков. В нем рассматривается, должны ли текущие модели ориентироваться на существующие и новые рынки и будет ли прибыльным внедрение новых товаров на новые или существующие рынки.

Разница между матрицей BCG и матрицей GE

Крупные организации используют матрицу BCG, чтобы определить, как ресурсы должны распределяться между различными бизнес-подразделениями. В то же время матрица GE помогает компаниям определить свою стратегию в отношении нескольких линеек продуктов. Поэтому матрица GE была разработана для преодоления ограничений матрицы BCG.

Основа Матрица БКГМатрица GE
Вовлеченные клетки Четыре Девять
Задействованные факторы Рост рынка и доля рынка.
Рост бизнеса и привлекательность. Классификация На две степени: высокую и низкую. На три степени: сильную, среднюю и слабую.
Цель Помогите фирмам распределить ресурсы между бизнес-подразделениями. Помогите фирмам расставить приоритеты между бизнес-подразделениями.

Часто задаваемые вопросы (FAQ)

1. Что символизирует зеленый цвет в матрице БКГ?

Это означает разрешение для фирмы инвестировать и расширяться. Зеленая зона побуждает фирмы «двигаться вперед», развиваться и расти и подталкивает их к использованию тактики роста. В результате предприятия зеленой зоны привлекают значительные инвестиции.

2. Когда использовать матрицу БКГ?

Его использование уместно, если:
– Это крупный производитель.
– Компания предлагает широкий спектр продуктов, или, если они управляют несколькими отдельными бизнес-подразделениями (SBU), они имеют хорошую долю рынка в нескольких областях.
– Компания предпочитает действовать логично и подходить к планированию со стратегической точки зрения.

3. Актуальна ли еще матрица БКГ?

Приложение BCG Matrix, несомненно, изменилось, чтобы отразить эпоху цифровых технологий. Тем не менее, это по-прежнему полезный инструмент для изучения общей картины, хотя он и менее важен, чем раньше.

Рекомендуемые статьи

Эта статья была руководством к тому, что такое BCG Matrix. Мы объясняем ее примеры, преимущества, недостатки, сравнение с матрицей Ансоффа и способы ее использования. Вы также можете найти несколько полезных статей здесь —

• Портфель продуктов
• Картирование компетенций
• Низко висящий фрукт

Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)

Источник: voxt.ru

23. Матрица бкг

Матрица БКГ является одним из первых инструментов портфельного анализа организации, разработанным Бостонской консультационной группой в конце 1960-х годов.

Матрица Бостонской консультационной группы

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе. ПРЕИМУЩЕСТВА:

• Наглядность
• Простота применения

НЕДОСТАТКИ:

• Модель БКГ строится на нечетком определении рынка и доли рынка для бизнес-отраслей.
• Значение доли рынка переоценено. Многие факторы, которые оказывают влияние на прибыльность отрасли упущены.
• Модель БКГ перестает работать, когда её применяют к отраслям с низким уровнем конкуренции.
• Высокие темпы роста — это далеко не главный признак привлекательности отрасли

Характеристика матрицы БКГ

• Звезды — быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования. Со временем рост замедляется и они превращаются в «Дойных коров».
• Дойные коровы (Денежные мешки) — низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности.
• Темные лошадки (Дикие кошки, трудные дети, знаки вопроса) — низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения. Из за больших капиталовложений и риска руководству компаний необходимо проанализировать какие темные лошадки станут звездами, а какие лучше ликвидировать.
• Собаки (Хромые утки, мертвый груз, неудачники) — низкая доля рынка, низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. От собак надо избавляться.

24. Матрица ge – McKinsey

Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:

• какое из направлений бизнеса следует развивать компании
• в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе
• какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности
• какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии
• как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами
• в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью

Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы:

1. Выбор критериев
2. Оценка весов критериев
3. Оценка каждого сегмента
4. Выбор целевых сегментов
5. Прогноз потенциала сегментов

В основе модели лежат два основных показателя:

1. Привлекательность рынка
2. Конкурентоспособность компании на рынке

Критерии привлекательности рынка включают в себя

1. рыночные факторы (текущий размер сегмента, емкость…),
2. потребительские факторы (размер целевой аудитории, лояльность к бренду…)
3. факторы, описывающие тенденции/динамику сегмента.

Критерии конкурентоспособности компании на рынке:

1. Конкурентоспособность товара (наличие у конкурентов уникального торгового преимущества, способность удовлетворить основные потребности потребителей и т.д.)
2. Ресурсы компании (сила торговой марки, ресурсы в области финансов, маркетинга, квалификации персонала, логистики).
3. Сила конкуренции (насколько рынок поделен, перенасыщен, насколько сильны и активны конкуренты)

Оценка проходит с помощью метода экспертных оценок, после чего строятся матрицы следующего типа:

Матрица БКГ.Показатели матрицы БКГ

• Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента
• Показатель ТРР – основан на прогнозах продаж продукции отрасли и связан с анализом жизненного цикла отрасли.

Матрица БКГ

• Каждый из квадратов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга
• Графически позиции продукта или бизнес-единицы обычно отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли

Товар – «проблема»

• Прибыль низкая, нестабильная
• Отрицательные денежные потоки
• Нуждаются в существенной финансовой поддержке
• Стратегия – обеспечить уровень «Звезды»

Товар – «дойная корова»

• Прибыль высокая, стабильная
• Денежные потоки положительные, стабильные
• Стратегия – поддержание прибыльности и инвестиции в другие СХП

Товар – «собака»

• Прибыль низкая, нестабильная
• Денежные потоки примерно нулевые
• Стратегия – «сбор урожая», ликвидация

Недостатки матрицы БКГ

• В матрице предусмотрены только два измерения – рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста
• Позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка
• На практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, то есть в основном в отраслях массового производства
• Игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц
• Игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков

Матрица McKincey – General Electric. Привлекательность рынка

• Размер рынка
• Темпы роста рынка (желательно за последние 10 лет)
• Географические преимущества рынка
• Динамика цен, чувствительность рынка к ценам
• Уровень конкуренции на рынке
• Тенденции изменения числа конкурентов
• Преимущества лидеров отрасли
• Чувствительность к товарам-заменителям
• Барьеры входа и выхода из отрасли
• Отраслевой уровень рентабельности
• Социальная среда

Конкурентоспособность

• Доля рынка
• Характеристика продуктового ассортимента
• Эффективность системы маркетинга
• Относительная доля рынка
• Потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества
• Уровень использования мощностей фирмы
• Уровень рентабельности
• Технологическое развитие
• Структура затрат фирмы
• Корпоративная культура
• Имидж фирмы

Пример определения индекса привлекательности отрасли

Алгоритм построения матрицы

• Определить индекс привлекательности отрасли
• Определить индекс конкурентной позиции бизнеса
• Позиционирование СХП – координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих СХП
• Проецирование текущего состояния корпоративного портфеля в будущее – выбор стратегии

Портфельная стратегия на основе матрицы GE Зона 1. Наращивание. Рынок считается привлекательным, конкурентоспособность данного товара высокая (эквивалент «звезд»). Зона 2. Удержание. Конкурентоспособность товара высокая в отличие от степени привлекательности рынка (эквивалент «дойных коров»).

Зона 3.Наращивание/удержание/исчерпание. Стратегия наращивания применяется по отношению к слабым или пассивным конкурентам, если же достичь намеченных финансовых обязательств по развитию товара/рынка проблематично, то следует выбрать стратегию исчерпания (как в случае с «трудными детьми»). Зона 4.Исчерпание.

Данная стратегическая цель рекомендуется к применению в случае низких показателей привлекательности рынка и конкурентоспособности. Зона 5.Сворачивание. Заключается в краткосрочном притоке наличности вследствие прекращения выпуска товара или продажи производства (эквивалент «собак»). Стратегия квадрата 1.Привлекательность – высокаяСила позиции – сильная

• Сохранение и упрочнение позиции на рынке путем:

-инвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью; -концентрация усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса Стратегия квадрата 2.Привлекательность – высокаяСила позиции – средняя

• Инвестирование в борьбу за лидерство
• Выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности
• Укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности

Стратегия квадрата 3.Привлекательность – высокаяСила позиции – слабая

• Обеспечение выборочного роста путем:

-специализации на основе сильных сторон деятельности -поиска путей преодоления слабых сторон деятельности -уход с рынка, если отсутствуют признаки приемлемого роста объема продаж Стратегия квадрата 4.Привлекательность – средняяСила позиции – сильная

• Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты
• Поддержание способности противодействовать конкурентам
• Обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности

Стратегия квадрата 5.Привлекательность – средняяСила позиции – средняя

• Защита существующих программ рыночной деятельности
• Концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой и риск относительно низким

Стратегия квадрата 6.Привлекательность – средняяСила позиции – слабая

• Ограниченное расширение деятельности или «сбор урожая» обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции

Стратегия квадрата 7.Привлекательность – низкаяСила позиции – сильная

• Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем:

-перенесения акцента на зарабатывание текущих денег -концентрации на привлекательных сегментах -защиты сильных сторон деятельности Стратегия квадрата 8.Привлекательность – низкаяСила позиции – средняя

• Главный акцент на зарабатывание денег путем:

-защиты позиции на наиболее прибыльных сегментах -модернизации продуктовой линии -минимизации инвестиций Стратегия квадрата 9.Привлекательность – низкаяСила позиции – слабая

• Уход с рынка. При этом необходимо:

-вовремя распродать товары по выгодной цене -резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования

Источник: studfile.net