Стратегия как принцип поведения – к примеру, компания «Apple» длительное время придерживалась принципа уникальности периферийного оборудования – принтеры, сканеры и другие устройства могли работать только с компьютерами «Макинтош».
Перспективный подход в управлении непосредственно связан с целенаправленностью управления, т.е. определением желаемого состояния объекта в будущем. Таким образом, при формировании цели предполагается некоторый отрезок времени от начальной точки состояния системы до конечной. Необходимость перспективного подхода обусловлена потребностью обеспечения эффективной работы организации как в настоящем, так и в будущем. При этом необходимо учитывать, что устойчивое положение предприятия сегодня обеспечено действиями в прошлом (проведение НИОКР, получение кредита, разработка и реализация проекта и т.д.).
Концептуальные положения стратегии:
— стратегия в качестве средства достижения перспективных целей делает упор на прогноз поведения внешней среды, на анализ возможностей предприятия;
ЭТИ БИЗНЕС ИДЕИ ПРИНОСЯТ ВЫСОКУЮ ПРИБЫЛЬ! Бизнес идеи! Бизнес 2023!
— стратегия ориентирована на долгосрочную перспективу, а ее цели отражают общие задачи предприятия;
— стратегия адаптирована к изменениям внешней среды;
— стратегия предусматривает альтернативные пути развития предприятия на основе использования прогнозов, опыта и интуиции специалистов;
— стратегия мобилизует ресурсы предприятий и направляет их на достижение поставленной цели.
2. Перспективный подход в управлении, необходимость и объективность. Сравнительные характеристики долгосрочного и стратегического планирования: схемы, процедуры, особенности. Сущность концепции стратегического управления.
Перспективный подход в управл. непосредст. связан с целенапр-тью управления, т.е. определением желаемого сост. объекта в будущем.
Необх-сть перспективного подхода обусловлена потребностью обеспечения эффект. работы орг-ции как в настоящем, так и в будущем.
Главн. различие между ДП и СП заключается в формировании будущего.
Система ДП основана на методе экстраполяции, т.е. на прогнозе будущего орг-ции на основе экстраполяции: переносе тенденций, сложившихся в прошлом, на будущий период. Долгосрочное планирование:
— цели на будущее устанавливаются в соответствии с достигнутым уровнем и предполагают некоторое его улучшение;
— предприятие стремится минимизировать отклонения от традиционно сложившегося стиля поведения, избежать изменений или ограничить их;
— организационная структура относительно стабильна
— при принятии решений поиск альтернатив — последовательно и принимается первое удовлет. решение, управленч. реакция — запаздывающая;
успешно применяется на предприятиях, работающих в условиях относительной стабильности.
СП ставит целью комплекс. научное исслед. проблем, с кот. м. столкнуться фирма в предстоящем периоде, на этой основе разраб. показатели развития фирмы на плановый период. СП основыв-тся на следующих положениях:
— невозм-сти с достат. степенью точности предсказать тенденц. развития экономики в долгосрочной перспективе;
Как найти СВОЮ бизнес идею? | Взгляд венчурного инвестора на на типичный бизнес с нуля
— предприятие стремится к постоянным изменениям;
— организационная структура изменчивая и гибкая;
— управленческие решения принимаются через активный поиск новых возможностей и предвидения проблем;
— при принятии реш-ий во внимание берутся все возможные альтернативы;
— управленческая реакция – опережающая.
СП осуществляется путем реализации следующих процедур:
— анализ перспектив развития фирмы;
— анализ позиций в конкурентной;
— выбор стратегии в различных видах деятельности, выбор приоритетов и — — распределение ресурсов;
— анализ направлений деятельности.
3. Предпосылки создания теории стратегического менеджмента (СМ). Школа моделирования (дизайна). Представители, значение и ограниченность школы дизайна.
В конце 50-х начале 60-х годов волна кризисов прокатилась по США (в связи с конкур. с Японией). И прогнозы на осн. экстраполяции стали не сбываться. Предприятия сталкиваются с тем, что методологическая база предприятий не оправдывает себя, отсюда возникает необходимость в новом подходе, в стратегическом подходе.
Первые школы стратегического управления занимались проблемами стратегического планирования (о реализации речь не шла). С 60-х до 80-х годов господствовала идея стратег. планирования. А с начала 90-х годов 20 в. появл. понятие СМ, потому что жизнь диктует фирмам необходимость не только иметь стратег. план, но и необх-сть его реализовывать.
1950-1960-е годы. Школа моделирования (дизайна)
Истоками данной школы, да и всей науки стратегического управления считают книги А. Чандлера «Стратегия и структура» и Ф. Селзника «Руководство в администрировании». Наиболее сильным импульсом к развитию идей данной школы стала «Политика бизнеса» К. Эндрюса и др.
Представители этой школы разработали язык, на котором до сих пор обсуждаются проблемы формирования стратегии. Ими было введено центральное понятие СМ, состоящее в том, что страт. отображ. фундамент-ное соответствие между внеш. возм-тями и внутр. потенциалом организации.
Идея школы: субъектом выработки стратегии является высший руководитель, стратегический лидер, который вырабатывает стратегию самостоятельно, пользуясь своими знаниями, опытом и интуицией.
Стратегия д.б. хорошо продуманной и единственно верной для предприятия. Если предпр. правильно найдет стратегию, то его ждет успех.
Недостатки теории:
1. Когда была осознана необх-сть в стратегии, то основн. принцип был – альтернативность, а здесь единственная стратегия.
2. Формулирует стратегию один человек, а реализуют другие люди, которым она фактически навязывается, что демотивирует персонал, а также этот разработчик может и ошибаться.
3. Реализация превращается в контроль за выполнением намеченного плана (а реализация – это более сложный процесс).
Вывод: эта модель представляет собой слишком упрощенный подход. Однако он бывает полезен в ряде случаев, если:
— нужно быстро пересмотреть текущую стратегию;
— быстро осуществить радикальные изменения в организации и задать ей четкий курс. Во всех др. случаях такой подход является слишком грубым.
4. Школа «стратегического планирования»: основные идеи, вклад основных представителей, ограниченность школы стратегического планирования.
Представителями школы планирования (1960-1970 гг.) являются И. Ансофф и Д. Стейнер. Школа предлаг. разработку обширных процедур, призванных разъяснять и количественно представлять цели организации, поэтому на первый план выходят специалисты-плановики, а не высшее руководство, как в школе дизайна. При таком подходе цели сразу начинают выступать как средство контроля (поскольку они жестко заданы).
Оценивать стратегии предлагается с использованием методов финансового анализа, т.к. сторонники школы основ-тся на предпосылке о том, что задача компании сост. в управл. деньгами с целью приумнож. их количества.
Основное внимание плановиков направлено на операционные виды деятельности – составл. расписаний, программ и бюджетов. О процессе же построения стратегий практически ничего не говорится. Таким образом, стратегическое планирование сводится просто к «игре цифр» и контролю за исполнением. Такой подход имеет мало общего со стратегией.
Плановики играют существенную роль в разработке стратегии. Но они должны способствовать этому процессу, а не брать его полностью на себя.
Недостатки теории:
— Запрограммированность, не о какой адаптации к внеш. ср. речи идти не может.
— Формированием стратегии занимаются плановики, но они занимаются формированием стратегии в отрыве от предприятия, они не видят, что реально происходит на предприятии и во внешней среде. К плановикам поступает уже обработанная информация.
— Обработанная информация очень часто запаздывает настолько, что становится бесполезной для выработки стратегии.
— Отделение тех специалистов, которые вырабатывают стратегию, от тех, которые будут ее реализовывать. Д.б. диалог между этими подраздел-ями.
— Явная переоценка роли анализа. Анализ и синтез – это не одно и то же.
Заслуги школы планирования. Плановики играют существенную роль в разработке стратегии. Но они должны способствовать этому процессу, а не брать его полностью на себя. Они могут быть аналитиками, обеспечивающими поступление входной информации. Они также могут тщательно исследовать сформированные стратегии, улучшая их.
Формальное же планирование должно использоваться исключительно в качестве средства создания программ реализации стратегий.
5. Школы «рыночного позиционирования» и «предпринимательства»: исходные положения, основные представители.
Школа «рыночного позиционирования» (1980-1990) Стимулом к появлению новой школы стал выход знаменитой книги М. Портера «Конкурентная стратегия». Затем вышла и книга «Конкурентные преимущества».
Школа утвержд., что для кажд. отрасли имеется огранич-ое число ключевых стратегий, которые могут привести к желаемым результатам. Следование ключевым стратегиям позволяет компании занять выгодные рыночные позиции. Конкурентный и отраслевой анализ позволяет подбирать правильную стратегию к заданным условиям.
Исходные положения школы позиционирования:
1) Стратегии представляют собой специфические рыночные позиции компаний. 2) Процесс формирования стратегии – это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной рыночной позиции. 3) На «выходе» процесса формулирования стратегии организация получает готовую стратегию; структура рынка стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования, которые, в свою очередь, активно воздействуют на организационную структуру.
Критика школы:
— Формулирование стратегии в «верхах» организации.
— Формальность анализа и чрезмерное увлечение анализом.
— Отделение разработки стратегии от её реализации.
Школа предпринимательства(1950-1960, 90-е). Идею школы разделили П. Друкер, Г. Минцберг, Й. Шумпетер, А. Коул.
Главный архитектор стратегии – это высший руководитель, но в отличие от дизайна самую важную роль играет уникальный руководитель, с жизненным опытом и способностью рисковать, т.е. предпринимательские качества: интуиция, опыт, мудрость, проницательность высшего руководителя компании.
Минцберг выделяет следующие особенности действий предпринимателей при создании стратегии: 1)Предприниматель не растрачивает силы на решение проблем, специально не задается целью формулировать, а просто активно ищет новые возможности. 2)Вся власть в руках ее руководителя. 3)Главная цель предпринимателей организации – развитие. 4)Не придают значения исходным бизнес-планам.
Преимущества теории:
— Гибкость в принятии решения.
— Предприниматель ведет постоянный поиск, не зацикливается на достигнутой нише, что само по себе конкурентно, не ждет, когда на нее нападут.
Недостатки теории:
— Не все считают, что самонадеянное поведение предпр-телей, это хорошо.
— Чрезмерная требоват-ность не только к себе, но и к своим подчиненным.
— Не может перестроиться на текущее управление, увлечен идеей будущего.
— Предпринимательская орг-ция предполаг., что сущ. только 1 талантливый человек (сам предпр-тель), что создает культуру зависти и подчинения, снижает мотивацию.
— Предпринимательский подход связан с чрезмерным риском.
— Орг-ция целиком и полностью зависит от здоровья 1 человека.
Этот подход применим: в первые годы существования организации (она не заняла еще своих позиций); в критические, кризисные периоды.
Источник: cyberpedia.su
Бизнес-идея вместо миссии
Жизнь повсеместно и ежедневно дает нам примеры того, как умирают организации, основа производственно-коммерческой деятельности которых либо потеряна, либо вообще никогда не существовала. Их способностей оказывается недостаточно для поддержания нормальных обменных процессов со своим окружением и в конце концов это окружение отторгает такие организации.
Многие авторы работ по стратегическому планированию в качестве концептуальной основы бизнес-стратегии компании предлагают использовать ее представление о своей миссии, которая, по сути, утверждает сверхзадачу существования организации в целом.
Следует заметить, что понятие миссии также пришло в экономическую науку из военной. Но в отличие от военной науки, где под миссией однозначно понимается задание, подлежащее выполнению, в экономической науке практически каждый автор считает своим долгом вложить в него свой собственный смысл. Приведем лишь наиболее распространенные точки зрения:
1. «Точная характеристика цели, которая отличает данный бизнес от ему подобных»[18].
2. «Определение миссии — это декларация причин существования бизнеса»[19].
3. «Миссию очень часто можно определить как кредо, цели, философию, ценности, принципы или, проще, описание нашего бизнеса»[20].
4. «Миссия — взгляд на бизнес в долгосрочной перспективе в смысле того, каким он стремится стать и кому оказывать услуги»[21].
5. «Миссия разрабатывается не для того, чтобы указать конкретное окончание, а скорее чтобы определить мотив, общее направление, образ, тональность и философию, которыми будет руководствоваться бизнес»[22].
6. «Именно потребитель определяет, что из себя представляет бизнес. Именно потребитель, имеющий желание оплатить товар или услугу, превращает экономические ресурсы в богатство, а вещи — в товары. То, как бизнес представляет себе свое производство, не так уж важно, а уж тем более не важно для его будущего и успеха.
Решающим является то, что думает потребитель когда делает покупку, как он расценивает стоимость, — это определяет, что из себя представляет бизнес, что он производит и будет ли он процветать. А то, что потребитель покупает и ценит, никогда не является продуктом. Он всегда покупает и ценит ту пользу или выгоду, которую приобретает, покупая продукт или услугу. Потребитель является основой бизнеса и гарантом его существования»[23].
7. «Бизнес выживает и процветает, если выражает себя через потребительские предпочтения»[24].
Анализ этих определений наводит на мысль, что каждое из них отражает своеобразную попытку сформулировать ответы на следующие вопросы:
1. Что мы делаем и чем мы отличаемся от тех, кто делает то же самое?
2. Какую пользу получает потребитель, покупая наш продукт или услугу
3. Что поддерживает и ведет по жизни наш бизнес?
4. Кто наш потребитель? Что он ожидает от нас?
В отличие от миссии, которая по определению утверждает сверхзадачу существования компании в целом, представляется более целесообразным строит стратегический анализ и планирование на основе ревизии бизнес-идеи, которая, как нам кажется, очень четко выражает организационную основу конкретного вида производственно-коммерческой деятельности организации, которую составляют силы, определяющие настоящий и будущий успех организации. Для того, чтобы надлежащим образом привести эти силы в действие, т.е. осуществить бизнес-идею, необходимо прежде всего эту идею правильно сформулировать. Только будучи правильно сформулированной, бизнес-идея может изучаться, обсуждаться, изменяться и улучшаться. И только тогда и вместе этим могут изучаться, обсуждаться, изменяться и улучшаться способы осущс ствления бизнес-идеи, т.е. стратегии.
Организация может считаться успешной тогда, когда создаваемая ею стоимость превращается либо непосредственно в прибыль, получаемую владельцами организации, либо в ожидания такой прибыли. Таким образом, основ успешного бизнеса могут составлять лишь такие виды деятельности, посредством которых может быть создана определенная стоимость, за которую определенная группа потребителей готова заплатить определенную цену. Бизнес-идея уточняет, как такая стоимость может создаваться посредством соединения ряд факторов и особых способностей в новой отличительной комбинации, о которой раньше никто не догадывался. Поэтому, чтобы сформулировать бизнес идею, которая позволит нам рассчитывать на деловой успех, необходимо:
• Открыть новый способ создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей.
• Создать комбинацию особых способностей, обеспечивающих создание данной полезности.
• Создать уникальную формулу, с помощью которой можно достичь максимально возможной предпринимательской маржи в стоимости создаваемой полезности и иметь возможность присваивать эту маржу в виде прибыли.
Очевидно, что для этого требуется, во-первых, хорошо представлять потребности потенциальных клиентов и полезности, которыми эти потребности способны удовлетворяться; во-вторых, четко понимать, с помощью каких способностей можно создавать данные полезности и располагает ли такими способностями организация (и если располагает, то в какой степени); в-третьих, быть способным выразить то, каким образом и за счет чего будет появляться предпринимательская маржа и как она может быть максимизирована.
Рис. 7. Составляющие бизнес-идеи
Таким образом, бизнес-идея складывается как бы как мозаика из: 1) потребностей рынка; 2) внутренних способностей организации; 3) возможностей развития способностей организации; 4) условий осуществления бизнеса (см. рис. 7).
Иногда вдруг оказывается, что новая комбинация может быть легко создана другими. В таком случае вскоре появятся новые конкуренты и успех будет очень кратковременным. Напротив, может быть что-то отличительное либо уникальное в комбинации особых способностей, делающее ее очень трудной для копирования другими.
Поэтому, рассматривая бизнес-идею организации, необходимо всегда задаваться вопросом: «Что такого уникального есть в данной формуле, и почему другие будут не в состоянии воспроизвести ее?»
Иногда в литературе указываются следующие пять источников отличительности:
• Нерасшифровываемое внутренне институциональное знание
• люди, связанные единой организационной сетью;
• процессы, протекающие в организации;
• Овеществленная стоимость / необратимые инвестиции
• правовая (законодательная) защита способностей.
Если определенная способность основана на подразумеваемом нерасшифровываемом институциональном знании, она не может быть скопирован. В данной области наличие уникального знания самого по себе далеко не достаточно. Способности должны принадлежать фирме в целом, как институту, как организации, а не эксклюзивно ее членам, индивидуально.
Если компанию полагается на отдельного специалиста для того, чтобы добиться успеха в своем бизнесе, тогда ее прибыль потенциально может присваиваться им лично. При таких обстоятельствах практически невероятно, что фирма окажется способно превратить свои сильные стороны в прибыльный потенциал на устойчивой основе.
Однако, если бизнес-идея базируется на институциональном знании потенциал прибыли может поддерживаться достаточно длительное время. Поэтому, формулируя бизнес-идею, необходимо различать личное и институциональные знание. Часто отдельная личность может использовать свои личные сильные стороны только тогда, когда поддерживается сильными сторонам организации. Такая поддержка может быть осязаемой (например, в форме компьютерного оборудования) или неосязаемая (например, в форме вспомогательных знаний или советов со стороны коллег в организации). Таким образом институциональное знание создается людьми, связанными друг с другом организационно, и процессами, протекающими в организации.
Второй источник отличительности относится к конкурентам, создающим подобную стоимость в надежде на соревнование за потенциал прибыли. Например, новый конкурент возможно должен будет сделать инвестиции которые существующие компании уже сделали. Если это инвестиции в имущество, приобретаемое на рынке, тогда в этом плане нет конкурентных различий между существующими и новыми участниками. Существующие участники должны рассматривать свое имущество также, как и новые, т.е. непродажа имущества порождает такие же убытки и барьеры для существующих участников, как и произведение инвестиций в первый раз для новичков.
Источник: studopedia.info
Учебно-методический комплекс дисциплины «стратегический менеджмент»
1. Условия появления методологии стратегического управления.
2. Значение стратегии для обеспечения стабильной успешной деятельности фирмы.
1. Методологические основы стратегического менеджмента: подходы, принципы, функции.
2. Понятия, характеризующие стратегию фирмы: концепция бизнеса, видение фирмы, уровень ее притязаний.
1. Стратегическое планирование как сущностная основа стратегического менеджмента
2. Основные виды, типы, иерархия, стратегий и их характеристики.
Контрольная работа№2
1. Стратегический маркетинг как составная часть стратегического менеджмента.
2. Ситуационный анализ в стратегическом управлении и его особенности.
1. Рыночные тенденции образования концепции стратегического маркетинга в процессе эволюции теорий маркетинга и менеджмента.
2. Возможности применения ситуационного анализа для реализации различных моделей стратегического поведения фирмы
1. Предпосылки развития стратегического управления на российских предприятиях.
2. Инструменты и сфера влияния стратегического маркетинга.
Контрольная работа№3
1. Основные направления формулирования целей. Критерии оценки целей.
2. Анализ стратегических изменений и их влияние на структуру управления.
1. Ресурсная концепция фирмы, характеризующая возможности фирмы определять и достигать долговременные стратегические цели, цели организации, приоритеты целей, временные интервалы и их измерение.
2. Характер преобразования организационных структур под влиянием изменения стратегий.
1. Структура и функции, организационные формы и механизм системы программно-целевого менеджмента.
2. Обеспечение гибкости систем управления в процессе их построения для реализации стратегий.
Контрольная работа№4
1. Выработка стратегии фирмы.
2. Принципы формирования экономической стратегии.
1. Реализация стратегии.
2. Концепция продукта в стратегическом менеджменте.
1. Контроль за реализацией стратегии.
2. Стратегия предотвращения несостоятельности фирмы.
Контрольная работа№5
1. Основные направления достижения конкурентных преимуществ.
2. Матрицы выбора стратегических процессов управления.
1. Стратегия конкуренции.
2. Методика выделения стратегических бизнес-единиц.
1. Бизнес-план как форма представления стратегии.
2. Нововведения в управлении и возможности их использования для реализации стратегий.
Контрольная работа№6
1. Стратегический потенциал организации.
2. Международная сегментация и стратегии выхода на зарубежные рынки.
1. Международная сегментация и стратегии выхода на зарубежные рынки.
2. Зависимость потенциала организации от внутренней среды.
1. Стратегии ценообразования, финансовые стратегии при внешнеэкономической деятельности.
2. Оценка эффективности стратегического менеджмента организации.
ПЕРЕЧЕНЬ ВЫНОСИМЫХ НА ЗАЧЕТ ВОПРОСОВ
Тема 1 Основные составляющие стратегического менеджмента
1.Что такое стратегия.
2.Сравнительные характеристики систем управления
3.Стратегические решения, стратегические бизнес-единицы, корпоративный портфель
4.Этапы стратегического менеджмента
5.Видение и миссия компании
6.Цели компании( восемь ключевых пространств целеполагания П.Друкера, критерии качества целей)
7. Взаимосвязь понятий стратегического менеджмента
Тема 2 Анализ внешней среды
8.Анализ внешней среды
9.Структура внешней среды компании
10.Заинтересованные группы внешней среды
11.Типичные интересы основных заинтересованных групп
12.Новые вызовы внешней среды
Тема 3 Отраслевой анализ
14.Основные характеристики отрасли
15.Суть кривой опыта
16.Анализ отраслевой конкуренции
17.Стратегические группы конкуренции
18.Анализ конкурирующих фирм
19.Ключевые факторы успеха
20.Анализ отраслевых тенденций(сценарии, метод Дельфи)
Тема 4 Внутреннее обследование и анализ
21.Внутреннее обследование и анализ
22.Отраслевые аспекты внутреннего анализа
23.Корневые компетенции компании
24.Анализ сильных и слабых сторон
25Вопросы анализа организационной структуры
26.Конкурентноспособность цены и издержек компании (цепочка ценностей Портера)
Тема 5 Формулирование стратегии
27.Процесс принятия стратегических решений
28.Оценка стратегической гибкости
30.Структура стратегического анализа и используемые методы
31.Матрица И.Ансофа и трехмерная схема Д.Абеля
32.Выбор стратегии компании (наиболее важные критерии оценки стратегических альтернатив)
33.Структура стратегического плана
Тема 6 Конкурентная стратегия фирмы
34.Коркурентное преимущество и пути его достижения
35.Коркурентная стратегия, типы конкурентных стратегий
36. Стратегия низкозатратного лидерства
39.Наступательная и оборонительная тактика конкуренции
Тема 7 Корпоративные стратегии
40.Классификация стратегий роста
43.Диверсификация (мотивы и цели)
44.Формы внешнего развития
45.Стратегии стабилизации и сокращения
Тема 8 Стратегический анализ диверсифицированных компаний
46.Портфельный анализ и портфельная матрица- методы стратегического менеджмента
47.Матрица «рост-доля рынка»
48.Матрица «Экран бизнеса»
49.Оценка привлекательности отрасли и конкурентной позиции
50.Матрица фирмы Артур Д.Литтл
Тема 9 Реализация стратегии
51Процесс реализации стратегии и стратегические изменения
52.Процесс стратегического планирования и корпоративная стратегия
54Условия реализации стратегии (7-S фирмы Маккинси)
55.Планирование реализации стратегии (план-программа-процедура)
56.Бизнес план как форма представления стратегии развития СБЕ
57.Структура и технология разработки бизнес-плана
58.Карта сбалансированных показателей (BSC)
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Похожие:
 | Учебно-методический комплекс дисциплины «стратегический менеджмент технологий и инноваций» Учебно-методический комплекс дисциплины составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего. | | Учебно-методический комплекс дисциплины «Стратегический менеджмент» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального. |
| Учебно-методический комплекс рабочая программа для студентов направления 080200. 68 «Менеджмент» . |  | Учебно-методический комплекс рабочая программа для студентов направления 080200. 68 «Менеджмент» . |
| Учебно-методический комплекс дисциплины стратегический менеджмент. В настоящее время в сфере образования активно внедряется одна из форм оценки знаний учащихся тестирование. В тестовой форме проводятся. | | Учебно-методический комплекс дисциплины «Инновационный менеджмент» Учебно – методический комплекс дисциплины «Инновационный менеджмент» разработан в соответствии с требованиями Федерального государственного. |
| Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент. М.: Юнити, 2007. 14 Маленков. Климов С. М., Петров А. Н., Демидова Л. Г., Буренина Г. А. Стратегический менеджмент. Спб.: Питер, 2007. 14 | | Учебно-методический комплекс дисциплины (умкд) «Маркетинг» Учебно-методический комплекс дисциплины (умкд) «Маркетинг» для студентов очной формы обучения специальности 080507. 65 «Менеджмент. |
| Учебно-методический комплекс специальность: 080507. 65 Менеджмент. Инновационный менеджмент: Учебно-методический комплекс / Авт сост. Дерендяева Т. М. – Калининград, 2010. – 25 с | | Реферата 16 Стратегический менеджмент : учебно-методический комплекс для студентов очной формы обучения / сост. И. В. Савосин; Кузбас ин-т экон. |
| Учебно-методический комплекс дисциплины «современный стратегический анализ» Рабочая программа составлена в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального образования. | | Учебно-методический комплекс дисциплины производственная санитария. Учебно-методический комплекс дисциплины составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего. |
| Пояснительная записка учебно-методический комплекс «Менеджмент» Т. В. Комбарова. Менеджмент: Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов направления 032000. 62 «Документоведение. | | Учебно-методический комплекс рабочая программа для студентов направления 100200. 62 «Туризм» Вакорин Д. В., Шарапова Т. В. Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов направления. |
| Учебно-методический комплекс дисциплины «производственный менеджмент» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального. | | Учебно-методический комплекс по специальности: 080507- менеджмент. Исследование систем управления: Учебно-методический комплекс / Авт сост. Т. М. Дерендяева – кфспб.: Ивэсэп, 2010 |
Источник: 100-bal.ru