1. Понятие корпоративных (базовых) стратегий. Стратегии интенсивного и интегрированного роста.
2. Стратегии диверсифицированного роста и сокращения.
Вопрос 1. Понятие, виды и типы корпоративных (базовых) стратегий. Стратегии интенсивного и интегрированного роста.
Корпоративная (портфельная) стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.
Какую стратегию выбрать в бизнесе на Амазон?
Корпоративная стратегия включает:
• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
• изменение структуры корпорации;
• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;
• единую стратегическую ориентацию подразделений.
Организация разрабатывает стратегию исходя из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достичь цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более привлекательный образ товара и др. Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий.
Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, представлено различными модификациями нескольких базовых (генерических) стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды.
Можно выделить четыре базовые, стратегии, отражающие возможные подходы к росту организации:
1. Стратегия ограниченного роста. Эту стратегию выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
2. Стратегия интенсивного роста. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки.
Стратегия компании. Базовые принципы разработки. Примеры проектов | Dotorg
Различают стратегии интенсивного (концентрированного), интеграционного и диверсификационного роста.
3. Стратегия сокращение, или последнего средства . Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
4. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.
Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий — сокращения и роста.
В процессе развития теории стратегического менеджмента предпринимались многочисленные попытки создать достаточно полную классификацию стратегий, используемых разными компаниями в конкурентной борьбе. Однако эта задача оказалась весьма сложной в силу двух обстоятельств: во-первых, компании, конкурирующие на рынке, демонстрируют такое множество разнообразных типов организационного поведения, что их все просто невозможно описать и формализовать; во-вторых, практически любая стратегия одновременно может быть отнесена к различным классификационным группам.
Вместе с тем следует отметить, что существует и другой подход к выделению базовых стратегий исходя из общих чёрт конкурентных стратегий, которые при всем своем многообразии основываются либо на политике сокращения издержек и снижения цен, либо на улучшении потребительских свойств товаров и услуг. Кроме того, в подобных классификациях немаловажная роль отводится целевому сегменту на рынке: организация может ориентироваться на удовлетворение широкого круга потребителей или фокусироваться на узкой рыночной нише с более благоприятными условиями конкуренции.
Центральное место в подобных классификациях отводится умеренной стратегии наилучших цен при удовлетворительном качестве и умеренном фокусировании на рынке (лучшее соотношение цены и качества). Среди подобных классификаций наибольшее признание получила классификация базовых конкурентных стратегий М. Портера.
Стратегии концентрированного роста организации. В основе стратегий интенсивного (концентрированного) роста лежат возможности эффективного развития на основе преимуществ концентрации и специализации производства. Интенсивный рост целесообразен в тех случаях, когда организация еще не полностью исчерпала возможности, присущие уже освоенным продуктам и рынкам.
Принято выделять три разновидности стратегий интенсивного роста: 1) постоянных улучшений, 2) развития рынка, 3) продуктовых инноваций.
1. Стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке) направлена на защиту и укрепление позиции организации на освоенных рынках за счет увеличения объема продаж существующих продуктов.
Этого можно достигнуть различными способами:
· развитием первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара или услуги, побуждения покупателей к более частому использованию продукта и др.;
· увеличением доли рынка за счет привлечения клиентов фирм конкурентов посредством активных действий по продвижению товара (услуги);
· защитой своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга — лучшего позиционирования продукта, гибкой стратегии ценообразования, более качественного сервисного обслуживания и др.;
· лучшей организацией рынка — концентрацией усилий на самых рентабельных рыночных сегментах, использованием наиболее эффективных каналов распределения, воздействием на правила конкурентной борьбы на данном рынке, пользуясь поддержкой органов управления и пр.
Данная стратегия эффективна на растущем или ненасыщенном рынке. Ведущее место в данном случае занимает стратегия маркетинга.
2. Стратегия развития рынков (рыночная экспансия) заключается в поиске новых рынков для увеличения сбыта уже производимых продуктов. Имеются следующие альтернативы данной стратегии:
• освоение новых сегментов рынка;
• использование новых каналов сбыта для существующих товаров и услуг;
• проникновение на новые географические рынки внутри страны или за ее пределами.
Развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга являются основой для реализации этой стратегии. Рыночная экспансия целесообразна, если существуют неосвоенные, ненасыщенные рынки и/или появляются новые эффективные каналы сбыта; организация имеет недогруженные производственные мощности, финансовые и трудовые ресурсы, необходимые для расширения деятельности*.
3. Стратегия продуктовых инноваций (товарная экспансия) состоит в разработке новых и/или совершенствовании существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения продаж. Возможны следующие варианты реализации стратегии:
· добавление характеристик товара — увеличение полезных функций, расширение потребительских свойств и др.;
· улучшение качества товара — улучшение выполнения товаром своих функций;
· расширение, обновление, рационализация номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции и т. п.
Стратегия развития продукта успешно применяется организациями, ведущими конкурентную борьбу в отраслях, развивающихся высокими темпами, или в отраслях с высокой интенсивностью технологических нововведений. Данная стратегия может быть эффективной, если фирма имеет высокий научно-технический потенциал; выпускает ряд продуктов которые завоевали большую популярность у потребителей, но находятся в стадии зрелости жизненного цикла; если конкуренты предлагают продукцию лучшего качества по сопоставимой цене. Организации, осуществляющие товарную экспансию, должны особое внимание уделять анализу сегментации рынка и выработке товарной политики.
Стратегии концентрированного роста являются наиболее привлекательными среди возможных способов роста организации, так как их реализация требует меньше затрат и сопряжена с меньшим риском. Если в рамках интенсивного роста возможно решение основных задач фирмы, то следует отдавать предпочтение этому способу роста. Как отмечают А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд, концентрация на единственном производственном направлении бизнеса имеет ряд организационных и управленческих преимуществ: упрощается задача формулировки миссии организации; имеется больше стимулов, побуждающих руководство заботиться о долгосрочных стратегических интересах фирмы; все усилия и ресурсы фирмы могут быть сосредоточены на развитии ее ключевых компетенций; увеличивается вероятность появления оригинальных идей относительно улучшения технологий, усовершенствования товаров, более качественного обслуживания потребителей, повышения эффективности производства и т. п.
Однако зависимость от одного вида деятельности делает фирму уязвимой в случае проявления негативных тенденций в отрасли, в которой она ведет свой бизнес: изменение предпочтений потребителей, технологические инновации, усиление конкуренции и др. Поэтому узкоспециализированная организация должна своевременно принять решение о начале диверсификации, если в отрасли ожидается замедление роста продаж и ухудшение перспектив получения прибыли.
Цели и особенности применения стратегии интегрированного роста. Интеграционные процессы являются важнейшей составляющей современного бизнеса. К основным мотивам, побуждающим организации осуществлять интеграцию, принято относить: приобретение контроля над стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции; ограничение конкуренции; улучшение качества и уменьшение себестоимости продукции; усиление позиции организации в отрасли.
Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: горизонтальная и вертикальная интеграция.
Горизонтальная интеграция — это объединение организаций, функционирующих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью этой стратегии является усиление позиции фирмы путем, поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. К числу основных причин горизонтальных объединений следует отнести: уменьшение интенсивности конкуренции, достижение критической величины объема производства для получения эффекта масштаба, расширение спектра товаров и услуг, получение доступа к новым сегментам рынка и т. п.
Вертикальная интеграция — это приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции на ступенях до или после производственного процесса.
Соответственно различают две разновидности стратегии вертикальной интеграции:
· стратегия обратной (регрессивной) вертикальной интеграции, когда организация присоединяет функции поставщика, приобретая или усиливая контроль над соответствующими структурами. Основными мотивами данной стратегии являются защита стратегически важных источников ресурсов; уменьшение зависимости от поставщиков; доступ к новой технологии, необходимой для успеха в основной деятельности, и др. Обратная вертикальная интеграция дает существенные преимущества, когда бизнес поставщиков является высокодоходным, когда стоимость поставляемых компонентов занимает основную долю в себестоимости конечного продукта, и необходимые для их производства технологические навыки легко освоить;
· стратегия прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции,когда организация приобретает или усиливает контроль над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем — системами транспортировки, распределения, сбыта и сервиса. Данный тип интеграции выгоден при значительном расширении посреднических услуг организации, а также когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Основными целями, преследуемыми организацией в этом случае, являются снижение издержек обращения, изучение потребностей клиентов, повышение качества обслуживания потребителей.
Организации обращаются к стратегиям интегрированного роста, когда дальнейшее выживание и развитие в отрасли не может быть обеспечено на основе интенсивного роста. Такая ситуация характерна прежде всего для зрелых рынков, где сферы влияния уже поделены. Используя эффект кооперирования, добавляя новые структуры в рамках технологической цепочки создания продукта, организация может увеличить свою конкурентоспособность и повысить эффективность функционирования.
Стратегии интегрированного роста могут осуществляться различными способами:
· создание новых внутриорганизационных структур;
· образование новых хозяйственных объединений посредством
слияний и поглощений;
· создание стратегических альянсов.
Осуществляя стратегический выбор, организации должны учитывать риски, присущие стратегиям интеграционного роста. Это, прежде всего, риски, связанные с концентрацией капитала в одной отрасли, а также с сокращением стратегической гибкости организации.
Кроме того, вертикальная интеграция имеет ряд специфических недостатков:
1. ограничивается свобода в выборе поставщиков и удовлетворении запросов потребителей;
2. могут возникнуть проблемы, связанные с балансировкой мощностей на различных этапах технологической цепочки;
3. увеличивается сложность управления фирмой, повышаются требования к менеджерам, которые должны иметь навыки и деловые способности в различных сферах деятельности.
Стратегии интегрированного роста оправданы тогда, когда они усиливают конкурентные преимущества организации за счет сокращения издержек и увеличения дифференциации продукции, когда ожидаемые выгоды от интеграции превосходят ее негативные последствия.
Корпоративные стратегии, как правило, ориентированы либо на концентрацию деятельности по производству единственного продукта или группы модифицированных однородных продуктов, либо предполагают диверсификацию деятельности. При этом решение о диверсификации деятельности рассматривается как крайняя мера: развитие альтернативных видов деятельности начинается только тогда, когда все остальные источники усиления стратегической позиции организации уже исчерпаны.
Основным инструментом концентрации производства является горизонтальная интеграция, при которой происходит увеличение размеров организации, ее доли на рынке, производственного потенциала и базы знаний. Горизонтальная интеграция происходит либо в форме слияний и поглощений, т. е. с утратой юридического лица одной из организаций, либо в форме стратегических альянсов, сохраняющих юридическуюсамостоятельность его участников.
Усиление конкурентоспособности за счет концентрации производства обеспечивается также за счет вертикальной интеграции. Однако создаваемые гиганты, обеспечивающие контроль по всей цепи затрат, становятся трудноуправляемыми и зависимыми от отраслевой конъюнктуры и состояния мировых рынков.
Есть необходимость и возможность
слияния / поглощения с поставщиками и потребителями
Концентрация
в единичном
бизнесе
Есть резервы использования стратегического потенциала и благоприятные условия среды
Вертикальная интеграция
Есть резерв
использования
стратегического
потенциала
Есть
благоприятные условия среды
Диверсификация
в связанный
и несвязанный
бизнес
Диверсификация
в несвязанный
бизнес
Диверсификация
в связанный
бизнес
изменения условий среды или исчерпание собственного стратегического потенциала
ПОСТДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ
Портфельная реструктуризация
Диверсификация слабых бизнес — единиц
Перепрофилирование
Дата добавления: 2019-09-02 ; просмотров: 3000 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.net
Какую классификацию стратегий применить для разработки плана?
Последовательность процесса разработки стратегии бизнеса хорошо знакома всем специалистам, решающим задачу стратегического планирования. Она многократно изложена в специальной и популярной литературе, в том числе на моей сайте. Несмотря на это, «сработавшая» стратегия, принесшая успех своим авторам — явление в бизнесе не столь частое.
На практике с первыми тремя этапами этого процесса, а именно этапами формирования миссии, преобразования ее в цели, анализа внутренней и внешней среды, как правило, серьезных проблем не возникает. Однако завершающий этап — непосредственная разработка стратегии достижения поставленных целей часто оканчивается неудачей.
На мой взгляд, сложности связаны с многообразием описанных типов и видов стратегий, запутанностью классификаций, отсутствия внутренних взаимосвязей, алгоритмов, правил принятия решения и т.д. Между этапами анализа и выбора решения существует разрыв.
К примеру, широко известный метод SWOT-анализа строго не сопоставим ни с одной столь же популярной типологией стратегий. Решение о применении той или иной из них принимается, по сути, произвольным образом. Достижение целей, как результат применения выбираемой стратегии, становится случайным.
Моя профессиональная деятельность потребовала от меня самостоятельного внесения ясности в этот вопрос. Я разработал иерархическую систему классификации стратегий, являющуюся частью Метода Ratio. В нее я включил только самые известные типы и виды стратегий, добавив лишь структуру их взаимосвязи.
Не претендуя на научную ценность, публикую ее исключительно для практического применения. Последовательная проработка всех уровней классификации позволит вам двигаться поступательно от общего к частному в цикле стратегического планирования.
Данные уровни относятся к этапу непосредственной разработки стратегии. Их должны предварять этапы формирования миссии, постановки целей и проведения стратегического анализа. Итак:
Первый уровень классификации. Т ипы разрабатываемой стратегии :
- корпоративная стратегия, подразумевающая наличие нескольких (более одного) бизнесов,
- стратегия отдельного бизнеса в рамках корпоративной стратегии,
- функциональная стратегия (стратегия функциональной службы) в рамках стратегии каждого бизнеса,
- оперативная стратегия как одна из составляющих функциональной стратегии (стратегия подразделения).
Приступая несредственно к разработке стратегии, необходимо абсолютно четко понимать, какая из задач в соответствии с данной классификацией решается. Другими словами, должен быть получен ответ на вопрос:
- для достижения каких целей (целей какого уровня) предназначена стратегия?
Второй уровень классификации. Варианты базовых стратегий :
- стратегия ограниченного роста;
- стратегия роста;
- стратегия сокращения (ухода с рынка);
- комбинированная стратегия (вариант корпоративной стратегии).
Каждая этих стратегий, за исключением комбинированной, может быть как корпоративной, так и стратегией бизнеса, но никогда функциональной или оперативной. Это этап, на котором дается ответ на вопрос:
- что необходимо бизнесу (компании, корпорации) для достижения стоящей перед ним цели?
Третий уровень классификации. Варианты стратегий роста .
Прежде всего, принимается решение в отношении продуктов и рынков:
- стратегия усиления позиции на рынке — завоевание с данным продуктом на данном рынке лучших позиций;
- стратегия развития рынка — вывод на новые рынки уже производимого продукта;
- стратегия развития продукта — производство нового продукта и его реализация на уже освоенном рынке;
- стратегия диверсификации — развитие с новым продуктом на новом рынке.
После выбора конкретной стратегии роста следует выбор варианта ее реализации:
- стратегия внутреннего роста,
- стратегия внешнего роста.
Любая из стратегий роста может быть реализована как стратегия внутреннего роста. К стратегиям внешнего роста, в свою очередь, относятся:
- стратегии диверсификации (концентрическорй и конгломеративной),
- стратегии интеграции (вертикальной и горизонтальной), как способы реализации стратегий развития продукта и рынка.
В результате комбинирования различных вариантов должен быть дан ответ на вопрос:
- за счет чего будет происходить рост бизнеса, необходимый для достижения его целей?
Четвертый уровень классификации. С тратегии в области конкуренции .
Конкурентные стратегии весьма многообразны и могут отличаться:
- по форме:
- наступательные стратегии;
- оборонительные стратегии;
- стратегии лидерства по издержками;
- стратегии специализации на продукте (дифференциации);
- стратегии лучшей стоимости;
- стратегии концентрации на рыночном сегменте:
- на основе низких издержек;
- на основе дифференциации.
В конкурентной борьбе наиболее часто успех приносят наступательные стратегии. К ним относятся:
- преодоление сильных сторон конкурента;
- наступление на слабые стороны конкурента;
- одновременное наступление по многим направлениям;
- обходные маневры;
- «партизанские» наступления;
- превентивные действия.
Выбор того или иного варианта осуществляется в зависимости от:
- типа отрасли, в которой ведется конкуренция:
- развивающаяся отрасль;
- зрелая отрасль;
- затухающая отрасль;
- фрагментированная отрасль;
- позиции лидера;
- позиции преследователя;
- позиции потери рыночной доли (и/или спада производства);
- позиции «местного», локального бизнеса.
Между критериями выбора и вариантами существует достаточно четкая связь, весьма полно описанная в литературе по стратегическому менеджменту.
Очевидно, что на данном шаге формулируется ответ на вопрос:
- как вести конкурентную борьбу за требуемую долю рынка?
Пятый и шестой уровни классификации. Ф ункциональные и оперативные стратегии .
В процессе формирования как функциональных, так и оперативных стратегий, должен быть сформулирован ответ на вопрос:
- какие компетенции и действия необходимы для реализации конкурентного преимущества?
Перечеслиение всех вариантов из-за их многочисленности не представляется здесь возможным. Ограничусь лишь примерами структуры и состава двух функциональных стратегий:
- Стратегия производства:
- стратегии повышения качества:
- стратегия улучшения нововведением;
- стратегия непрерывного улучшения;
- стратегия экономии за счет увеличения масштаба производства;
- стратегия упрощения и совершенствования конструкции товара, унификации;
- стратегия использования дешевых ресурсов;
- стратегия минимазии потерь материалов;
- стратегия совершенствования организации производства;
- стратегия стимулирования и ответственности за снижение издержек;
- стратегия повышения качества низкокачественного товара с низкими издержками;
- стратегия расширения рынка сбыта качественного товара с низкими издержками;
- стратегия снижения издержек на производство дорогого качественного товара;
- стратергия перехода на производство новой модели товара.
- стратегия ценообразования:
- стратегия «снятия сливок»;
- стратегия прочного внедрения на рынок;
- стратегия ступенчатых цен;
- стратегия цен лидера рынка;
- стратегия престижной (высокой) цены;
- стратегия психологической цены;
- стратегия скорректированной цены;
Источник: marketstrategy.ru
Выбор стратегии бизнеса
После определения линии и целей бизнеса наступает этап выработки стратегии.
Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей.
При выборе стратегии должны быть учтены следующие ключевые факторы:
- сильные стороны отрасли;
- сильные стороны фирмы;
- цели фирмы;
- финансовые ресурсы фирмы;
- квалификация работников;
- степень зависимости от внешней среды;
- временной фактор.
Выбранная стратегия подвергается оценке, которая осуществляется путем анализа правильности и достаточности факторов, определяющих возможности ее осуществления. Основной критерий оценки: приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных фирмой целей. Стратегия деловой активности
Виды деловых стратегий:
Все виды стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:
- наступательная, или стратегия прорыва;
- оборонительная, или стратегия выживания;
- стратегия сокращения и смены видов бизнеса.
Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности фирмы. Могут быть и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский подход Вариантов данной стратегии в практике мирового бизнеса достаточно много.
Например, специалист по вопросам бизнеса П. Друкер выделяет четыре предпринимательские стратегии:
- Ворваться первыми и нанести массированный удар.
- Нападать быстро и неожиданно.
- Поиск и захват «экологической ниши.
- Изменение экономических характеристик продукта, рынка
или отрасли.
Все стратегии имеют наступательный характер, что видно из их названий, причем каждая — свои варианты.
Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке.
Выбор стратегии бизнеса осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых ею стратегий.
Из ключевых факторов, прежде всего, исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы, являющиеся зачастую решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать пути развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.
Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют значительных финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.
1. Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников — важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего.
2.Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы.
Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, Сиянием природной среды, политическими факторами и т.д.
Заключительный этап выбора стратегии ~ ее оценка. Вся процедура в конечном счете сводится к одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям:
1.соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;
2.соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;
3.приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии;
объединяет две стратегии: творческой имитации и «предпринимательского дзюдо».
— Стратегия творческой имитации предполагает тот случай, когда фирма приступает к работе над нововведением, которое было уже предложено кем-то. Как только такое новшество появляется, фирма через короткое время выступает с этим же новшеством, но уже усовершенствованным, способным удовлетворять потребителя, готового за него платить.
Стратегию творческой имитации использовала, например, компания «1ВМ» при создании персонального компьютера. Идея такого компьютера была рождена в компании «ЭППЛ». Всего два года понадобилось «1ВМ» для того, чтобы отвоевать у последней позицию лидера на рынке персональных компьютеров.
Источник: studopedia.su