Текст научной статьи на тему «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР НА ОСНОВЕ УЧЕТА ПРИНЦИПА ВЕРСИОННОСТИ 480 В ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМАХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ»
Управление изменениями организационных структур на основе учета принципа версионности в информационных системах производственных предприятий
Аннотация. Основу работы составляют исследования принципа версионности, используемого при модернизации организационных структур. Суть принципа состоит в возможности выбора актуальной версии системы управления бизнес-процессами на основе сравнения ее с предыдущей версией и формирования управленческого воздействия, корректирующего систему в новый момент времени. Совершенствование управления в этом случае позволяет вести историю функционирования бизнес-процессов и обеспечить обеспечить эффективные преобразования организационных структур.
Abstract. The Foundation of our work consists of the study of the principle of versioning used in the modernization of organizational structures. The essence of the principle lies in the possibility of choosing the latest version of management system of business processes on the basis of comparing it with the previous version and the formation of managerial influence, the correcting system in a new moment time.
Бизнес-процессы. Что это, как описывать, зачем это нужно?
Ключевые слова: версионность, бизнес-процесс, принципы управления, информационная система.
Keywords: version control, business process, principles of management, information system of these pro-cesses.
Современным организациям в своем развитии приходится преодолевать ряд серьезных проблем, связанных, прежде всего, с неопределенностью внешней среды, требующей адаптации к действующим организационным структурам. Это обуславливает перманентную модернизацию производственных систем управления бизнес-процессами предприятий, реализуемых с помощью информационных систем (ИС) [1, 2].
Измененеия в системах управления предприятиями, которые могут быть обеспечены с помощью интегрированных ИС (ИИС), могут быть направлены либо на создание
(проектирование), либо на совершенствование существующей производственной системы. В первом случае цель организации перемен -создние производственной системы нового предприятия или какого-либо нового подразделения на действующем предприятии. Во втором — организация связана с улучшением действующей системы, т.е. с реорганизацией производства, либо всего предприятия, либо одного или нескольких его подразделений. Сравнение двух подходов представлено в табл. 1 [3].
Исходные параметры Совершенствование систем Проектирование систем
Парадигма Анализ систем и подсистем (аналитический метод) Проектирование системы в целом (системный подход)
Объекты исследования Субстанция. Содержание Структура и процесс
Метод рассуждений Дедукция и редукция Индукция и синтез
Выход Улучшение существующей системы Оптимизация системы в целом
Методика Определение причин отклонений реальной работы системы от запланированной Определение различия между реальным и оптимальным проектом
Патрусова А.М. Тема 1. Основы реинжиниринга бизнес-процессов. Лекции 1, 2.
Основной акцент Объяснение прежних отклонений Прогнозирование будущих результатов
Подход Интроспективный: от системы — внутрь Экстраспективный: от системы — наружу
Роль планировщика Ведомый: следует существующим тенденциям Лидер: оказывает влияние на тенденции.
В качестве отправного пункта процесса организационных изменений выступает выявление организационной цели, т.е. установления результата, ожидаемого от проведения последующих действий [4]. В контексте преобразований оргструктур, процесс определения целей предполагает работу руководителя предприятия и специалистов в области организации производства. После того, как цели организации определены, нужно установить виды деятельности, необходимые для их достижения, т.е. составить перечень работ, которые должны быть выполнены. Затем следует выявление подразделений предприятия, которые будут участвовать в реализации организационных целей. При этом может возникнуть потребность во внесении изменений в действующую структуру аппарата предприятия или создания новых, в том числе временных подразделений. Следующая задача
модернизации организационной структуры управления — это исследование состояния организации и анализ результатов. В процессе данного обследования должно быть получено представление обо всех характерных чертах системы, о протекающих в ней процессах и внешних связях, об эффективности функционирования, о необходимости осуществления организационных изменений. В ходе анализа результатов исследования необходимо выявить причины негативных явлений или отклонений от среднего и нормативного уровня и сформулировать предложения по совершенствованию производства. В связи с этим в процессе совершенствования производства должно быть выдвинуто и проработано несколько возможных вариантов организационной концепции. При этом необходимо не только охарактеризовать изменения в существующей производственной системе или формализовать вновь
создаваемую систему, но и оценить предполагаемые затраты на осуществление и экономическую эффективность внедрения.
Для того чтобы провести усовершенствование бизнес-процессов
предприятий, необходимо выполнить их оптимизацию за счет учета реорганизации реализуемых функций по управлению производством [5].
Суть совершенствования бизнес-процессов состоит в постоянном их улучшении. Причем то, что актуально сейчас, может быть не нужным через какое-то время. Поэтому структура управления должна быстро подстраиваться под изменения,
совершенствовать взаимодействия бизнес-процессов, отсеивать ненужные, добавлять новые, создавая новую улучшенную и актуальную версию функционирования бизнес-процессов [6].
При решении проблем по совершенствованию управления бизнес-процессами на промышленных предприятиях нами предлагается использование принципа версионности, при котором формируются и могут
применяться несколько разных вариантов реализации бизнес-процессов компании. Необходимость использования принципа версионности диктуется тем, что только при его применении появляется реальная возможность противостоять угрозам внешней среды и возможность удержания конкурентных позиций на рынке. Следует дополнить принципы построения системы управления бизнес-процессами принципом версионности, который состоит в возможности выбора актуальной версии системы управления бизнес-процессами на основе сравнения ее с предыдущей версией и формирования управленческого воздействия, корректирующего систему в новый момент времени. Это в развитие существующих принципов [6] позволит в большей степени обеспечить функциональную адаптацию системы управления бизнес-процессами к воздействию трансформирующихся внутренних и внешних факторов и изменяющейся информационной среде.
структуры управления любого промышленного предприятия должно ориентироваться на некоторые базовые принципы, составляющие методологическую основу будущей системы. Принципы построения структуры управления предприятием представляют собой правила, основные положения и нормы, которым должны следовать разработчики системы управления. Принципы управления представляют собой результат обобщения объективной информации о составе, состоянии и особенностях активов предприятия, мерах воздействия на них, показателях эффективности бизнес-процессов, а также четкой определенности основных процессов управления. Может быть предложен следующий вариант принципов (рис. 1), который условно подразделяется на следующие три группы.
— принципы, характеризующие требования к формированию структуры управления;
— принципы, определяющие направления развития системы управления;
— принципы формирования системы оценочных индикаторов.
— системности: организация рассматривается как единое целое, имеющее многообразные типы внутренних и внешних связей между структурными элементами;
— развития: преобразования в организационной структуре предприятия происходит с учетом возможности постоянного совершенствования и обновлений функций системы, на основе работы отдела по управлению бизнес-процессами в консолидации с проектными группами, с использованием ИИС;
— совместимости: при совершенствовании управления должна быть обеспечена способность взаимодействия различных подразделений в процессе их совместного функционирования;
достижение рационального соотношения между затратами на создание отдела по оптимизации
бизнес-процессами и целевым эффектом, получаемым при его функционировании.
Рис. 1. Принципы построения организационной структуры управления бизнес-процессами.
Проектирование системы управления крупных предприятий должно ориентироваться на базовые принципы, составляющие методологическую основу будущей системы. Эти принципы построения системы управления предприятием представляют собой правила и реализуются во взаимодействии. По мнению авторов, при совершенствовании системы управления бизнес-процессами применения существующей системы принципов
недостаточно, поскольку последняя не учитывает такого важного параметра, как адаптация к современным реалиям. В этой связи предлагается расширить совокупность концептуальных положений принципом версионности.
В области менеджмента информационных технологий понятие версионности отражает как
управление вариациями управленчеких решений. Оно представляет собой процесс, который документирует базовые линии (одновременный срез версий всех элементов в конкретный момент) компонента, или модуля, а так же хранит все редакции, или изменения для этого компонента в базе данных для дальнейшего использования. Возможности процесса управления версиями заключаются в воспроизведении точного состояния компонента в любой момент времени.
Принцип действия версионности
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.
Источник: naukarus.com
Версии процесса и работа с ними
В веб-приложении могут одновременно выполняться процессы, запущенные с использованием моделей процесса, опубликованных в различное время. Для обеспечения непрерывности работ по процессу и для предотвращения ошибок используются версии моделей бизнес-процессов:
Черновик — последняя версия процесса, моделируемая в Дизайнере ELMA, изменения в которой сохранены, но не опубликованы. У процесса может быть только один черновик.
Устаревший — версия процесса, предшествующая текущей опубликованной и не имеющая активных экземпляров в веб-приложении. Процесс может иметь неограниченное количество устаревших версий.
Завершается — версия процесса, предшествующая текущей опубликованной, но имеющая активные экземпляры в веб-приложении. Процесс может иметь неограниченное количество завершающихся версий.
Опубликован — версия процесса, изменения в которой опубликованы . Это активная, действующая в системе в данный момент версия, используемая при запуске экземпляра процесса в веб-приложении. У процесса может быть только одна опубликованная версия.
Каждый раз во время публикации происходит смена статусов версий процесса:
Черновик становится Опубликованным, а Опубликованный процесс — Устаревшим.
Историю версий процесса можно просмотреть на вкладке История версий карточки процесса и в разделе Процессы вкладки Публикация Дизайнера ELMA.
Источник: www.elma-bpm.ru
ERP-проект как повод для реструктуризации бизнес-процессов
Леонид Тюкавкин, вице-президент по бизнес-процессам компании «Техносила», одной из ведущих российских розничных сетей по продаже бытовой техники, в течение двух последних лет занимается поддержкой реформирования бизнеса компании, а также курирует проект внедрения ERP-системы SAP. В своем интервью Центру Tadviser Леонид Викторович поделился опытом, накопленным в процессе реализации собственного видения правильного построения бизнес-процессов. Отдельное внимание в ходе беседы уделено отзывам эксперта о совместной работе с ведущими консалтинговыми компаниями мира.
Скоро все изменится
Российский ритейл в ближайшие 2-5 лет ожидают масштабные изменения, которые затронут самые основы бизнеса — ключевые бизнес-процессы. Этому есть три основных предпосылки: частые изменения законодательства и различные его трактовки; изменение конкурентной среды, обусловленное, в том числе, приходом в Россию западных розничных сетей; и изменение качества внутреннего построения отношений (можно назвать это словом «менталитет»).
В настоящее время во многих (если не в большинстве) российских торговых сетях бизнес-процессы, связанные с логистикой, бизнесом, мотивацией персонала, носят неустоявшийся, а, зачастую, непродуманный и противоречивый характер. Компании мало внимания уделяют тому, чтобы каждый новый шаг в их развитии являлся продолжением единой стратегии, дополнял ее, а не «выпадал» из системы, не противоречил ей. Вместо тщательного обдумывания есть привычный расчет «на авось». Такое состояние характерно для многих отраслей, но розница – отрасль очень динамичная, поэтому в ней все эти особенности проявляются ярче.
Для эффективных изменений нужны «правила игры»
В контексте ожидаемых изменений способов ведения бизнеса для торговых компаний важно не столько существование единого законченного реестра бизнес-процессов, сколько умение грамотно производить все изменения так, чтобы они оставались в рамках единой схемы. Эта схема должна быть описана в общих чертах, на уровне миссии компании, ее основных департаментов и способов их сотрудничества. Такое описание можно назвать «правилами игры». Описание же бизнес-процессов – это следующий уровень детализации. Такое описание появится, когда операции станут более устоявшимися.
«Правила игры» вырабатываются зачастую интуитивно, не на какой-то теоретической базе, а на основе опыта. Такой подход практикуется и на Западе, где выстраиванием внутренней логики работы компании занимаются опытные консультанты. Заметим однако, что «правила игры» – это еще не регламент.
Бизнес-процесс «в три приема»
Важная проблема – скорость внедрения новых бизнес-процессов. Понятно, что внедрить их надо быстро, чтобы успеть за меняющейся рыночной средой. Однако известно, что «быстро хорошо не бывает». Поэтому в качестве выхода имеет смысл ввести версионность бизнес-процессов. Таких версий следует планировать не более трех.
В первой версии бизнес-процесс может быть вообще не автоматизирован. Первая версия может просуществовать от двух месяцев до полугода, но не дольше, поскольку такой вариант работы неэффективен и некомфортен для сотрудников. Она может расцениваться лишь как временная мера, пока не выбран или не настроен инструмент автоматизации, не созданы каналы связи, т.п.
Вторая версия должна частично улучшать ситуацию, а третья версия – уже полностью соответствовать задуманной итоговой схеме, общей идеологии бизнес-процессов компании. Однако надо отдавать себе отчет, что версионность не должна стать «бесконечным самоусовершенствованием», погоней за идеалом. Надо уметь вовремя остановиться.
Иногда для реализации первой, неавтоматизированной и, следовательно, трудоемкой версии приходится нанимать дополнительных сотрудников (операторов), «раздувать штаты». Потом, при усовершенствовании этого конкретного бизнес-процесса, сотрудников приходится переводить в другие отделы, иногда – сокращать (хотя до этого редко доходит, поскольку растущий бизнес требует все новых кадров).
Все процессы должны быть формально описаны
Что касается способов описания бизнес-процессов, это, конечно, могут быть специальные программы типа ARIS, но можно обходиться и обычными офисными приложениями и вести всю документацию в текстовых файлах, по специальным шаблонам. Эта практика, хотя и не обеспечивает желаемую наглядность, вполне эффективна и применяется ведущими консалтинговыми компаниями мира. Когда же реорганизация будет закончена, бизнес-процессы осознаны и выстроены, тогда имеет смысл отразить их в некоей графической системе, чтобы зафиксировать их состояние и облегчить понимание бизнеса.
Оценка дешевле расчета
Следующая проблема – наладить эффективную систему оценки экономической эффективности. Такая оценка должна производиться при принятии решений о запуске новых проектов или бизнес-процессов. В подобных случаях полный просчет бизнес-плана занимает, как правило, около полугода. Такие сроки обычно недопустимы.
Поэтому создается экспертная группа, которая дает свою, приблизительную оценку. Эта оценка включает в себя определенные риски, но, как показывает опыт, на 80% она оказывается верна. Такой подход позволяет в целом определить, выгодно или невыгодно запускать конкретный проект, и насколько эффективна будет самая первая его версия. Использование экспертной оценки дает выигрыш во времени, что крайне важно в современной, быстро меняющейся ситуации. Такой подход применяется в «Техносиле» последние полтора-два года и доказал свою эффективность.
Бизнесс-процессы нуждаются в контроле
Для реализации описанного подхода необходим ответственный за построение бизнес-процессов. Это не должен быть ИТ-директор, хотя зачастую именно на них возлагается эта функция. Как правило, директора по бизнес-процессам (Chief Proccesses Officer, CPO) «вырастают» из ИТ-директоров (CIO), но они не должны совмещать обе эти функции.
У ИТ-директора свой широкий круг обязанностей – он отвечает за создание проектной команды, за выстраивание проекта, за обучение, за внедрение системы, за обеспечение инфраструктуры. Но он не должен брать на себя функции реформатора бизнеса, эта функция должна быть выделена из ИТ.
Кроме того, у ИТ-директора свое видение «правильности» бизнес-процессов. Он будет реализовывать версионность, «урезая» бизнес-процессы так, как это лучше с точки зрения внедрения системы, а не так как это нужно для бизнеса. Он не сможет оставить какие-то процедуры и участки неавтоматизированными, поскольку это противоречит его задачам внедренца.
Он захочет автоматизировать их хоть как-то, и тем самым может сломать верную идею построения бизнес-процесса в целом. С другой стороны, то, что не укладывается в рамки его идеологии автоматизации, будет им отброшено совсем. А может оказаться, что это критически важно для реализации общей схемы.
Подобные решения должен принимать человек, который видит бизнес-процессы целиком. Если руководители отдельных подразделений (в том числе ИТ-директор) реализуют функциональный подход, то CPO должен демонстрировать процессный подход, поскольку основные бизнес-процессы «пронизывают» несколько департаментов. Так, например, в процессе закупок задействованы сотрудники коммерческого отдела, финансового, отдела снабжения, склада, бухгалтерии. Чтобы соединить и увязать их разносторонние требования, нужно иметь комплексное представление о ходе процесса.
В задачи CPO входит реорганизация бизнес-процессов, или создание регламентов для новых бизнес-процессов, на основании которых будет осуществляться их автоматизация. Соответственно, ИТ-директор должен по штатной иерархии подчиняться ему.
Бизнес-процессы важнее ERP-системы
Процессы реформирования и выстраивания бизнес-процессов должны предшествовать проекту внедрения ERP-систем. В идеальном случае, программный продукт должен выбраться уже после выстраивания общей процессной логики. Однако такой вариант требует значительных временных затрат, и не всегда возможен. Поэтому, чтобы ускорить проект, зачастую выстраивание бизнес-процессов идет параллельно с внедрением.
Такой параллельный подход имеет свои плюсы и свои минусы. Минусы состоят в том, что первая версия автоматизации будет временной, и придется много переделывать, когда появится полная схема бизнес-процессов. Плюсы же состоят в том, что в процессе автоматизации происходит обучение как ИТ-специалистов, так и пользователей, которые имеют возможность более неторопливо осваивать новое программное обеспечение, привыкнуть к нему и изучить полнее его возможности и логику.
Часто можно выделить отдельные бизнес-процессы, автоматизация которых является ключевой задачей. Это может быть обусловлено характером бизнеса (для какой-то компании это будут процессы логистики, для другой – cash-flow). Это может быть также обусловлено уровнем имеющейся автоматизации – если какие-то функции выполняются в устаревшей системе, которая не справляется с новыми объемами или новыми задачами, то, возможно, имеет смысл начать с автоматизации этого участка.
Важно правильно выбрать систему и консультантов
Выбирая внедряемую ERP-систему, компания просчитывает совокупную стоимость владения (Total Cost of Ownership, TCO). На выбор программного продукта влияет, помимо его функциональности, также наличие развитой системы поддержки, грамотных консультантов и внедренцев, переведенной на русский язык документации и апробированной методологии внедрения продукта в России (для западных систем).
Выбирая западную систему и привлекая западных консультантов-методологов, пожалуй, имеет смысл чаще полагаться не на собственный, а на проверенный десятилетиями западный опыт ведения бизнеса (по крайней мере, когда речь идет о ритейле). Иногда обоснование какого-то способа реализации бизнес-процесса носит, как уже упоминалось выше, интуитивный характер, и в этом случае многолетний богатый западный опыт особенно ценен. «Когда начинаешь внедрять процесс, которого нигде не было, начинаешь понимать, почему его нигде не было». Хотя, конечно же, слепо переносить его на российскую почву – тоже ошибка. В таком случает отработанные, казалось бы, процессы начинают почему-то не подстегивать, а тормозить бизнес.
Не стоит «жить сегодняшним днем»
Не всем розничным компаниям в принципе нужна ERP-система. Многие российские ритейлеры вполне могут на нынешнем этапе своего развития обойтись системой уровня «1С». Но это зависит не только от сегодняшних масштабов торгового бизнеса, но и от дальнейших стратегических планов.
Например, если небольшая розничная сеть имеет только один склад, она может создать отлаженные, прозрачные бизнес-процессы и не использовать для их управления сложного ERP-решения. Однако если сеть даже незначительно вырастет и придется открыть второй распределительный центр, это событие может просто «взорвать» отлаженную систему. Тогда все бизнес-процессы придется выстраивать заново и, возможно, подбирать под них новый программный продукт. Аналогичная ситуация может возникнуть не только при росте «вширь», но и при открытии новых направлений бизнеса, например при освоении розничной торговли оптовыми дистрибьютерами.
Автоматизацию бизнес-процессов должны контролировать их «владельцы»
В ходе автоматизации важно грамотное создание проектной команды. У каждого бизнес-процесса должен, в итоге, быть один ответственный, «владелец», Business Proccess Owner. Сотрудники, задействованные в конкретном бизнес-процессе, в идеале должны быть сосредоточены в одном отделе. Часто такой подход может потребовать реорганизации штатной структуры, перемещения сотрудников между отделами.
На первоначальном этапе создания логики внедрения в проектной команде должны работать ответственные за бизнес-процесс. На этапе создания ТЗ и собственно автоматизации в проекте должны участвовать «ключевые пользователи». Однако на 80% команда внедрения должна состоять именно из методологов, а руководитель проектной команды должен иметь достаточные полномочия для «продавливания» выработанных оптимальных решений, не позволяя отдельным BPO «грести под себя».
Важно мотивировать персонал
Мотивация персонала, вовлеченного в процессы реорганизации и автоматизации бизнес-процессов, осуществляется различными методами. Во-первых, должны быть продуманные бонусные схемы и ключевые показатели эффективности (KPI). Грамотно выстроенные бонусные схемы способны создать саморегулирующуюся систему, при которой сотрудники будут сами заинтересованы в соблюдении регламентов. К сожалению, в настоящее время на рынке ощущается колоссальный дефицит сотрудников-методологов, способных выстроить грамотные схемы мотивации. К разработке KPI для конкретных департаментов можно и нужно привлекать руководителей этих департаментов, поскольку они глубже всех разбираются в специфике работы своих сотрудников, их основных целях, задачах, проблемах.
Во-вторых, и это немаловажно, должно быть обеспечено доверие и уважение между ответственными за бизнес-процессы, видение ими общей картины и понимание важности каждого процесса, а не только своего. Кроме того, необходимо обеспечить ответственным и руководящим лицам достаточный уровень полномочий.
И, наконец, существуют административные меры воздействия, но обычно они используются в последнюю очередь. Как правило, «метод кнута» работает хуже чем «метод пряника».
В оптимальном варианте, как уже упоминалось, все процессы реформирования бизнеса должны быть произведены до начала внедрения ERP-системы. Однако это, как правило, невозможно. И тогда каждое требование на модификацию уже внедренного, автоматизированного бизнес-процесса должно быть обосновано и просчитано с точки зрения затрат на изменение системы и экономической выгоды от таких изменений. Сотрудник, выдвигающий предложения по внесению изменений в ERP-систему, должен привести убедительные доводы в пользу того, что они необходимы и выгодны не только ему или его отделу, но и бизнесу в целом.
Источник: www.tadviser.ru
