В Яндексе – идеальные для ИТ отцы-основатели… а какую позитивную книгу о них и об идеологии Яндекса Соколов-Митрич написал… Но что в Яндексе сложилось за несколько лет «внизу»? В этом посте последняя ссылка показывает – полный мрак.
Второй пример – Магнитом управляет такой умный и правильный Сергей Галицкий (почитайте его интервью), но «внизу» творится какой-то ад: «Мы не рабы» кричат его сотрудники.
Почему так? Что же за злой рок преследует большие компании?
Давайте для упрощения абстрагируемся от того, что наверх лезут далеко не лучшие, и рассмотрим вертикаль власти в Компании из нормальных людей.
Даже в этом идеальном случае у неё имеются, причем со временем усиливаются, следующие негативные свойства:
1. Усиление строгости при движении приказов сверху-вниз.
2. Положительная обратная связь и искажение отчетности при движении информации снизу-вверх.
3. Уменьшение взаимопонимания с ростом количества промежуточных звеньев между сотрудниками.
[MyGap] Как создавалась Вертикаль Власти
Далее рассмотрим их подробнее и сформулируем:
4. Советы сотрудникам, идущим работать в большие компании.
5. Своё собственное скромное мнение, почему Яндекс всё ещё хорош на фоне многих других.
Движение сверху-вниз приказов и всего прочего. Вы же не ожидали увидеть здесь другую картинку?
1. Усиление строгости при движении задач/приказов/запросов сверху-вниз
1.1. Каждый менеджер, транслируя задание своего начальника своим подчиненным, вполне естественно хочет заложить для подстраховки временной резерв.
Поэтому, чем больше промежуточных начальников, тем уже становятся временные рамки для исполнителей.
1.2. Если сверху идет запроса на информацию, то каждый промежуточный уровень спрашивает чуть больше, чем нужно сообщить далее наверх – чтобы «владеть полной ситуацией», поверить в полноту и корректность предоставленного ответа от своих подчиненных. В результате, количество работы «на мусорную корзину» растет как геометрическая прогрессия от количества промежуточных начальников.
1.3. То, что «на верху» подразумевалось как рекомендательное, пригодное лишь «в большинстве случаев», «внизу» становится без вариантов жестко обязательным.
Таким образом, вертикаль при прохождении сверху-вниз работает как некий «усилитель зла»: происходит ужесточение всех требований, увеличение объема лишней работы, рост стены бюрократии.
2. Позитивная обратная связь начальнику
2.1. Никто не хочет создавать у своего начальника негативное впечатление, потому всякое промежуточное начальственное звено приукрашивает имеющееся положение. Нет, не врет, но сглаживает углы – умалчивает о ненужных подробностях процессов и результатов. Не подумайте, что только ради себя, конечно и ради своих подчиненных: порадуешь начальника, сформируешь у него позитивное впечатление, а он отсыпет и тебе, и твоим подчиненным, больше благ, больше должностей, расширит зону ответственности и зону влияния.
КАК РАБОТАЕТ ВЕРТИКАЛЬ ВЛАСТИ!
Следствие: И «ручная» отчетность, и даже получаемая с помощью «объективных» АСУ, может быть существенно смещена от истинного положения в позитивном направлении.
2.2. Чем выше начальник, тем больше получают з/п и премии его подчиненные. Тем более они склонны соглашаться с ним – они пойдут за ним на всё ради сохранения своего статуса, всё равно все тяготы перемен лягут на нижний уровень, а не на них.
Промежуточные звенья начальников по той же причине согласятся с изменением (правда, чем они ниже, тем больше будет у них внутреннее неприятие), и проработают свою часть плана, т.е. возьмут на себя часть ответственности.
Поэтому и рапорты о результатах изменений изо всех сил постараются дать положительные.
Особенно это усугубляется при смене генерального директора — если замы старого очень хотят остаться в новой команде, то любую прихоть исполнят. За счет своих подчиненных, разумеется.
2.3. Чем выше по вертикали, тем более накачивается начальник идущим снизу одобрением его решений. В результате он со временем начинает ощущать себя святым благодетелем (тот, что поскромнее – полусвятым).
Святой благодетель, нимб в наличии.
2.4. Гонцу, принесшему плохую весть, рубят голову.
Но это в ИГ, а в нашей гуманной стране – не повышают в должности, не повышают в зарплате, увольняют.
Вы только представьте ситуацию – начальника все любят и уважают (см. п. 2.3.), на все его уже решения дали положительную обратную связь умные люди на высоких должностях, по отчетности – всё отлично. А тут приходит инженер, и говорит – ты принял идиотские решения, и к тебе идет песец. Вот что такому нахалу ответить? Начальник ответит: сам дурак, ты из своего подвала не видишь всё поле боя, как я со своей горы. Да ты еще и грубиян-неадекват.
Я, полусвятой, тебе работу даю, а ты … не нравится — двери компании всегда открыты «на выход», нам такие скандалисты не нужны, у нас дружный коллектив и т.д. и т.п.
Ой, страшно
Следствие: Иерархия составлена не из детей, поэтому все на своем уровне смеются над глупостями высокого начальства (вариант: проклинают), но некому крикнуть «король голый».
Пример Яндекса. Могу предположить, что, какое-то время назад Яндекс в области контроля качества внес у себя «изменения». Может не одномоментно, может это был длительный процесс деградации — не важно. Важно, что пользователи-клиенты это узнали, что всё плохо, раньше топ-менеджмента.
И никто изнутри вовремя эти изменения не остановил – те, кто мог бы остановить, занимают слишком низкие должности (п. 2.4).
А если голос с нижних этажей до верха и долетает, то по пути лексика так смягчается, что исходный посыл уже не разобрать. (п. 2.1)
Замечание. Сказка про голых королей Яндекса – не худший вариант. Вот, к примеру, доктор Менгеле думал про себя, что занимался наукой. Жаль, что потом он не захотел воспользоваться возможностью защитить свои взгляды на Гаагском суде – спрятался, и не нашли. Но о подобных деятелях позже, сейчас у нас абстрактный идеальный случай – вертикаль власти из нормальных людей.
3. Уменьшение взаимопонимания с ростом количества промежуточных звеньев между сотрудниками
3.1. У тех, кто выплачивает ипотеку и занимает до з/п, и у тех, кто думает «как бы раздобыть второй миллиард, чтобы защититься от потери первого» – разные жизненные проблемы, разные задачи, мнения и принципы.
У них разные проблемы и задачи
3.2. У разных уровней иерархии разные планы на будущее Компании – кто-то уже готовит вывод активов, банкротство и перепродажу, а кто-то размечтался работать там и дальше, наивно думает, что чем больше контора, тем стабильнее работа в ней.
3.3. Наверху организация кажется гибкой и адаптивной, а внизу забюрокраченной до маразма.
Оба взгляда частично верны – наверху «стратеги» гибко всё меняют, не вникая в «мелочи», переступая через наслоения собственных регламентов и распоряжений – они же хозяева своим регламентам, и знают, как правильно их трактовать. Кроме того, многие ограничения наверху имеют рекомендательный характер (для большинства случаев – помните?). Внизу же эти мелочи клинят друг об друга всё движение, т.к. уже обязательны к исполнению. Строгое следование всем регламентам известно науке как «итальянская забастовка» – остановка работы по формальным причинам. Чтобы Компания продолжала работать, «внизу» зачастую приходится не следовать регламентам, а выкручиваться, упрашивать включить голову и найти в ней здравый смысл.
С интересом наблюдаю сейчас за попыткой одной компании записать все свои бизнес-процессы в виде регламентов. Наверное, топ-менеджмент думает, что таким образом они избавятся от зависимости от конкретных людей. С регламентом, мол и обезьяны справятся, их на работу и наберем. Ох, вы ж мои маленькие… Начиная с некоторого уровня, чем больше регламентов, тем более тормозятся процессы, и регламенты имеют свойство устаревать. Кроме того, их еще ждет открытие о существовании, скажем так, конфигурационного пространства в системах ИТ, и о том, что впихнуть его целиком в UCMDB/NRI/и т.п. и поддерживать актуальность еще никому в мире не удалось.
Зафиксируем: На разных уровнях иерархии – разные представления о собственной организации.
3.4. Непосредственные начальники в разговоре с подчиненными приписывают авторство всех негативных изменений вышестоящим начальникам. О своём вкладе они умалчивают. Даже наоборот – они же приняли все меры, чтобы смягчить удар по своему коллективу.
Следствие: В глазах подчиненных нижнего уровня топ-менеджеры становятся где-то по правую руку сатаны.
Вот, к примеру, это в глазах технарей – пир во время чумы: Пир-1,(жаль, потерял ссылку, где были комменты от технарей) Пир-2
3.5. Незнание контекста принятия решений, истинных поставленных перед топ-менеджментом задач, «усиление зла» при спуске по вертикали вниз, приводят к тому, что решения начальника кажутся тем менее адекватными, чем выше этот начальник от вас по иерархии.
4. Советы сотрудникам
4.1. Лучше устраивайтесь работать в головные отделения – меньше уровней иерархии от самого главного начальника до вас, больше позитива вокруг, меньше бюрократии. Сокращения как должностей, так и соцпакета коснутся вас в последнюю очередь. И да минуют вас ужасы такой популярной сейчас централизации (точнее – «москвизации»).
4.2. Если же нет вариантов и идёте работать в филиал, то убедитесь хотя бы, что высшее операционное руководство Компании умеет адекватно работать с филиальной структурой, и не собирается её централизовать.
Поинтересуйтесь, какие консалтинговые фирмы сейчас обслуживают компанию, что эти консультанты ранее натворили в других компаниях.
Чем занимался директор на прошлой работе. Может он универсальный «эффективный» менеджер, работавший ранее в мусороуборочной компании, а теперь руководит ИТ? (Это не шутка, это суровая быль).
Узнайте, какие процессы преобразования вертикали власти идут сейчас в конторе / были недавно / планируются далее.
4.3. Примите во внимание, что ИТ – нестабильная область, где чтобы остаться на месте нужно быстро бежать вперед. Поэтому ИТ в компании может либо развиваться, либо деградировать.
Во время затеянных топ-менеджментом изменений и экспериментов ИТ скорее всего будет «оптимизироваться», т.е. на самом деле – сокращаться и деградировать.
5. Почему в Яндексе всё ещё хорошо
Если вы видите вокруг полный ад, хаос, маразм и идиотизм, то значит вы – инженер.
Но я попытался вам объяснить, что идиотия вокруг вас не всегда скрывает за собой что-то нехорошее вроде «слива» компании, удешевления перед продажей, вывода активов перед банкротством.
Зачастую действия некоего множества топ-менеджеров, которые противоречат интересам основного коллектива, объясняются либо хорошими намерениями (заработать больше, в том числе и вам на з/п), либо пусть даже личными целями, но без намерения выпить всю кровь компании (только чуток пригубить).
Все люди у нас хорошие, и хотят добра, только вот вертикаль отработала по вам как усилитель зла, а им дала положительную обратную связь… и премию.
И так будет до прихода полного песца, который они уже не смогут игнорировать.
И тогда они улетят на своих золотых парашютах, а вы останетесь в…
Хм, стоп, я же пишу позитивный пост.
Возвращаясь к Яндексу.
Сотрудники Яндекса – радуйтесь, ваши руководители заметили, что песец пришел.
Радуйтесь, ваши руководители настолько хороши, что способны признать свои ошибки и отдать команду «вернуть всё взад». Увы, не у всех есть такие стальные такая решимость.
У вас есть надежда, что им хватит ума скомпенсировать недостатки своей компании – пропатчить не только софт, но и поставить подпорки под вертикаль власти.
Поверьте, не всем так повезло с руководителями.
Да и какой у вас песец? Не преувеличивайте, это максимум недопёсок .
Далее в программе:
1. Как новые руководители разрушают доверенные им компании.
2. Наши благодетели. Советы западных консалтинговых компаний.
3. Что делать новому директору, чтобы исправить последствия правления предыдущего псевдоэффективного менеджера и его команды.
- Вертикаль власти
- Яндекс
- обратная связь
- Управление проектами
- Управление персоналом
- Карьера в IT-индустрии
Источник: habr.com
Вертикаль власти бизнеса что это
В Яндексе – идеальные для ИТ отцы-основатели… а какую позитивную книгу о них и об идеологии Яндекса Соколов-Митрич написал… Но что в Яндексе сложилось за несколько лет «внизу»? В этом посте последняя ссылка показывает – полный мрак.
Второй пример – Магнитом управляет такой умный и правильный Сергей Галицкий (почитайте его интервью), но «внизу» творится какой-то ад: «Мы не рабы» кричат его сотрудники.
Почему так? Что же за злой рок преследует большие компании?
Давайте для упрощения абстрагируемся от того, что наверх лезут далеко не лучшие, и рассмотрим вертикаль власти в Компании из нормальных людей.
Даже в этом идеальном случае у неё имеются, причем со временем усиливаются, следующие негативные свойства:
1. Усиление строгости при движении приказов сверху-вниз.
2. Положительная обратная связь и искажение отчетности при движении информации снизу-вверх.
3. Уменьшение взаимопонимания с ростом количества промежуточных звеньев между сотрудниками.
Далее рассмотрим их подробнее и сформулируем:
4. Советы сотрудникам, идущим работать в большие компании.
5. Своё собственное скромное мнение, почему Яндекс всё ещё хорош на фоне многих других.
Движение сверху-вниз приказов и всего прочего. Вы же не ожидали увидеть здесь другую картинку?
1. Усиление строгости при движении задач/приказов/запросов сверху-вниз
1.1. Каждый менеджер, транслируя задание своего начальника своим подчиненным, вполне естественно хочет заложить для подстраховки временной резерв.
Поэтому, чем больше промежуточных начальников, тем уже становятся временные рамки для исполнителей.
1.2. Если сверху идет запроса на информацию, то каждый промежуточный уровень спрашивает чуть больше, чем нужно сообщить далее наверх – чтобы «владеть полной ситуацией», поверить в полноту и корректность предоставленного ответа от своих подчиненных. В результате, количество работы «на мусорную корзину» растет как геометрическая прогрессия от количества промежуточных начальников.
1.3. То, что «на верху» подразумевалось как рекомендательное, пригодное лишь «в большинстве случаев», «внизу» становится без вариантов жестко обязательным.
Таким образом, вертикаль при прохождении сверху-вниз работает как некий «усилитель зла»: происходит ужесточение всех требований, увеличение объема лишней работы, рост стены бюрократии.
2. Позитивная обратная связь начальнику
2.1. Никто не хочет создавать у своего начальника негативное впечатление, потому всякое промежуточное начальственное звено приукрашивает имеющееся положение. Нет, не врет, но сглаживает углы – умалчивает о ненужных подробностях процессов и результатов. Не подумайте, что только ради себя, конечно и ради своих подчиненных: порадуешь начальника, сформируешь у него позитивное впечатление, а он отсыпет и тебе, и твоим подчиненным, больше благ, больше должностей, расширит зону ответственности и зону влияния.
Следствие: И «ручная» отчетность, и даже получаемая с помощью «объективных» АСУ, может быть существенно смещена от истинного положения в позитивном направлении.
2.2. Чем выше начальник, тем больше получают з/п и премии его подчиненные. Тем более они склонны соглашаться с ним – они пойдут за ним на всё ради сохранения своего статуса, всё равно все тяготы перемен лягут на нижний уровень, а не на них.
Промежуточные звенья начальников по той же причине согласятся с изменением (правда, чем они ниже, тем больше будет у них внутреннее неприятие), и проработают свою часть плана, т.е. возьмут на себя часть ответственности.
Поэтому и рапорты о результатах изменений изо всех сил постараются дать положительные.
Особенно это усугубляется при смене генерального директора — если замы старого очень хотят остаться в новой команде, то любую прихоть исполнят. За счет своих подчиненных, разумеется.
2.3. Чем выше по вертикали, тем более накачивается начальник идущим снизу одобрением его решений. В результате он со временем начинает ощущать себя святым благодетелем (тот, что поскромнее – полусвятым).
Святой благодетель, нимб в наличии.
2.4. Гонцу, принесшему плохую весть, рубят голову.
Но это в ИГ, а в нашей гуманной стране – не повышают в должности, не повышают в зарплате, увольняют.
Вы только представьте ситуацию – начальника все любят и уважают (см. п. 2.3.), на все его уже решения дали положительную обратную связь умные люди на высоких должностях, по отчетности – всё отлично. А тут приходит инженер, и говорит – ты принял идиотские решения, и к тебе идет песец. Вот что такому нахалу ответить?
Начальник ответит: сам дурак, ты из своего подвала не видишь всё поле боя, как я со своей горы. Да ты еще и грубиян-неадекват. Я, полусвятой, тебе работу даю, а ты … не нравится — двери компании всегда открыты «на выход», нам такие скандалисты не нужны, у нас дружный коллектив и т.д. и т.п.
Ой, страшно
Следствие: Иерархия составлена не из детей, поэтому все на своем уровне смеются над глупостями высокого начальства (вариант: проклинают), но некому крикнуть «король голый».
Пример Яндекса. Могу предположить, что, какое-то время назад Яндекс в области контроля качества внес у себя «изменения». Может не одномоментно, может это был длительный процесс деградации — не важно. Важно, что пользователи-клиенты это узнали, что всё плохо, раньше топ-менеджмента.
И никто изнутри вовремя эти изменения не остановил – те, кто мог бы остановить, занимают слишком низкие должности (п. 2.4).
А если голос с нижних этажей до верха и долетает, то по пути лексика так смягчается, что исходный посыл уже не разобрать. (п. 2.1)
Замечание. Сказка про голых королей Яндекса – не худший вариант. Вот, к примеру, доктор Менгеле думал про себя, что занимался наукой. Жаль, что потом он не захотел воспользоваться возможностью защитить свои взгляды на Гаагском суде – спрятался, и не нашли. Но о подобных деятелях позже, сейчас у нас абстрактный идеальный случай – вертикаль власти из нормальных людей.
3. Уменьшение взаимопонимания с ростом количества промежуточных звеньев между сотрудниками
3.1. У тех, кто выплачивает ипотеку и занимает до з/п, и у тех, кто думает «как бы раздобыть второй миллиард, чтобы защититься от потери первого» – разные жизненные проблемы, разные задачи, мнения и принципы.
У них разные проблемы и задачи
3.2. У разных уровней иерархии разные планы на будущее Компании – кто-то уже готовит вывод активов, банкротство и перепродажу, а кто-то размечтался работать там и дальше, наивно думает, что чем больше контора, тем стабильнее работа в ней.
3.3. Наверху организация кажется гибкой и адаптивной, а внизу забюрокраченной до маразма.
Оба взгляда частично верны – наверху «стратеги» гибко всё меняют, не вникая в «мелочи», переступая через наслоения собственных регламентов и распоряжений – они же хозяева своим регламентам, и знают, как правильно их трактовать. Кроме того, многие ограничения наверху имеют рекомендательный характер (для большинства случаев – помните?). Внизу же эти мелочи клинят друг об друга всё движение, т.к. уже обязательны к исполнению. Строгое следование всем регламентам известно науке как «итальянская забастовка» – остановка работы по формальным причинам. Чтобы Компания продолжала работать, «внизу» зачастую приходится не следовать регламентам, а выкручиваться, упрашивать включить голову и найти в ней здравый смысл.
С интересом наблюдаю сейчас за попыткой одной компании записать все свои бизнес-процессы в виде регламентов. Наверное, топ-менеджмент думает, что таким образом они избавятся от зависимости от конкретных людей. С регламентом, мол и обезьяны справятся, их на работу и наберем. Ох, вы ж мои маленькие… Начиная с некоторого уровня, чем больше регламентов, тем более тормозятся процессы, и регламенты имеют свойство устаревать. Кроме того, их еще ждет открытие о существовании, скажем так, конфигурационного пространства в системах ИТ, и о том, что впихнуть его целиком в UCMDB/NRI/и т.п. и поддерживать актуальность еще никому в мире не удалось.
Зафиксируем: На разных уровнях иерархии – разные представления о собственной организации.
3.4. Непосредственные начальники в разговоре с подчиненными приписывают авторство всех негативных изменений вышестоящим начальникам. О своём вкладе они умалчивают. Даже наоборот – они же приняли все меры, чтобы смягчить удар по своему коллективу.
Следствие: В глазах подчиненных нижнего уровня топ-менеджеры становятся где-то по правую руку сатаны.
Вот, к примеру, это в глазах технарей – пир во время чумы: Пир-1,(жаль, потерял ссылку, где были комменты от технарей) Пир-2
3.5. Незнание контекста принятия решений, истинных поставленных перед топ-менеджментом задач, «усиление зла» при спуске по вертикали вниз, приводят к тому, что решения начальника кажутся тем менее адекватными, чем выше этот начальник от вас по иерархии.
4. Советы сотрудникам
4.1. Лучше устраивайтесь работать в головные отделения – меньше уровней иерархии от самого главного начальника до вас, больше позитива вокруг, меньше бюрократии. Сокращения как должностей, так и соцпакета коснутся вас в последнюю очередь. И да минуют вас ужасы такой популярной сейчас централизации (точнее – «москвизации»).
4.2. Если же нет вариантов и идёте работать в филиал, то убедитесь хотя бы, что высшее операционное руководство Компании умеет адекватно работать с филиальной структурой, и не собирается её централизовать.
Поинтересуйтесь, какие консалтинговые фирмы сейчас обслуживают компанию, что эти консультанты ранее натворили в других компаниях.
Чем занимался директор на прошлой работе. Может он универсальный «эффективный» менеджер, работавший ранее в мусороуборочной компании, а теперь руководит ИТ? (Это не шутка, это суровая быль).
Узнайте, какие процессы преобразования вертикали власти идут сейчас в конторе / были недавно / планируются далее.
4.3. Примите во внимание, что ИТ – нестабильная область, где чтобы остаться на месте нужно быстро бежать вперед. Поэтому ИТ в компании может либо развиваться, либо деградировать.
Во время затеянных топ-менеджментом изменений и экспериментов ИТ скорее всего будет «оптимизироваться», т.е. на самом деле – сокращаться и деградировать.
5. Почему в Яндексе всё ещё хорошо
Если вы видите вокруг полный ад, хаос, маразм и идиотизм, то значит вы – инженер.
Но я попытался вам объяснить, что идиотия вокруг вас не всегда скрывает за собой что-то нехорошее вроде «слива» компании, удешевления перед продажей, вывода активов перед банкротством.
Зачастую действия некоего множества топ-менеджеров, которые противоречат интересам основного коллектива, объясняются либо хорошими намерениями (заработать больше, в том числе и вам на з/п), либо пусть даже личными целями, но без намерения выпить всю кровь компании (только чуток пригубить).
Все люди у нас хорошие, и хотят добра, только вот вертикаль отработала по вам как усилитель зла, а им дала положительную обратную связь… и премию.
И так будет до прихода полного песца, который они уже не смогут игнорировать.
И тогда они улетят на своих золотых парашютах, а вы останетесь в…
Хм, стоп, я же пишу позитивный пост.
Возвращаясь к Яндексу.
Сотрудники Яндекса – радуйтесь, ваши руководители заметили, что песец пришел.
Радуйтесь, ваши руководители настолько хороши, что способны признать свои ошибки и отдать команду «вернуть всё взад». Увы, не у всех есть такие стальные такая решимость.
У вас есть надежда, что им хватит ума скомпенсировать недостатки своей компании – пропатчить не только софт, но и поставить подпорки под вертикаль власти.
Поверьте, не всем так повезло с руководителями.
Да и какой у вас песец? Не преувеличивайте, это максимум недопёсок .
Далее в программе:
1. Риски при замене руководства компании.
2. Our Benefactors: Советы иностранных консалтинговых компаний.
3. Что делать руководителям для компенсации негативных свойств вертикали власти.
4. Что делать, если вы инженер и заметили приближение беды, но бежать в другую компанию не хотите.
Источник: streamwork.ru
Формирование вертикали власти на предприятии
Менеджер, который вынужден постоянно заботиться о том, насколько эффективно его сотрудники справляются со стандартными текущими задачами, просто не сможет работать над вопросами развития системы. Чтобы система работала эффективно и могла развиваться, она должна быть организована так, чтобы, без крайней необходимости не требовала вмешательства в свою работу.
Если система хорошо продумана и отлажена, руководитель вмешивается в ее работу лишь для того, чтобы подготовить ее к требованиям завтрашнего дня, чтобы реформировать ее исходя из тех задач, которые он поставил перед предприятием. В противном случае менеджер оказывается заваленным ворохом текущих проблем и просто не в состоянии думать о развитии бизнеса.
Эффективная система не требует постоянного контроля и управления внутренними процессами. Она должна быть изначально построена так, чтобы все ее элементы действовали автоматически, реализуя стоящие перед ней задачи. Вертикаль власти Часто можно услышать слова: «У меня в подчинении две (три, четыре и т.д.) тысячи сотрудников».
Если это говорит директор предприятия со штатом в несколько тысяч человек, то теоретически он прав. А практически? Можно ли реально управлять тысячами человек? Непосредственное руководство предполагает, что руководитель непосредственно ставит задачи своим подчиненным, получает от них отчеты и оценивает результаты их деятельности.
Если мы принимаем этот постулат, то, согласитесь, достаточно сложно (а вернее, невозможно) непосредственно руководить, к примеру, тремя тысячами человек. Правильно: у нашего директора есть заместители, которые руководят управлениями, в которые входят отделы и цеха. По этой цепочке передаются полномочия и задания, по ней же проходят отчеты о проделанной работе.
Но тогда получается,что непосредственно директор руководит только своими заместителями. Логично? На наш взгляд, да. Тогда давайте попробуем ответить еще на один вопрос. Если директор не может непосредственно руководить тремя тысячами человек, то сколькими может?
Возьмем, к примеру, вновь созданную фирму. В ней восемь человек; один из них — директор. Сможет ли один директор руководить семью сотрудниками? Проведенные известным специалистом по управлению Анатолием Зимичевым исследования показывают, что руководитель может непосредственно руководить до восьми сотрудниками. если он чрезвычайно талантлив и является незаурядной личностью.
С его точки зрения, оптимальное число подчиненных — четыре человека. Конечно, будучи руководителем фирмы со штатом в девять человек, включая вас, вы вполне можете выстроить иерархию из двух уровней, где есть вы, великий и мудрый, а все остальные подчинены непосредственно вам.
Однако, во-первых, в этом варианте вы с ходу окажетесь завалены ворохом проблем, поступающих сразу с восьми сторон. Во-вторых, как бы то ни было, если вы захотите нанять еще одного-двух человек (а это неизбежно произойдет, как только вы добьетесь первых успехов и начнете развиваться), вам все-таки придется подчинять их кому-то из своих подчиненных.
То есть вы все равно придете к системе, состоящей минимум из трех уровней. А раз уж этого не избежать, то разумнее сразу выделить три-четыре, максимум пять наиболее важных блоков, назначить руководить ими наиболее квалифицированных специалистов, а остальных, в соответствии с их профилем работы, подчинить этим людям. Разумно, но так поступают лишь немногие. Почему?
На наш взгляд, в основе этого лежит страх упустить бразды правления. Значит ли это, что отдавая сотрудников в подчинение своему подчиненному, вы их теряете? В общем, да. Но задумайтесь, что вам нужно: руководить максимальным числом подчиненных или делать дело?
Ведь, грамотно организовав структуру фирмы, вы вполне сможете заставить систему работать, а вот если вы превысите критическую численность ваших непосредственных подчиненных, вы по-настоящему потеряете управление фирмой, и тогда уже ничто вас не спасет не только от хищений, но и от банкротства из-за несогласованности действий персонала. Разумеется, выстраивание структуры — не единственная задача руководителя.
Но обойти вопросы организации управленческой системы так же невозможно, как невозможно оставить нерешенными вопросы поставок сырья или хранения готовой продукции. И совершенно ясно, что строить структуру, когда у вас двести подчиненных, куда как сложнее. Лучше уделить этому внимание, пока их восемь.
Подумайте хотя бы о том, что почувствует человек, который до сих пор подчинялся непосредственно вам, а теперь вы объявляете ему, что он будет подчиняться другому сотруднику, которого он до сих пор считал хотя бы формально равным себе. И это далеко не единственная проблема, с которой вам придется столкнуться.
Поэтому если вы все-таки планируете создать не компанию-однодневку, а фирму, которая будет расти и развиваться, структуру лучше начать формировать сразу. Какие действия вам придется предпринять?
Организуя фирму из восьми человек, как мы выяснили, разумный руководитель уже создает трехуровневую структуру, во главе которой, естественно, находится он — директор, или генеральный директор. Второй уровень — менеджеры. Их четыре. Как их лучше назвать? Сейчас часто их называют «директорами по. ». Ситуация доходит до абсурда.
Автор ранее сам работал в фирме, где из одиннадцати человек четверо были директорами. В фирме имелся генеральный директор, исполнительный директор, директор по развитию и директор по инвестиционным проектам. Трое из сотрудников назывались начальниками управлений. и подчинялись генеральному директору.
Наконец, было четыре рядовых сотрудника, носящих наименование специалистов и. подчинявшихся генеральному директору. Если бы вы ознакомились со списком должностей фирмы, вы бы решили, что там действует четырехуровневая система иерархии. Но это бы соответствовало действительности, если бы директора руководили деятельностью отделов, а в отделы входили рядовые сотрудники.
В данном же случае красивые названия использовались только для того, чтобы на переговорах сотрудник мог вручить визитку с нужной громкой должностью и тем повысить свой статус. В данном случае речь шла о так называемой центрической системе, где взаимоотношения между участниками системы строятся не на принципе бюрократического распределения функций, а на принципе личной преданности непосредственному начальнику.
Не важно, как называется сотрудник — директором или младшим специалистом; оба находились на втором иерархическом уровне и, с точки зрения управления, были равны. Для малых групп, решающих локальные задачи и реализующих конечные по времени проекты, такая схема допустима. Но законов управления никто не отменял.
Один человек может непосредственно руководить не более чем восемью сотрудниками. Далее все равно придется подчинять новых членов системы своим подчиненным и формировать третий уровень управления. Что будет лежать в основе выстраивания структуры — бюрократические и иерархические принципы регламента или центрические принципы личной преданности, решать руководителю.
Но делать это так или иначе надо. В противном случае события будут развиваться по неблагоприятному сценарию, как это и произошло в упомянутой выше фирме. Поскольку генеральный директор нес значительную часть непосредственной рабочей нагрузки, система быстро вышла из-под контроля.
На этом этапе вступил в действие закон «магии слов», когда условное название должности начинает диктовать линию поведения сотрудника. «Директора» стали «подбирать» упущенные первым лицом полномочия, усиленно толкаясь при этом локтями и стараясь захватить как можно больше подчиненных. При этом один и тот же сотрудник мог одновременно получать несогласованные указания от всех четырех «директоров», а нередко еще и от «начальника управления».
Сотрудники-специалисты, в свою очередь, начали активно сопротивляться происходящему, поскольку не хотели опускаться со второго иерархического уровня на третий и даже четвертый. Нарушился обмен информацией между сотрудниками, работа встала, зато возникло огромное количество внутренних конфликтов.
На самом деле, события могли развиваться по одному из двух сценариев: либо строить строго очерченную иерархию, либо разваливаться. Когда численность персонала превышает определенные рамки, такая ситуация неизбежна. Только иерархия позволит фирме выйти из этого кризиса. Как называть людей, работающих на разных уровнях?
Понятно, что первое лицо должно носить соответствующее название. Генеральный директор, директор, президент, и так далее. Это правило редко нарушается. Чаще встречается ситуация, когда исполнителей не зовут исполнителями. Как было сказано выше, для поднятия престижа сотрудник может именоваться «директором по. », или «вице-президентом», или «начальником управления».
Это влечет за собой целый ряд негативных моментов. Во-первых, обладатель этого формального статуса может безосновательно начать претендовать на реальную власть, которая, вроде бы, вытекает из официального названия должности: так или иначе каждый человек имеет определенные представления о том, что следует понимать под словами «директор», «заместитель директора», «начальник отдела».
Однако если он подразумевает одно, его руководитель другое, а подчиненный третье, но никто не фиксирует и не определяет единого видения, это может породить огромное количество внутренних конфликтов. Во-вторых, проблемы могут возникнуть и в ходе переговоров.
Деловой партнер, узнав, что делегированный на встречу с ним «начальник управления» никем и ничем, кроме своего рабочего стола, не управляет, может застопорить сделку. Очень плохо, когда приехавший на переговоры «директор» по каждому мелкому вопросу вынужден связываться с головным офисом и не имеет абсолютно никаких полномочий для принятия решений.
Эти «мелочи» вполне могут привести к срыву прекрасно проработанного и выгодного контракта. Поэтому при определении наименования должностей сотрудников (впрочем, как и во всех других вопросах) формальный статус должен соответствовать реальному. Исполнителей желательно называть специалистами, рабочими,бухгалтерами, инженерами и т. п. — тем, кем они на самом деле являются.
В данном случае не имеет значения, что вы планируете развить отдел до уровня управления: пока в него входит всего несколько человек, не подразделенных на внутренние структурные единицы, это именно отдел, а не управление. И руководит им именно начальник отдела.
Таким образом, в нашей фирме из восьми человек, возглавляемой директором, вполне могут возникнуть первый заместитель директора и заместитель директора. Здесь сразу необходимо установить «очередность наследования власти» — это позволит исключить внутренние конфликты, которые могут возникнуть даже при краткосрочном отсутствии шефа.
Еще один человек, который может занять место на втором уровне, — главный бухгалтер (даже если это единственный бухгалтер на фирме). Остальные сотрудники должны входить в отделы, а начальники отделов должны подчиняться лицам второго уровня управления. Когда количество отделов будет превышать восемь, у директора может появиться третий зам.
Если в каком-то из отделов число сотрудников превысит пять человек, его можно будет подразделить на сектора. Это сформирует еще один иерархический уровень. Когда сектора станут настолько значимыми элементами фирмы, их можно будет уже повысить до статуса отделов, а отделы, в которые они ранее входили, назвать управлениями.
Только тогда их начальники станут начальниками управлений, а курирующие их заместители директоров смогут назваться «директорами по. ». И лишь тогда руководитель фирмы сможет назвать себя генеральным директором. В любом другом случае это будет необоснованным присвоением статуса.
Не смешно ли выглядит человек, именующий себя королем и управляющий деревенькой с несколькими десятками жителей? Особенно нелогично этот статус выглядит, если «король» предоставляет ежемесячные отчеты в налоговую инспекцию округа, федеральной земли большого государства, на территории которого разместилось «королевство». При достижении определенной численности система должна формировать иерархию. Иерархия должна формироваться так, чтобы число подчиненных каждого должностного лица не превышало разумной численности, позволяющей добиться управляемости, и каждое должностное лицо не подчинялось более чем одному руководителю. Наименования должностей должны соответствовать реальному статусу.
Следите за нами в ВКонтакте, Facebook’e и Twitter’e
Одноклассники
Рубрика: Бизнес технологии / Управление
Просмотров: 9873 Метки: управление персоналом
Источник: rosinvest.com