Корпоративная философия Ричарда Брэнсона о том, что «люди — наш величайший актив», была провозглашена им совсем не для того, чтобы произвести хорошее впечатление на своих сотрудников. Она является главной философией его жизни, которая гласит — первоочередное внимание следует уделять своим сотрудникам.
Придерживаясь этого принципа, ему удалось сформировать во всех своих компаниях такую среду, в которой люди любят работать и с большим желанием идут на работу. Центральным моментом корпоративной философии Virgin является и то, что Брэнсон стремится сохранять предпринимательский дух и культуру.
«Если вы не можете вдохновлять своих людей, вы не сможете пройти через плохие времена.
Если ваши работники счастливы и наслаждаются своей работой, то они останутся продуктивными и тогда клиенты будут наслаждаться общением с вашей компанией».
Краткая справка.
Основными направлениям деятельности Virgin Group являются: успешная авиакомпания, розничная торговля, гостиницы, связь – всего более 400 компаний. Его флагманская компания Virgin Atlantic Airways регулярно выполняет рейсы в Нью-Йорк, Сан-Франциско, Лос-Анджелес, Токио, Гонконг и Дублин. Во многих отношениях Ричард Брэнсон разработал корпорация 21-го века. Попробуем разобраться, какие его действия привели к такому успеху.
Ключи Глобального Бизнеса. Видение и команда. Нурлан Мураткали
Видение
Одна из главных задач руководителя – уметь вовлекать в свое видение других людей. Вот почему так важно иметь хорошо сформированное видение, доведенное до сознания других людей, возможно в качестве стратегических целей компании.
Наиболее известные лидеры, ставят перед собой великие цели и умеют вовлекать в свое видение других людей. Они это делают через язык, метафоры, сравнения и образы, которые они строят, чтобы вдохновить людей и сделать их видение реальностью.
Генри Форда была цель построить автомобиль доступный для простых людей. Он хотел помочь фермерам (его отец был фермером). Основатель ИКЕА Ингмар Кампрад создал компанию по изготовлению мебели, чтобы она была доступной для широких масс, а Билл Гейтс хотел изменить способ работы людей.
Когда люди вовлечены и мотивированы, они привержены идее и миссии организации. Ваше видение должно влиять на воображение и стимулировать творчество ваших сотрудников. Оно должно быть достаточно вдохновляющим, чтобы создать чувство гордости у ваших людей, что они причастны к реализации этих высоких целей.
Вот как Ричард Брэнсон создает чувство сопричастности и предпринимательства среди своих сотрудников, и это один из секретов истории успеха Virgin. Он нанимает людей с инновационными идеями, которые хотят вывести бизнес на новый уровень. Людей, которые хотят быть лучшими в своей отрасли, людей, у которых есть большое желание победить в честной борьбе.
Широкие полномочия
Великие лидеры эффективны в формировании стратегических целей и умеют вовлекать команду в свое видение. Их навыки взаимодействия со своей командой помогают сотрудникам понять суть бизнеса и привить им чувство собственной ответственности за его развитие. Люди, работающие в таких организациях, твердо убеждены в том, что формирование стратегии — это право не только высшего руководства.
Многие лидеры часто говорят о расширении прав и возможностей, но на деле все так и остается на словах и не находит практической реализации.
Исключительные лидеры не боятся давать своим сотрудникам более широкие полномочия. Поступая таким образом, они повышают самооценку людей, что, в свою очередь, помогает каждому из них выйти за рамки стандартных обязанностей.
Вовлечение
В каждой организации есть люди, которые не в полной мере реализуют свой потенциал и способности. Существует огромное количество энергии, которую лидер может направить в правильном направлении для того, чтобы задействовать весь потенциал своих сотрудников внутри организации.
Лидер напоминает социального работника, который обеспечивает чувство безопасности, внушает доверие, уверенность в собственных силах и создает условия для раскрытия способностей людей. Эмоциональный интеллект — это столь необходимая черта, которая отличает эффективных от неэффективных лидеров.
Наиболее эффективные лидеры признают, что лидерство означает создание безопасного убежища, где люди могут проявлять творчество и полностью погрузиться в то, что они делают.
Ричард Брэнсон создал такую корпоративную культуру, где люди имеют чувство собственности над тем, что они делают и чувство ответственности за результат.
Три основные черты, которые присущи харизматичным лидерам – глобальное видение, расширение прав и возможностей, которые необходимы для раскрытия скрытых талантов и вовлечение людей в процесс управления компанией, чтобы сделать мир лучше.
Самоуправляющиеся команды
Свою философию – «поставь сотрудников на первое место» — Брэнсон применяет религиозно. Его организации существуют как небольшие самостоятельные единицы, которые управляются самоуправляемыми отделами, состоящими из людей, которые работают автономно.
В таких организациях люди устанавливают свои собственные стандарты и правила работы. Они хотят учиться и знать, как адаптироваться к рынку и стать наилучшими. Они идут на многое, чтобы изменить мышление людей, которые не привержены ценностям организации для достижения общих целей.
Virgin Atlantic, например, является прекрасным примером этой школы мысли. Здесь усилие каждого члена команды сконцентрировано на том, чтобы удивить клиента необычным способом. Пассажирам первого класса предоставляется бесплатный доступ к ароматическому расслабляющему массажу во время полета. Работают автосервисы на обоих концах поездки, все включено в стоимость билета. Известно, что Ричард Брэнсон лично встречает рейсы, которые опаздывают или задерживаются в пути.
В таких организациях, как Virgin Atlantic, производительность — это не просто абстракция. Все процессы направлены на предоставление наилучшего клиентского сервиса и повышение возможности импровизации через цикл обратной связи.
В Virgin Atlantic каждый сотрудник знаком с корпоративной культурой своей организации. Ценности компании транслируются посредством проведения рабочих встреч, совещаний и семинаров с тем, чтобы люди лучше усваивали эти ценности и опирались на них в своей работе.
Другими словами, Virgin Atlantic всегда понимает ценность и важность человеческого капитала. К каждому сотруднику относятся с большим вниманием, и в качестве ответной реакции компания получает высокие результаты в работе.
В мире бизнеса, где все контролируют акционеры, Virgin продолжает расти, делая шаги, которые важны для ее сотрудников и клиентов. И акционеры поддерживают такой подход — ставить сотрудников на первое место, клиентов на второе, а акционеров на третье, потому что они видят, какие чудеса делают вовлеченные сотрудники в организации.
Ричарду Брэнсону удалось построить глобальный бизнес благодаря лишь одной простой формуле – поставь сотрудников на первое место.
Секрет привлекательности его компаний напрямую связан с его стилем руководства, главным постулатом которого является принцип: «когда сотрудники счастливы, они всегда приносят большую прибыль»
Моя самая большая заслуга в том, что я всегда стремился предоставить людям независимость, возможность почувствовать ответственность и был готов подталкивать их к тому, чтобы они брали на себя риск и добивались цели.
Ричард Брэнсон
Официальный youtube-канал Ричарда Брэнсона: http://youtube.com/richardbranson
Блог Ричарда Брэнсона на сайте его компании Virgin: http://virgin.com/richard-branson
Статья написана по материалам: THE HR DIGEST
Источник: first-expert.ru
Пять шагов к созданию эффективного видения
Создание видения — сложнейшая задача для группы или
организации. Говоря «видение», мы имеем в виду не просто несколько разрозненных
предложений, а полное описание будущего состояния организации — ресурсов,
процессов, структуры, технологий, должностных обязанностей, среды. Какие шаги
необходимо предпринять, чтобы создать в организации эффективное и реальное
видение?
Первый совет — тщательно распределите обязанности в команде.
В одиночку вам не справиться. Эффективные концепции создаются, когда верно
подобранные люди объединены в позитивно мыслящую и энергичную группу. В вашу
команду должны войти:
Главное для группы — сработаться. Подбирайте участников по
следующим характеристикам:
С какой целью?
Четко определите объем и цели проекта. Не взваливайте на себя
чужих проблем. Эффективное видение возникает, когда обозначены цели, четко
определен и понятен объем работы. Часто команды создают слишком большое видение,
которое не соответствует насущным задачам, а значит не будет реализовано.
Прояснение целей и объема действий направляет и концентрирует усилия команды на
создание осуществимого видения.
Ясно обозначьте границы исходя из перспективы «процесса»,
укажите, где он начинается и где заканчивается. Опишите, что входит, а что не
входит в проект, перечислите, какие организации и системы в нем не участвуют. Не
позволяйте проекту «распухнуть» — у команд есть тенденция по ходу дела брать на
себя все больше и больше.
Четко определив объем, укажите цели проекта: рабочие,
клиентские, цели по сокращению цикла, снижению брака и повышению качества.
Опишите, как будете «измерять» продвижение к каждой цели, как поймете, что
проект завершен.
Обеспечьте команде глубокие знания. Эффективное видение
создается, когда команда много знает о бизнесе, клиентах, партнерах, лучших
методах работы конкурентов.
Пытаясь уложиться в жесткие сроки, команды часто не уделяют
внимания учебе, предпочитают работать со старым багажом. Часто бывает велик
соблазн провести мозговой штурм, оперативно найти решение и приступить к его
реализации.
Мозговой штурм не дает гениального видения. Концептуальный
прорыв — результат выхода за пределы того, что мы «знаем» и даже того, что мы
«знаем, что мы не знаем». Это итог открытий, сделанных за пределами убеждений и
установок, за пределами имеющейся информации. Необходимо сломать существующую
реальность и опровергнуть принятые допущения. Есть гораздо больше полезного в
области того, «о чем мы даже не догадываемся», чем в области всего, что «мы
знаем».
Чтобы выйти в это большее пространство, нужно одновременно и
думать, и учиться. Важно стараться действительно понять клиентов, партнеров,
конкурентов и технологии. Надо выслушивать клиентов, говорить с ними,
представлять их будущее направление. Слушать партнеров. Что им говорят клиенты?
Каковы их потребности и желания? Какие препятствия стоят на их ежедневном пути к
успеху?
Нужно хорошо изучить опыт и планы конкурентов и не
конкурентов, как правило, — посредством сравнительного тестирования. Окунуться в
будущие технологии, тенденции и возможности — даже в маловероятные. Технологии
могут сделать возможным то, что сначала кажется фантастическим.
Вы должны построить фундамент для творческого мышления, а он
не возникнет за один день, в процессе мозгового штурма. Фундамент создается
посредством совместного обучения в коллективе.
Вперед, в прошлое
Оторвитесь от настоящего. Эффективное видение возникает,
когда команда может сделать шаг в будущее и затем оглянуться назад, а не
смотреть вперед из настоящего. Charles E. Smith в 1994 г. писал об этом в своей
статье «Фактор Мерлина: Лидерство и стратегическая цель» (Business Strategy
Review). Вот отрывок, передающий сущность этого фактора (из рассказа Т. Уайта о
Короле Артуре): «Ну да, — сказал Мерлин. — Ведь обычные люди рождаются во
времени вперед, понятно? И почти все в мире движется вперед. От этого людям жить
намного легче… А вот я, к несчастью, родился не на том конце времени, и
приходится жить назад, в окружении большинства, которое живет вперед».
Smith пишет: «Фактор Мерлина — это процесс, при котором
лидеры преображают себя и культуру своей организации исходя из творческой
приверженности будущему, принципиально иному, чем настоящее. Подобно Мерлину,
лидеры видят будущее организации, и это видение основано на предположениях,
ломающих реальность существующей культуры».
Наше естественное состояние в жизни — постепенное движение из
сегодня в завтра. Но это состояние — препятствие на пути к прорыву в мышлении,
даже при очень глубоких знаниях. Часто мы настолько увязаем в существующих
процессах, системах и культурах, увязаем в настоящем, что нам трудно создать
«новую» концепцию для организации.
Нужно перенестись в будущее, как Мерлин. Этот магический акт
совершается в воображении. Представьте себе это будущее, а затем опишите
увиденное. «Оглянитесь назад», отвлекитесь от настоящего и поймете, какие
препятствия предстоит преодолеть, чтобы попасть в мир, нарисованный вашим
видением. Представьте, что вы уже находитесь в будущем и вспоминаете, как и что
делали, чтобы добиться успеха. Секрет в том, что, глядя вперед со старта, видишь
все варианты и не можешь понять, как сделать выбор. Глядя из будущего, гораздо
проще наметить путь назад, к настоящему — возможно, не единственный, но
реальный, с очевидными препятствиями, которые уже преодолены.
Основа должна быть принципиальной
Эффективное видение основывается на принципах. Принципы — это
правила или убеждения, которые даются опытом и ведут к цели.
Команды часто представляют свое видение как новый процесс,
систему или организационную структуру. К их недовольству, эти решения, процессы
и системы в ходе внедрения многократно меняются, и начальную концепцию иной раз
безнадежно перестраивают и ломают. Еще более огорчает команду, когда изначальная
цель теряется в чехарде реализации.
Принципы лежат вне схем, процессов и системной архитектуры.
Они отражают основополагающие ценности и убеждения, которые применяет команда,
пускай неосознанно, для создания нового видения. Обычная ошибка — когда при
формулировании цели об этих принципах забывают. Многие команды не только не
объясняют своих принципов людям вне команды, но и в команде не умеют их ясно
выразить и согласовать. В итоге разработка процессов, организационные структуры
и иные компоненты будущего состояния лишены прочного основания и потому
недолговечны.
Прежде чем в деталях прорабатывать новые процессы, системы и
структуры, увяжите их с фундаментальными и долговечными принципами. Используйте
принципы в качестве компаса. Ведите команду и проект при помощи видения,
основанного на принципах: такая концепция способна пережить бурную фазу
реализации и стать основанием для будущих дискуссий и решений.
Эффективное и осуществимое видение создается, когда:
Источник: hr-portal.ru
Как создать эффективную команду. Видение, миссия и определение основных компетенций. Часть 1
В данной серии статей о создании эффективной команды мы поговорим о создании видения, миссии и необходимых ресурсов для продвижения команды к цели. Вы узнаете, как организовать команду из продуктивных сотрудников, сформировать культуру и заставить их эффективно работать друг с другом.
Далее мы расскажем, как распределять работу и расставлять приоритеты в своих усилиях, чтобы сосредоточиться на вещах, которые являются наиболее важными для организации. Как вы собираетесь мотивировать людей, вдохновлять их и развивать их способности. Итак, приступим.
Создание эффективной команды
Одной из ваших важнейших обязанностей как лидера является превращение вашей команды в команду, которую можно считать высокоэффективной. И для этого есть семь элементов, которые вам необходимо объединить:
- Вы должны задать направление. Вы должны изложить видение того, какой будет эта организация через три-пять лет. Вы также должны помочь команде понять, какова ваша миссия? Почему существует организация? Какое место команда занимает в компании. После того как вы сформулировали видение и миссию, постарайтесь мыслить шире и думать о своих клиентах. И наконец, определите стратегию того, как вы собираетесь достичь этого видения.
- Вы определили направление, теперь вам нужно собрать и распределить ресурсы. Вы должны сформулировать свои потребности в ресурсах. Какие ресурсы вам нужны и зачем они вам нужны? А затем вы должны сделать четкое и убедительное экономическое обоснование, чтобы вам эти ресурсы выделили.
- После того как вы определили необходимые ресурсы, вы должны собрать команду. Вы должны определить навыки, которые актуальны и необходимы для достижения вашего видения. Вы должны найти людей, которые помогут вам достичь этого видения, людей с нужным набором навыков. Как только вы их соберете, вы должны подумать о том, как вы собираетесь организовать их совместную работу.
- Затем вы должны распределить работу и расставить приоритеты в своих усилиях. Вам придется подумать, как сбалансировать работу между членами коллектива. Как ставить перед ними цели, которые будут реальными и достижимыми. И, наконец, расставьте приоритеты в своих усилиях, чтобы вы сосредоточились на самых важных вещах и выполняли их хорошо.
- Вы определили приоритеты, теперь вы должны выполнить план, который включает в себя принятие управленческих решений . Это больше касается вас, как лидера коллектива. Затем вы должны подумать о своих подчиненных, как вы собираетесь их мотивировать , вдохновлять, извлекать из них максимальную ежедневную пользу, что включает в себя продумывание того, как вы собираетесь дать им возможность выполнять свою работу? Как вы собираетесь дать им полномочия и возможность принимать решения?
- Затем предоставьте им обратную связь об их работе и решайте любой конфликт , который может существовать между ними и другими членами команды или между ними и вами, и убедитесь, что все идет гладко.
- Наконец, вам нужно взглянуть на развитие ваших людей в долгосрочной перспективе. Как вы собираетесь развивать их навыки? Как вы собираетесь решать вопросы со слабой производительностью отдельных лиц и подтягивать их способности до среднего уровня? Как вы собираетесь создавать сложные задания, в которых люди смогут стать лучшими исполнителями, чем они есть сейчас?
Если взглянуть на семь элементов построения эффективной команды, вы увидите действительно интересную динамику, где один элемент связан с другим и позволяет членам вашей команды работать даже лучше, чем если бы вы просто сосредоточились на каком-то одном из них. Что касается определения направления и изложения видения и миссии, ваши люди поймут, куда они идут. Они поймут, как они лично вписываются в более широкое целое и как они могут внести свой вклад в достижение этого видения.
Далее, с точки зрения сбора и распределения ресурсов, у ваших людей будет все, что им нужно для достижения успеха. Нет ничего более разочаровывающего, чем когда вас просят выполнить задачу, но у вас нет для этого подходящих инструментов и ресурсов. Если вы правильно подберете команду, они смогут более эффективно работать друг с другом.
Если вы правильно распределите работу и расставите приоритеты, люди почувствуют, что с ними обращаются справедливо. Что они несут не больше бремени, чем кто-либо из их коллег. Такая расстановка приоритетов позволит им сосредоточить свои усилия на достижении целей, наиболее важных для реализации этого более широкого видения.
Если вы хорошо выполняете план по принятию решений, вы будете действовать решительно и принимать риски, но если вы позволите своему коллективу действовать в таком же ключе, они смогут увидеть прогресс и результаты всей их тяжелой работы. Затем продумайте их мотивацию. Это поможет расширить их возможности и повысить эффективность всей организации. Люди приходят на работу, потому что хотят расти и хотят развиваться. Если вы сосредоточитесь на том, как вы их мотивируете и поймете, что их волнует, вы раскроете их потенциал.
Наконец, если вы действительно думаете о развитии команды, вы должны расширить возможности и способности своих людей. Вы должны создать для них возможности для роста, а затем мотивировать их развивать свои навыки. Если вы сможете взять все семь элементов построения эффективной команды и связать их друг с другом, результаты не заставят себя долго ждать.
Установка направления для эффективной команды
По мере того как вы будете задавать направление для своей эффективной команды, вам необходимо сформулировать как видение, так и миссию организации. Видение дает четкое представление о том, куда вы идете как организация. Оно определяет то, кем вы хотите быть через три-пять лет.
Когда вы формулируете заявление о видении, оно должно быть чем-то амбициозным, но реально возможным. Вам нужна амбициозная часть, чтобы команде было к чему стремиться. Но если это будет нереально выполнить, команда поймет, что цели невозможно добиться и не будет придерживаться вашего видения.
Видение также должно быть чем-то стоящим и способным завоевать приверженность людей. Это должно вызвать резонанс на эмоциональном уровне. Наконец, это видение должно быть кратким. Вам не нужно расписывать его на несколько листов, так как это может только лишь запутать вас и весь коллектив.
После того как вы изложили видение, вам также необходимо изложить соответствующую миссию. Миссия является заявлением, которое является культурным отражением ценностей, убеждений и философии организации. В миссии вам нужно четко сформулировать, как ваша организация создает ценность для ваших клиентов или для организации в целом.
Миссия должна быть ясной, краткой и понятной всем сотрудникам на всех уровнях вашей организации. Она также должна быть достаточно ясной, чтобы посторонние могли четко понять, какой вклад ваша команда вносит в бизнес компании. Вы должны четко указать, каким бизнесом занимается организация. Также миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она могла служить объединяющим фактором для людей в вашей организации.
Теперь поговорим о самом процессе создания видения и миссии для вашей команды. Для начала соберите заинтересованных лиц в одной комнате. Ими могут быть самые продуктивные сотрудники, ваш заместитель, ваши начальники и другие. Найдите время, когда все они не будут загружены приоритетными проектами и другими срочными заданиями. Они должны быть открыты и готовы к мозговому штурму.
Станьте возле доски и задайте группе несколько вопросов. Ваша задача состоит в том, чтобы просто зафиксировать все мысли и подсказать им, что будет способствовать формулированию видения и миссии. Например, вы можете спросить людей: «Какую ценность получают наши клиенты от взаимодействия с нами?», «Что отличает нас от наших конкурентов?», «Кем мы стремимся стать через три-пять лет?»
Затем важно дать им высказаться и сделать все возможное, чтобы зафиксировать на доске все, что сказано. Сейчас вы просто находитесь в режиме ввода. Как только группа ответила на некоторые из этих вопросов, и вы почувствуете, что люди высказали все свои мысли, сделайте перерыв, а затем посмотрите на доску и найдите термины и понятия, которые многократно повторяются.
Эти общие темы и есть те, в которых находится сердце вашего видения и миссии. Возьмите эти общие термины и напишите их на чистом листе бумаги, и пусть каждый взглянет на них и решит, как вы можете превратить эти термины в ясное и простое утверждение. Превратите это во что-то, на что люди смогут реагировать.
Так что сформулировать видение и миссию несложно, вам просто нужно привести заинтересованных сотрудников в комнату, задать им правильный набор вопросов, задокументировать все их мысли и идеи, найти общие темы, а затем превратить это во что-то ясное, простое для понимания и достаточно убедительное. Потому что именно так, в конечном счете, вы зададите направление своей команде.
Когда у вас есть четкое и убедительное видение и сформулирована миссия, и чтобы вывести вашу команду на новый уровень производительности, подумайте о том, как вы можете создать общую цель для команды и как эта общая цель может управлять поведением.
Что такое общая цель? Как мы уже писали, миссия является выражением того, почему компания существует, каким образом она ведет себя каждый день и каким образом она создает ценность. И опять же, это ясное и простое заявление о существовании команды и ее цели. Объедините это с видением, сделав упор на то, где вы хотите быть через три-пять лет. Это пункт назначения.
Затем вы берете видение и миссию, комбинируете их, а затем более широко думаете о своих клиентах и о том, как вы можете вовлечь их в достижение этой миссии и этого видения. Вот что такое общая цель. Общая цель — это связь между вашей командой и клиентами, которых вы обслуживаете, и опять же, не имеет значения, являются ли эти клиенты внешними или внутренними. Это то, как вы будете взаимодействовать с ними.
Определение основных компетенций
После того как вы определили видение и миссию вашей организации, вы должны быть в состоянии связать их с инициативами, которые вы собираетесь реализовать. В противном случае это будут простые слова, которым никто не следует, и в конечном счете вы будете следовать стратегии, которая несовместима с тем, к чему вы стремитесь. Таким образом, вы должны сначала определить свои основные компетенции, потому что они помогут вам понять, где вы должны конкурировать, и типы инициатив, которые вы должны развивать.
Основные компетенции — это то, что ваша организация делает лучше, чем кто-либо другой. Можно использовать очень простую структуру для оценки того, как вы должны развивать свои основные компетенции и как они соотносятся с инициативами, которыми вы собираетесь заниматься.
Для этого вы смотрите на первую основную компетенцию, допустим, ваш бренд, и вашу способность использовать эту компетенцию на рынке от низкого уровня до очень высокого уровня с точки зрения того, насколько эта компетенция важна для реализации этой инициативы.
Затем вы рассматриваете вашу вторую ключевую компетенцию, которая не является доминирующей, но является следующей по важности, и вы рассматриваете ее таким же образом, от низкого до высокого. Как только вы все сделали, вы можете визуализировать это на карте, которая покажет вам, должны ли вы продвигать свои инициативы или нет.
В тех случаях, когда ни одна из компетенций не имеет отношения к осуществлению конкретной инициативы, вы находитесь в зоне «Вне игры». Вы не должны реализовывать инициативы, в которых эти ключевые компетенции не имеют значения. Инициативы, в которых обе компетенции играют большую роль, будут иметь приоритетное значение.
Также у вас будут ситуации, когда ваша первая ключевая компетенция будет наиболее актуальной, и вы должны реализовывать такие инициативы. Там, где актуальна ваша вторая основная компетенция, вы можете рассмотреть эти инициативы, но они не будут иметь такого высокого приоритета, как те, что используют вашу первую ключевую компетенцию.
Создание стратегических фильтров
Когда у вас появится хорошее представление о том, какие инициативы являются наиболее приоритетными, вам нужно будет приступить к следующему этапу расстановки приоритетов. Именно стратегические фильтры станут критериями оценки ваших инициатив, некоторые из них будут качественными, а некоторые — количественными.
Например, у нас могут быть стратегические фильтры, которые отвечают на следующие вопросы: «Помогает ли эта инициатива нам расти на международном уровне?», «Помогает ли данный продукт нам расти вместе с определенным потребительским сегментом?», «Эта инициатива развивает нашу платформу быстрых покупок?». Любые критерии являются наиболее важными для достижения целей вашей организации.
У вас также могут быть некоторые количественные фильтры, такие как текущая стоимость конкретной инициативы или окупаемость вложенных вами средств и то, что вы получаете в результате реализации этой инициативы. Вы создадите этот набор фильтров для оценки своих инициатив, а позже вы пропустите все свои инициативы через эти фильтры, чтобы понять, как они складываются по отношению друг к другу. Сделав это, вы почти завершили цикл стратегического планирования .
Вы определили свою стратегию, сформулировав свое видение и свою миссию, вы поняли, сильна ваша организация и где она «вне игры». Исходя из ваших основных компетенций, вы сформулировали свои стратегические фильтры для оценки инициатив, которые вы собираетесь преследовать, а затем расставите приоритеты. Полученный в результате список приоритетов должен управлять вашей организационной структурой, а также планированием ресурсов в зависимости от того, как вы будете реализовывать свои инициативы.
После того как вы определили организационную структуру, вы можете начать думать о членах вашей команды и о том, где они лучше всего соотносятся на основе своих индивидуальных способностей в рамках этой организационной структуры. Таким образом, убедившись, что вы разработали стратегию, потом оценили инициативы по управлению организационной структурой, а затем организовали планирование человеческих ресурсов, вы поможете себе в построении эффективной команды.
Источник: www.your-mentor.ru
