Виды бизнеса попадающие в три клетки

Матрица GE/McKinsey

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией СMc/Kinsey Со. Она получила название «модель Mc/Kinsey. К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Модель Mc/Kinsey представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций и направлений деятельности организации.

Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и такие характеристики бизнеса, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.д. Первоначально матрица была разработана в корпорации СGeneralElectric в попытке решить проблему сравнительного анализа ее по-своему важных видов коммерческой деятельности.

С помощью такой модели можно лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В случае Рr-работы -отдельные направления Рr-программ, сами программы, Рr-стратегии и т.д. Интересно, что в одно время в руководящей среде корпорации СЕ была распространена фраза: «Наша мо­дель — это единственный способ сравнить яблоки с апельсинами».

Эталонные базисные стратегии развития бизнеса #грамотныйбизнес

Рассмотрим оригинальную версию использования этой матрицы.

Структура модели Mc/Kinseyу

В центре внимания модели Mc/Kinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Или, другими словами, основной акцент сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются. Ранжировка списка — это расстановка пунктов списка по вертикали по убывающей в соответствии с каким-то признаком (или набором признаков). Так, например, грибы можно проранжировать следующим образом в соответствии с их съедобностью:

Здесь номера с 1 по 4 — это ранги, выступающие в качестве кандидатов для получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того чтобы отдельный вид бизнеса принес хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (то есть строго количественные параметры), но и качественные параметры: изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность.

По осям X и У выставляются оценки, соответственно, при­влекательности рынка (или отрасли бизнеса, в нашем случае привлекательность области пиар-программы) и относитель­ного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильные стороны соответствующего бизнеса организа­ции и пиар-кампании). В отличие от матрицы БКГ, в модели Mc/Kinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения.

Что это значит? Мы используем много характеристик для оценки. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей БКГ и более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса. Для пиар-программы — это большое преимущество, так как существует много факторов ее оценки.

Стратегический менеджмент кратко. Миссия, Ценности, Видение, Стратегия

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организа­ции. Их значение можно только зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси X находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено.

По сравнению с моделью ВСС, в которой использовалась матрица стратегического позиционирования размерностью 2×2, в модели Mc/Kinsey размерность этой матрицы увеличена до 3×3. Это позволяет дать более детальную классифи­кацию сравниваемых элементов, рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: область победителей, область проигравших и средняя область (позиции, в которых стабильно генерируется прибыль проведенной пиар-кампании, средние позиции и сомнительные виды).

Победители имеют лучшие или средние показатели по сравнению с остальными. В отношении таких видов может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций: они, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны:

• наивысшая степень привлекательности;
• сильные преимущества организации.

Угрожать такой позиции может только усиление позиций отдельных конкурентов либо пиар-программы других организаций. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны:

• высшая степень привлекательности;
• средний уровень относительных преимуществ организации.

Такая пиар-кампания не является здесь лидирующей, но и в то же время не слишком отстает. Стратегической задачей здесь будет, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция Победитель 3:

привлекательность держится на среднем уровне;

• преимущества на таком рынке очевидны и сильны. Здесь необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные сегменты и инвестировать именно их, развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров по осям X и У.

Дополнительные инвестиции организации в такие сегменты, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, потому что связь между такими инвестициями и выгодой практически отсутствует.

Для Проигравшего 1 характерны:

• средняя привлекательность;
• низкий уровень относительных преимуществ.

Здесь нужно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данная программа имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны кампании в выгоду, а если все это невозможно, то нужно покинуть данную область.

Для Проигравшего 2 характерны:

• низкая привлекательность;
• средний уровень относительных преимуществ.

В этой позиции нет ярко выраженных сильных и слабых сторон. Отрасль можно назвать непривлекательной. Кампания явно не является приоритетной, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных пиар-кампаний. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите направления в наиболее выгодных областях.

Для Проигравшего 3 характерны:

• низкая привлекательность;
• низкий уровень относительных преимуществ кампании.

В этой ситуации нужно воздержаться от каких-либо инвестиций и получать ту выгоду, которая возможна и без них, либо выходить из данного вида пиар-программы вообще.

Виды программ, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют пограничными. Они могут не только расти при определенных условиях, но и сокра­щаться.

Если пиар-кампания относится к сомнительным видам (верхний левый угол), а это связано обычно с относительно незначительными конкурентными преимуществами кампании, то возможны следующие стратегические решения:

• развитие потенциально сильных сторон;
• занятие своей ниши и инвестирование ее развития;
• если первые два решения невозможны, то лучше оставить эту кампанию.

Для пиар-программы, относящейся к средним позициям, характерны:

• отсутствие каких-либо особенных качеств;
• средний уровень привлекательности;
• средний уровень относительных преимуществ.

Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень выгодные и наименее рискованные мероприятия с точ­ки зрения пиара.

Кампании (пиар-программы), чье положение определяется низким уровнем привлекательности и высоким уровнем относительных преимуществ, называют производителями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точ­ки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе. Инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных сегментов.

Источник: 21apc.ru

12. Анализ и управление портфелем компании

Матрица разработана в 1970-х гг. компанией McKinsey совместно с корпорацией GE. В матрице используются те же параметры, что и в матрице BCG, однако особенностью этой модели является то, что в ней впервые стали рассматриваться комплексные факторы: рынок описывается не только темпами роста, а с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка», а позиция СЗХ определяется не только на основе относительной доли рынка, а через комплексный показатель «конкурентный статус» (табл. 12.2).

Комплексные показатели привлекательности рынка и конкурентного статуса СЗХ

Привлекательность рынка

Конкурентный статус

Характеристика рынка (отрасли)

Размер рынка, темпы роста рынка, географические преимущества, дина-мика цен, чувствительность потреби-теля, размеры сегментов, продажи

Доля продаж компании, темпы роста статуса, конкурентоспособность, широта ассортимента, эффектив-ность системы маркетинга

Степень конкуренции, преимущества лидеров, влияние заменителей

Относительная доля рынка, потен-циал организации

Входные и выходные барьеры, уро-вень загрузки производства, отрас-левые затраты и рентабельность

Степень использования мощностей, уровень рентабельности, техноло-гическое развитие, структура затрат

Социальная среда, правовые огра-ничения

Корпоративная культура, эффектив-ность работы персонала, имидж

Кроме того, в отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey вводятся средние значения параметров. Таким образом, матрица состоит из 9 ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как «проигрывающие», которые наименее желательны для бизнеса (рис. 12.4).

Рис. 12.4. Матрица McKinsey

Рассмотрим позиции матрицы.

Победитель 1 — наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций.

Победитель 2 — высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является, определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций.

Победитель 3 — средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо, прежде всего определить привлекательные сегменты для инвестирования.

Проигравший 1 — характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким риском, а в крайней ситуации — покинуть рынок.

Проигравший 2 — низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Целесообразно снижение риска, защита бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а при случае продажа бизнеса.

Проигравший 3 — низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном бизнесе. В таком положении следует получать максимальную прибыль, воздержаться от инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, называют «пограничными».

Знак вопроса характеризуется незначительными конкурентными преимуществами, но привлекательным рынком. Возможны следующие решения: развитие СЗХ в направлении усиления преимуществ или выделение ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. В случае, если данные варианты нерациональны, следует реализовать стратегию выхода из данной СЗХ.

Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Производители прибыли характеризуются низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ СЗХ. Управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе (рис.12.5).

Рис. 12.5. Стратегии для СЗХ матрицы McKinsey

Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей». Часто компании имеют несбалансированные портфели (табл. 12.3).

Типы несбалансированного портфеля

Основные проблемы

Типичные симптомы

Типичные коррективы

Слишком много «проигрывающих»

Источник: www.konsalter.ru

«Управление и Оптимизация Производственного Предприятия»

Арутюнова Д.В.
Стратегический менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

12. Анализ и управление портфелем компании

12.3. Матрица McKinsey (МакКинси)

Матрица разработана в 1970-х гг. компанией McKinsey совместно с корпорацией GE. В матрице используются те же параметры, что и в матрице BCG, однако особенностью этой модели является то, что в ней впервые стали рассматриваться комплексные факторы: рынок описывается не только темпами роста, а с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка», а позиция СЗХ определяется не только на основе относительной доли рынка, а через комплексный показатель «конкурентный статус» (табл. 12.2).

Комплексные показатели привлекательности рынка и конкурентного статуса СЗХ

Привлекательность рынка

Конкурентный статус

Характеристика рынка (отрасли)

Размер рынка, темпы роста рынка, географические преимущества, дина-мика цен, чувствительность потреби-теля, размеры сегментов, продажи

Доля продаж компании, темпы роста статуса, конкурентоспособность, широта ассортимента, эффектив-ность системы маркетинга

Степень конкуренции, преимущества лидеров, влияние заменителей

Относительная доля рынка, потен-циал организации

Входные и выходные барьеры, уро-вень загрузки производства, отрас-левые затраты и рентабельность

Степень использования мощностей, уровень рентабельности, техноло-гическое развитие, структура затрат

Социальная среда, правовые огра-ничения

Корпоративная культура, эффектив-ность работы персонала, имидж

Кроме того, в отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey вводятся средние значения параметров. Таким образом, матрица состоит из 9 ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как «проигрывающие», которые наименее желательны для бизнеса (рис. 12.4).

Рис. 12.4. Матрица McKinsey

Рассмотрим позиции матрицы.

Победитель 1 — наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций.

Победитель 2 — высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является, определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций.

Победитель 3 — средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо, прежде всего определить привлекательные сегменты для инвестирования.

Проигравший 1 — характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким риском, а в крайней ситуации — покинуть рынок.

Проигравший 2 — низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Целесообразно снижение риска, защита бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а при случае продажа бизнеса.

Проигравший 3 — низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном бизнесе. В таком положении следует получать максимальную прибыль, воздержаться от инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, называют «пограничными».

Знак вопроса характеризуется незначительными конкурентными преимуществами, но привлекательным рынком. Возможны следующие решения: развитие СЗХ в направлении усиления преимуществ или выделение ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. В случае, если данные варианты нерациональны, следует реализовать стратегию выхода из данной СЗХ.

Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Производители прибыли характеризуются низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ СЗХ. Управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе (рис.12.5).

Рис. 12.5. Стратегии для СЗХ матрицы McKinsey

Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей». Часто компании имеют несбалансированные портфели (табл. 12.3).

Типы несбалансированного портфеля

Основные проблемы

Типичные симптомы

Типичные коррективы

Слишком много «проигрывающих»

Источник: producm.ru