31. Принципы стратегического менеджмента – это основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. Как называется данный принцип «Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров»?
а) Разделение труда
б) Экономичность и эффективность
в) Единство направления
г) Выделение доминанты развития
32. Принципы стратегического менеджмента – это основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. Как называется данный принцип «Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определённом плановом периоде»?
а) Разделение труда
б) Экономичность и эффективность
в) Единство направления
г) Выделение доминанты развития
33. Принципы стратегического менеджмента – это основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. Как называется данный принцип «Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации»?
Стратегическая идея / Зачем нужна визия, миссия, ценности для бизнеса
а) Разделение труда
б) Подчинённость личных интересов общим
в) Единство направления
г) Выделение доминанты развития
34. Принципы стратегического менеджмента – это основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. Как называется данный принцип «нацелено на выполнение работы, большей по объёму и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях»?
а) Разделение труда
б) Экономичность и эффективность
в) Единство направления
г) Выделение доминанты развития
35. Как и любой процесс управления, стратегическое управление включает этапы: стратегический анализ; стратегический выбор (собственно планирование); реализация стратегии (реализация принятого решения). Стратегический выбор – это?
а) высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими факторами
б) формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка, выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации
в) разработка программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии
г) прогнозирование внешней среды и разработка способов адаптации предприятия к её изменениям
36. Как и любой процесс управления, стратегическое управление включает этапы: стратегический анализ; стратегический выбор (собственно планирование); реализация стратегии (реализация принятого решения). Стратегический анализ – это?
а) высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими факторами
б) формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка, выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации
Стратегический план
в) разработка программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии
г) прогнозирование внешней среды и разработка способов адаптации предприятия к её изменениям
37. Как и любой процесс управления, стратегическое управление включает этапы: стратегический анализ; стратегический выбор (собственно планирование); реализация стратегии (реализация принятого решения). Реализация стратегии – это?
а) высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими факторами
б) формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка, выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации
в) разработка программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии
г) прогнозирование внешней среды и разработка способов адаптации предприятия к её изменениям
38. Цели, отражающие концепцию развития фирмы и разрабатывающиеся на длительную перспективу – это:
б) общие
39. Цели, разрабатываемые в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и выражающиеся в количественных и качественных показателях – это:
в) специфические
40. Пример ключевой цели организации (промышленного предприятия): Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов. К какой подсистеме относится данная цель?
а) Маркетинг
б) Научно-исследовательские разработки (инновации)
41. Пример ключевой цели организации (промышленного предприятия): Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников в повышения уровня удовлетворенности в заинтересованности в работе. К какой подсистеме относится данная цель?
б) Научно-исследовательские разработки (инновации)
в) Персонал
42. Пример ключевой цели организации (промышленного предприятия): Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов. К какой подсистеме относится данная цель?
б) Научно-исследовательские разработки (инновации)
в) Финансы
43. Пример ключевой цели организации (промышленного предприятия): Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж). К какой подсистеме относится данная цель?
б) Научно-исследовательские разработки (инновации)
44. Пример ключевой цели организации (промышленного предприятия): Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции. К какой подсистеме относится данная цель?
б) Производство
45. Пример ключевой цели организации (промышленного предприятия): Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на рынке. К какой подсистеме относится данная цель?
а) Маркетинг
б) Научно-исследовательские разработки (инновации)
46. К какой концепции относится данное определение: Модель представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации.
а) Концепция Бостонской консультативной группы
б) Концепция Дженерал Электрик/Маккензи
в) Концепция Артур де Литтл
г) Концепция конкуренции Shell/DPM
47. К какой концепции относится данное определение: Основное теоретическое положение модели состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
а) Концепция Бостонской консультативной группы
б) Концепция Дженерал Электрик/Маккензи
в) Концепция Артур де Литтл
г) Концепция конкуренции Shell/DPM
48. К какой концепции относится данное определение: матрица этой модели, как и матрица GE/McKinsey, является двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса.
а) Концепция Бостонской консультативной группы
б) Концепция Дженерал Электрик/Маккензи
в) Концепция Артур де Литтл
г) Концепция конкуренции Shell/DPM
49. Для модели БКГ характерны четыре вида стратегий: «Звезды», «Трудные дети», «Дойные коровы», «Собаки». Определите какая стратегия соответствует данной характеристике: «Довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации»
а) «Собаки»
б) «Дойные коровы»
50. Для модели БКГ характерны четыре вида стратегий: «Звезды», «Трудные дети», «Дойные коровы», «Собаки». Определите какая стратегия соответствует данной характеристике: «Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке»
б) «Дойные коровы»
55. Для модели БКГ характерны четыре вида стратегий: «Звезды», «Трудные дети», «Дойные коровы», «Собаки». Определите какая стратегия соответствует данной характеристике: «Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес»
б) «Дойные коровы»
в) «Трудные дети»
56. Для модели БКГ характерны четыре вида стратегий: «Звезды», «Трудные дети», «Дойные коровы», «Собаки». Определите какая стратегия соответствует данной характеристике: «Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке»
б) «Дойные коровы»
г) «Звезды»
57. Если бизнес обладает относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то этот бизнес относится по матрице GE/McKinsey к:
б) сомнительным
58. Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, то этот бизнес относится по матрице GE/McKinsey к:
а) пограничным
59. Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы – это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У., то этот бизнес относится по матрице GE/McKinsey к:
в) проигравшим
60. Виды бизнеса, которые при позиционировании имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке, то этот бизнес относится по матрице GE/McKinsey к:
г) победившим
Источник: akademiks.org
Матрица BCG, характеристика стратегических позиций бизнес-единиц и решений по их развитию
В основе матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ) лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии): выход на рынок (товар — «знак вопроса» или в других источниках — «проблема», или «трудные дети»), рост (товар — «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова») и спад (товар — «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Графически матрица БКГ представлена на рис.7.1. в виде четырех квадрантов с соответствующими названиями.
В матрице БКГ товары или бизнес-единицы фирмы классифицируются по осям с показателями: относительная доля рынка (ОДР) и темпы роста отраслевого рынка (ТТР). Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение переменной ОДР, равное единице соответствует рыночному лидеру, менее единицы — последователи.
Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли более 10% рассматриваются как высокие. Можно также использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает организация. Показатель ТРР основан на прогнозах продаж продукции отрасли и определении стадии жизненного цикла отрасли. В отраслях с высоким ТРР необходимы существенные вложения в исследования и разработку и рекламу новой продукции, чтобы достичь доминирующего положения на рынке и положительных денежных потоков.
Центр круга соответствует координатам (ОДР-ТРР) продукта или бизнес-единицы, а площадь каждого круга соответствует масштабам выручки. Благодаря достигнутой наглядности представления продуктового портфеля (или бизнес-единиц) фирмы матрицу БКГ иногда называют «Экраном бизнеса» или «Пузырьковой диаграммой».
Каждый из квадрантов матрицы описывает различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения маркетинга, с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.
Продукты, оказавшиеся в квадранте «знаки вопросов», так как рынки интересны для фирмы, они растут и, следовательно, позволяют предприятию развиваться, наращивать производство и сбыт продукции. Однако доля такого продукта предприятия мала и нет ясности — удастся ли предприятию удержаться на этом рынке или конкурент его оттуда «выдавит». Это новые продукты в растущих отраслях, которые могут оказаться перспективными и, поэтому подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды». Если принимается решение об их поддержке, то следует определить источники и размеры инвестиций.
Товары — «звезды» (или товарные марки) — это рыночные лидеры, образующие положительные финансовые потоки, но для них требуются существенные дополнительные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста. Продукты, оказавшиеся в квадранте «звезды», так как и рынки растут, но их доля на рынке велика по отношению к конкуренту. Эти продукты весьма, перспективны, они — наше будущее.
Товары — «дойные коровы» — это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. «Дойные коровы», как правило, имеют большую долю на рынке, занимают большую долю в общем объеме реализации и за счет этого формируют положительные денежные потоки, которые могут быть направлены на развитие перспективных СЗХ. На поддержание своего развития они не требуют больших инвестиций. Они превалируют на рынке по отношению к основному конкуренту, но сами рынки сокращаются. «Коровы» зарабатывают относительно много денег и поэтому их надо поддерживать: это наше настоящее.
Товары — «собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Продукты, оказавшиеся в квадранте «собаки», так как доля на рынке этих продуктов мала по отношению к конкуренту, а сами рынки малоинтересны, они сокращаются. Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара — «дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться.
Сбалансированный номенклатурный портфель фирмы должен включать 2-3 товара — «коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров — «собак». Комбинация продуктов «знаки вопроса», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования — умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли. Комбинация «знаки вопроса» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности. Комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности. В результате анализа с использованием матрицы БКГ возможны следующие стратегии:
развитие товара — «проблемы» до уровня «звезды»;
осуществление инвестиций в рост «звезды»;
поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции в другие подразделения;
ликвидация подразделения или «сбор урожая».
Основная критика подхода Бостонской консультационной группы сводится к следующему:
в матрице используются только два показателя: рост рынка и относительная доля рынка, а другие факторы роста не рассматриваются;
позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;
на практике не всегда ясно, как рост рынка / доли рынка влияет на прибыльность бизнеса;
игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц и определенная цикличность развития товарных рынков.
В реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее.
32. Матрица Мак-Кинси и типы стратегий в ней.
Другая разновидность портфельного анализа — модель GE/McKinsey, предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey 2) три нижних поля справа — область проигравших; 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса. Как и в матрице БКГ площадь каждого круга соответствует масштабам выручки каждой бизнес единицы, а зачерненный сектор — величине прибыли.
Виды бизнеса, попадающие в три клетки в верхнем левом углу матрицы, называют Проигравшими. Для позиции «Победитель 1», характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны.
Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У. Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между таким инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.
Основное внимание в модели GE/McKinsey сосредоточивается на балансировании инвестициями. Определяя позиции каждого отдельного вида бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы GE/McKinsey, выявляется ожидаемый вклад каждого из них в экономическую эффективность организации в целом в ближайшем будущем. Рекомендуется увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у организации при этом имеются определенные преимущества на рынке, и, наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или организации на нем оказываются слабыми.
Основные стратегические альтернативы данной матрицы следующие:
инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка (победитель 1);
инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;
деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.
Источник: studopedia.org
Виды бизнеса попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы
Blog
yurii Фев 25, 2023
Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3. По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.
В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей; 2) область проигравших; 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Для Победителя 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.
Для Победителя 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.
Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.
Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.
Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.
Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду).
Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.
Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.
Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.
Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничными». Это такие виды бизнеса, которые могут, как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.
Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения: развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны; выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие; если вышеперечисленное оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса.
Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
Виды бизнеса организации, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют Производителями прибыли. В таком положении, для того чтобы оставаться конкурентоспособными, развитие бизнеса должно рассматривать только в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных
Источник: geum.ru