Виды функциональных стратегий международного бизнеса

Деятельность международных организаций различается как сферами деятельности, так и целями, которых организация стремится достичь с располагаемыми ресурсами, используемыми технологиями, уровнем менеджмента. Поэтому классификационные признаки, на основании которых стратегии организаций могут быть разбиты на классы, также достаточно разнообразны. В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок.

По характеру изменений, происходящих в деятельности международной компании, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.

Многие фирмы разрабатывают не один стратегический план, а несколько объединенных общей целью стратегий для различных уровней управления.

В диверсифицированных компаниях стратегии формируются на четырех организационных уровнях управления.

Первый уровень — корпоративная стратегия: создание эффективного комплекса бизнесов и управление ими (управление бизнес-портфелем); достижение синергетического эффекта. Корпоративная стратегия — это общий управленческий план диверсифицированной компании. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой видов бизнеса компании.

Второй уровень — стратегия бизнеса: разработка действий и подходов, обеспечивающих конкурентоспособность (Ксп) и представляющих конкурентные преимущества для стратегических бизнес-единиц (СБЕ) + способ конкурентной борьбы. Стратегия бизнеса охватывает разрабатываемые действия и подходы, направленные на обеспечение успешной работы в пределах одного конкретного рода деятельности. Центральным элементом стратегии бизнеса является выбранная конкурентная стратегия. Она обеспечивает создание и укрепление долгосрочной конкурентной позиции компании на рынке. В отличие от стратегии бизнеса конкурентная стратегия имеет более узкие рамки.

Третий уровень — функциональные стратегии: поддержка деловых стратегий (стратегий бизнеса) — стратегии НИОКР, маркетинга (товарные, ценовые, распределительные, коммуникационные и пр.). Функциональная стратегия относится к управленческому плану конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса: научных исследований и разработок, производства, маркетинга, сервиса, распределения, финансов, кадров и т.д. Это производственная, маркетинговая, финансовая стратегии.

Четвертый уровень — оперативные стратегии: разработка узких и специфических действий, направленных на поддержку функциональных стратегий и стратегии бизнеса (по географическим сегментам, для подразделений, участков, направлении, — здесь формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков, регионов, отделов и функциональных служб (оперативная стратегия). Оперативные стратегии определяют, как управлять основными подразделениями бизнеса и как решать стратегические важные оперативные задачи: рекламные кампании, управление запасами, поставки, техническое обслуживание и т.д.

В компаниях с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет три уровня: стратегия бизнеса; функциональные; оперативные стратегии.

Таким образом, система стратегий фирмы включают в себя три уровня принятия решений: общий (корпоративный); деловой (конкурентный); функциональный.

Международная компания руководствуется корпоративной стратегией — определяет направление развития компании как единой структуры. Такая компания, как правило, состоит из различных производств, объединенных в подразделения. Эти подразделения или дивизионы (либо региональные структуры, либо объединения, связанные выпуском общей продукции) разрабатывают стратегии в зоне своей ответственности. Подразделениям подотчетны бизнес-единицы (БЕ), действующие в границах определенной территории или выпускающие группу однородных товаров. Каждая БЕ производит определенные товары для конкретных рынков, работу на которых также необходимо планировать: составляются производственно-рыночные или функциональные планы.

Реализация стратегии — это ориентированная на действия практическая административная деятельность, включающая организацию, финансовое планирование, проведение политики, создание мотивации, культурных условий и методов управления, т.е. всё то, что способствует достижению выбранных целей. Появление новых обстоятельств вызывает необходимость проведения корректирующих действий, а этот процесс является объективно необходимым.

По мнению М. Портера, конкурентное преимущество является результатом применения генерической (родовой) стратегии, результат которой низкие издержки и дифференцирование, они в комбинации с «масштабом» конкретного бизнеса (диапазоном целевых сегментов рынка) позволяют выработать три генерические стратегии, позволяющие фирме добиться результатов, превышающих среднеотраслевые.

Стратегия дифференциации — создание у покупателя чувства убежденности в том, что продукт организации превосходит подобный продукт конкурентов (данное обстоятельство помогает ей предлагать более высокие цены). Дифференцирование — сегодня наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов.

Цель стратегии дифференциации — убедить клиента, что продукция данной организации является лучшей по сравнению с продукцией конкурентов.

Существует несколько методов такого выделения:

• ? обеспечение высокого качества и специфических потребительских свойств;
• ? надежность изделий в эксплуатации;
• ? владение запатентованными технологиями по производству данной продукции;
• ? сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются основными конкурентами;
• ? выделение своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» ее на рынке и развитием лояльности клиентов торговой марки;
• ? фирма может предложить более высокое качество, лучшее исполнение или уникальные особенности — и любая из этих характеристик оправдывает увеличение цены на товары и услуги.

Преимущества данной стратегии:

• ? на продукцию устанавливается самая высокая цена;
• ? спрос на продукцию будет менее эластичным по цене, чем спрос на продукцию конкурентов;
• ? организация может получать дополнительную прибыль; создаются дополнительные барьеры для вхождения на рынок отрасли новых компаний.

Стратегия лидерства по издержкам — достигнув низких затрат на производство, организация может получать высокие прибыли при низких ценах. Главная цель стратегии лидерства по издержкам — стать самым низкозатратным производителем в своей отрасли и за счет этого выиграть конкурентную борьбу.

Лидерство по издержкам — когда издержки можно уменьшить за счет экономии ресурсов, создания дешевых моделей, монополии на дешевое сырье, совершенствование технологии, оптимизации управления. Фирма стремится добиться минимальных по отрасли затрат на производство.

Реализация стратегии предполагает:

• ? обретение достаточного опыта («кривая опыта»);
• ? инвестиции в организацию крупномасштабного производства;
• ? экономию, обусловленную ростом масштабов деятельности;
• ? жесткий контроль над операционными расходами (программы уменьшения размеров организации и управления тотальным качеством (Total Quality Management — TQM).

• ? организация может зарабатывать более высокие прибыли, устанавливать среднерыночные цены на свою продукцию, поскольку ее затраты ниже затрат конкурентов;
• ? устанавливая заниженные цены, организация может увеличить как объем продаж, так и рыночную долю;
• ? компания может войти на новый рынок с ценами ниже конкурентных;
• ? стратегия создает дополнительный барьер для компаний, желающих попасть на рынок отрасли.

Стратегия фокусирования — применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (возможно, только на одном сегменте). Фокусирование (стратегия концентрации или специализации), в рамках которой принято выделять специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение.

Организация должна четко осознать, должна ли быть стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации, а также какими должны быть масштабы, узкими или широкими. Предприятие в этом случае может контролировать свои издержки следующими путями:

• ? концентрация усилий на ключевых видах продукции, предназначенных для специфических потребителей;
• ? создание особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами.

Стратегия может быть:

• ? стратегией «дифференцированного фокусирования», когда торговые предложения дифференцированы на локальном рынке;
• ? стратегией «фокусирования на общем лидерстве по издержкам», когда фирма продает товары на локальном рынке по более низким ценам.

Следование данной стратегии позволяет фирме сосредоточиться на развитии своих знаний и деловых компетенций.

Цель стратегии фокусирования — сосредоточение усилий на одном сегменте рынка, продукте, рынке. Фирма ограничивает или издержки (фокусирование на издержках), или сегмент рынка (фокусирование на дифференциации), или и то, и другое. Например, это производство редких и дефицитных автомобилей.

Фирма производит мало таких автомобилей (сокращаются издержки) и продает их в ограниченном сегменте рынка (например, только в некоторых странах и очень богатым покупателям — сокращаются издержки на освоение массового рынка). Но экономически это оправдывается, поскольку продукция очень престижна, пользуется спросом и стоит очень дорого (для покупателей). При этом достигается конкурентное преимущество, потому что большинство фирм предпочитают производить много более дешевых автомобилей и продавать их в массовом порядке.

Эталонные стратегии (стратегии роста) разработаны Игорем Ан- соффом. Матрица Игоря Ансоффа (Ansoffs growth strategy matrix) — модель, описывающая возможные стратегии роста компании на рынке. Матрица также носит название «Продукт — рынок», она достаточно широко используется на практике в процессе стратегического управления предприятием.

Стратегии внешнеэкономической деятельности могут изменяться в течение жизненного цикла товара — периода времени, в течение которого товар обращается на рынке, начиная с момента выхода его на рынок и заканчивая его уходом с рынка.

Структура матрицы Ансоффа (рис. 8.11) представляет собой квадрат, сформированный по двум осям, где горизонтальная ось — продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые, а вертикальная ось — рынки компании, которые также подразделяются на существующие и новые. Матрица Ансоффа определяет категории возможностей роста между существующими продуктами и существующими рынками, существующими продуктами и новыми рынками, новыми продуктами и существующими рынками, а также новыми продуктами и новыми рынками. Матрица систематизирует имеющуюся информацию о рынке и о товаре компании, помогает правильно выбрать направление развития бизнеса с учетом имеющихся ресурсов и возможностей предприятия.

Рис. 8.11. Матрица Ансоффа «Продукт — рынок»

Матрица Игоря Ансоффа «Продукт — рынок»:

• ? основывается на той предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или новом рынке;
• ? представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе рыночной стратегии фирмы по конкретному продукту (группе продуктов);
• ? является скорее диагностическим инструментом, нежели руководством для принятия стратегических мер.

Автор выделяет четыре уровня роста компании: интенсивный рост; интеграционный рост; диверсификационный рост; сокращение

Виды стратегий интенсивного роста: более глубокое проникновение на рынки; стратегия создания продукта; стратегия создания рынка.

Стратегия проникновения на рынок (Market penetration) предполагает продажи уже существующего продукта на уже существующих рынках. Это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, поэтому их главная цель — увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов. Внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, это поможет увеличить потребление продуктов уже существующими потребителями и привлечь новых клиентов.

Возможными источниками роста могут быть увеличение доли рынка, увеличение частоты использования продукта (в том числе за счет программ лояльности), увеличение количества использования продукта, открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей. Типичными инструментами являются скидки на большие заказы, бонусные карточки и управление взаимоотношениями с клиентами. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия расширения (Market development) предполагает продажи уже существующего продукта на новых рынках. Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании могут адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов.

Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны для того, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет географического расширения рынка, использования новых каналов дистрибуции, поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и имеет довольно серьезные риски.

Стратегия развития продукта (Product development) предполагает продажи нового продукта на уже существующих рынках. Для этого пути роста необходимо предложить на уже существующем рынке продукты с обновленными и адаптированными к требованиям рынка характеристиками. Этот путь наиболее выигрышный для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на добавлении новых свойств продукту или создании продукта с повышенным качеством; расширении продуктовой линейки (в том числе за счет новых вариантов предложения существующих продуктов); разработке нового поколения продуктов; разработке принципиально новых продуктов.

Стратегия диверсификации (Diversification) предполагает продажу новых товаров на новых рынках. Эта стратегия — наиболее рискованная для компании, так как подразумевает выход на принципиально новую для нее территорию. Выбор этой стратегии оправдан в случаях, когда:

• ? компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий;
• ? новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;
• ? имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса;
• ? развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.

Диверсификация может иметь четыре формы.

Горизонтальная форма. В этом случае фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, новое направление ее деятельности дополняет уже существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная форма. В этом случае деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.

Концентрическая форма. В этом случае предполагается развитие продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированных на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.

Конгломератная форма. В этом случае новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

К стратегиям оборонительного типа относятся: совместные предприятия; сокращение расходов (уборка «урожая»); стратегия распродажи; ликвидация.

В западной литературе приводится примерно следующая оценка затрат и вероятности успеха в зависимости от стратегии фирмы (табл. 8.3).

Разработка международных стратегий подразделяется на два этапа: формирование стратегии и реализация стратегии. В процессе выработки стратегии принимаются взвешенные решения о том, чем компания должна заниматься: на какие рынки компании следует проникнуть (или какие рынки ей следует покинуть), а также каким образом обеспечить конкурентоспособность компании на каждом из этих рынков.

Оценка затрат и вероятности успеха в зависимости от стратегии фирмы

Источник: bstudy.net

Стратегический анализ среды международного бизнеса: методы и модели

Стратегическое планирование — это функция международного менеджмента, реализация которого обеспечивает повышение эффективности управленческих решений — их стратегическую направленность и адаптацию к требованиям среды международного бизнеса.

Стратегическое планирование как явление и как процесс занимает центральное место в системе международного менеджмента. Ключевая роль планирования как инструмента реализации управленческих решений отмечается уже в первых трудах по менеджменту. Тем не менее история развития стратегического планирования достаточно сложна: она содержит в себе этапы его подъема как “безграничной благодарности” и его спада как “разочарования” и повторного признания его роли как фактора, стратегически важного для успеха международного бизнеса предприятия.

На первом этапе в конце 60-х — в начале 70-х г. ХХ в. с появлением работ И. Ансофа стратегическое планирование возымело почти безграничное признание. В этот период акцент делался на активное использование новой функции планирования в аспекте управленческих процессов и процедур, которые подкреплялись новыми приемами анализа и методами исследования рынка. Роковая ошибка этого подхода, по мнению специалистов, состояла в том, что штабной персонал крупных корпораций лишил линейных менеджеров функции разработки стратегии. В результате процесс планирования с его большими потоками информации стал доминировать в штаб-квартирах корпораций.

На втором этапе — в условиях “проблемы реализации товаров” большинство корпораций стали отказываться от бывшей технологии планирования: структуры, которые были привлеченны к процессу планирования, были расформированы; методология анализа в процессе планирования была исключена, а баланс полномочий в принятии решений снова сместился в сторону линейных менеджеров. И это, бесспорно, тоже было ошибкой: не имея стратегической основы для планирования линейные менеджеры вернулись к прошлым схемам и принимали решение в основном тактического характера, исходя из влияния краткосрочных факторов.

С середины 80-х лет начался третий этап, на котором состоялся радикальный поворот к стратегическому планированию. Сила и динамичность изменений внешней среды подтвердили теорию М. Портера о необходимости стратегического мышления в управлении международным бизнесом. Стремясь исправить недостатки бывшего планирующего процесса, управленческие команды вдались к недопустимому его упрощению и резком ограничении объема информационного массива. В условиях активных корпоративных сливов и поглощений и рискованных финансовых соглашений стратегическое планирование фактически было сведенное к обслуживанию потребностей финансового менеджмента.

В начале 90-х был провозглашен новый — четвертый этап развития стратегического планирования.

В конце 90-х г. наступил новый — пятый этап развития стратегического планирования. Во главу угла ставятся гуру экономики со стратегическим видением новых перспектив международного бизнеса. Наиболее отличной характеристикой этого этапа развития стратегического планирования является его рассмотрение не как определенной “магической формулы успеха”, а как процесса, который базируется на творческом мышлении, на генерации и использовании стратегических возможностей с учетом социальных, экономических и политических условий и социальной ответственности международного менеджмента. Следовательно, реализация концепции стратегического планирования требует от международных менеджеров стратегического мышления, что дает возможность принимать управленческие решения в контексте стратегического видения бизнеса, стратегических изменений его среды и в соответствии со стратегическими целями международного бизнеса.

2. Процесс стратегического планирования: концептуальная
модель

Стратегическое планирование в его концентрированном виде представляет собой ответ управленческого персонала на действие сил, которые генеруются средой международного бизнеса предприятия. В формализованном виде процесс стратегического планирования состоит из системы действий и решений, связанных с разработкой стратегии и тактикой достижения целей и задач, ориентированных на обеспечение жизнеспособности предприятия как субъекта международного бизнеса. Определенно говоря, стратегическое планирование это набор ответов на вопрос: “где конкурируем?”, “как конкурируем? ”, “где находимся? ”, “к чему стремимся? ” и “как надлежит действовать? ” (рис. 5.1). Эти вопросы возникают у каждой организации, при каждом виде бизнеса и совокупность ответов (решений) из них создает стратегический план деятельности организации или его стратегию.

Разработка стратегии — наиболее сложный и ответственный этап процесса управления международной экономической деятельностью предприятия. В широком значении разработка стратегии означает формулирование того, каким должен быть бизнес предприятия в релевантном внешнем рынке, каковы должны быть его цели и какова конкурентная политика и тактика должны быть необходимыми для их достижения.

Политика, тактика и варианты действий, связанные со стратегическими проблемами международного бизнеса предприятия, требуют формулирования четкой, реальной и глубоко продуманной стратегической цели — куда (к чему) стремится предприятие? (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Основные этапы процесса стратегического планирования международного бизнеса предприятия

Не смотря на целевую (то есть ориентированную на конечный результат) природу предприятия (организации), всеобщей согласованности относительно «официальной» стратегической цели предприятия как в теоретическом, так и практическом плане не существует. Каждое предприятие имеет собственную явно или неявно выраженную иерархию (уровни) целей (рис. 5.2).

Самый высокий уровень в структуре целей предприятия — стратегические намерения — отображает долгосрочную концепцию выживания предприятия и его рыночного поведения в области.

Рис. 5.2. Иерархия (уровни) целей предприятия

Второй уровень — стратегическая направленность — конкретизирует стратегические намерения предприятия в разрезе тех аспектов бизнеса, которые должны обеспечивать эффективную его адаптацию к требованиям внешней среды.

Стратегическую направленность в больее коротком временном горизонте конкретизируют стратегические цели предприятия. Данный уровень иерархии целей вносит в рыночное поведение предприятия определенную осмысленность относительно конечного результата действий в границах определенного временного горизонта.

Наиболее конкретным и относительно легко формулируемым является уровень операционных целей и задач, который определяет целевые параметры деятельности операционных подразделов и функциональных структур предприятия.

Обоснованное формулирование стратегической цели предприятия создает аналитическую основу для поиска ответов на ключевой вопрос » Как надлежит действовать? » (рис. 5.1). Сложность данного этапа процесса стратегического планирования международной экономической деятельности предприятия состоит, прежде всего, в открытом характере задач (вопросов) данного типа, то есть множество допустимых альтернатив, оценок и последствий является пустым.

Основными элементами задачи формирования стратегии международного бизнеса предприятия являются: множество альтернатив, множество оценок и множество последствий.

На наиболее абстрактном уровне стратегическая альтернатива — это вариант возможного решения задачи, которая определяется познавательными свойствами и профессиональными знаниями топ-менеджера.

Как варианты теоретически возможного движения предприятия стратегические альтернативы распределяются на: предвиденные, которые являются логическим продолжением текущих стратегий, и непредвиденные, которые базируются на радикальных изменениях в текущей стратегии и нетривиальных решениях относительно ее обновления. Жизненный цикл стратегических альтернатив состоит из: генерации (идентификация и разработка к уровню, который позволяет принимать управленческое решение), оценки и выбора самой лучшей из них.

Генерирование стратегических альтернатив — сложный аналитический и организационных процесс. Простых и единых алгоритмов и критериев оценки качества отдельного альтернативного варианта не существует. Тем не менее, можно назвать следующие принципы генерирования стратегических альтернатив, соблюдение которых оказывает содействие выбору самой лучшей из них:

— множественность альтернатив (возможность сопоставления характеристик альтернатив и выявления их достоинств и недостатков);

— разнообразие альтернатив;

— амбициозность альтернатив (их радикальность относительно текущей стратегии);

— «виполнимость» альтернатив (сложность/легкость и затраты на их реализацию);

— «текущая» важность (ценность) альтернатив (их связь с текущей стратегией предприятия).

Технология генерирование стратегических альтернатив базируется на использовании следующих организационных процессов:

— моделирование конфликта, при котором генерирование идей альтернативными командами (группами) топ-менеджеров осуществляется с позиции конфликтующих базовых допущений, что позволяет критически подойти к базовым допущениям и направить процесс принятия решений в правильное русло;

— генерирование сценариев, в ходе которого создается несколько альтернативных картин будущего предприятия, что позволяет менеджерам вообразить возможную ситуацию с различных сторон к возможности ее реального появления;

— » мозговой штурм «, правила организации и проведения которого исключают любые ограничения относительно как содержания, так и количества новых идей, которые выходят за границы очевидных вариантов и сценариев развития предприятия;

— адаптивный поиск на основе теории игры и хаоса, при котором менеджерами «дестабилизируется» ситуация «к границе хаоса», а потом избирается альтернатива наиболее целесообразной адаптации предприятия и решения конфликта.

Скрининговый стандарт — это набор фундаментальных аспектов, условий и ограничений, которые определяют результативность бизнеса предприятия и его дифференциацию среди конкурентов. По своей сути скрининговый стандарт выполняет функцию сита с целью локализации множества выдвинутых альтернатив множеством допустимых альтернатив.

Первая составная скринингового стандарта — перспектива роста прибыльности международного бизнеса предприятия — предусматривает согласованность стратегии с двумя главными источниками прибыльности — уровнем привлекательности рыночных возможностей и способностью предприятия к формированию ключевых конкурентных преимуществ.

Вторая составная скринингового стандарта — достоверность и «цена» реализации стратегии — ориентирует внимание на те ресурсные ограничения, на которые стратегическая альтернатива должна быть проверена.

Третья составная скринингового стандарта — приемлимость соотношения риска и вознаграждения — предусматривает тестирование каждой альтернативы на степень финансовой привлекательности (результатов ее внедрения) и их уязвимости.

Стратегический выбор из допустимого множества альтернатив — завер-шающий шаг этапа идентификации и разработки стратегических альтернатив. Технология его выполнения базируется на ранжировании допустимых альтернатив по приведенным выше критериям (составляющими скринингового стандарта) и составлении идентификационной карты их оценки.

Условием стратегического выбора из множества допустимых альтернатив является достижение неравенства:

где ЕРк — кумулятивный эффект от реализации альтернативного варианта; ЕРц — целевой эффект, который должен быть обеспечен новой стратегией международной конкурентоспособности предприятия.

Под эффектом понимается достижение определенного уровня показателей, которые характеризуют состояние международного бизнеса предприятия.

Стратегические изменения (преобразования) в предельно простом их определении — это декларация о том, как предприятие должно действовать с целью сохранения его жизнеспособности как субъекта международного бизнеса.

Организационный уровень направляет процесс управления стратегическими изменениями в русло формирования и развития необходимых для их осуществления ресурсов (активов) и топ-характеристик предприятия.

Индивидуальный уровень процесса управления ориентирует его на формирование индивидуальных свойств и управленческих характеристик персонала предприятия, необходимых для эффективной реализации стратегических изменений.

Управленческий уровень реализации стратегии должен обеспечиват организационные изменения в разрезе их императивности и последовательности.

3. Стратегии международного бизнеса предприятия:
типология и сравнительная характеристика

Разнообразие и уникальность сил внешней и внутренней среды международного бизнеса предприятия обуславливает невозможность применения единой стратегии бизнеса и формулы конкурентного успеха предприятия. Отсюда, существование и использование в международном менеджменте достаточно широкого разнообразия стратегий, общепринятой типологии которых не существует.

Типология стратегий международного бизнеса предприятия — это выделения, систематизация и агрегирование стратегий по наиболее значащим их характеристикам и признакам.

Наиболее распространенным классификационным признаком типологизации стратегий международного бизнеса предприятия является уровень принятия стратегического решения. Согласно с этим признаком любое предприятие с дивизиональной структурой управления имеет, как правило, три уровня принятия стратегических решений: корпоративный, деловой и функциональный.

Согласно с тремя уровнями принятия стратегических решений различают: корпоративные стратегии; бизнеса-стратегии (деловые стратегии); функциональные стратегии.

Корпоративная стратегия — это стратегия направления развития бизнеса предприятия.

Деловая стратегия — это стратегия развития отдельного вида бизнеса предприятия.

Функциональная стратегия — это стратегия развития отдельного вида операционной деятельности предприятия.

Типология стратегий международного бизнеса предприятия, которые базируются на уровнях принятия управленческих решений, приведена на рис. 5.3.

Рис. 5.3. Стратегии международного бизнеса предприятия по уровням принятия управленческих решений

Международный бизнес осуществляется в рыночных структурах (областях), которым присущи специфические условия конкуренции и факторы влияния на конкурентную позицию предприятия. Отсюда существенным классификационным признаком деловых (конкурентных) стратегий предприятия выступает тип (вид) конкурентных преимуществ, которые предприятие стремится создать с целью обеспечения его жизнеспособности как субъекта международного бизнеса.

Все многообразие конкурентных стратегий в зависимости от типа конкурентных преимуществ разделяется на (рис. 5.4):

— стратегии формирования ресурсно-факторных преимуществ;

— стратегии формирования технологических преимуществ;

— стратегии формирования инновационных преимуществ;

— стратегии формирования смешанных (ресурсно-технологических, инвестиционно-онновационных, инновационно-технологических) преимуществ;

— стратегии формирования глобальных конкурентных преимуществ.

Рис. 5.4. Стратегии международного бизнеса предприятия по типам конкурентных преимуществ

Стратегию ресурсно-факторных преимуществ используют, преимущественно предприятия первичного сектора экономики, которые вырабатывают исключительно стандартизированные продукты — уголь, пшеницу, минеральное сырье, металлы, кожу, ткани и тому подобное.

Главной чертой ресурсно-факторных преимуществ является:

— высокая их восприимчивость к природным условиям ведения бизнеса.

— на уровень конкурентоспособности предприятий существенное влияние оказывают: конъюнктура иных рынков, состояние мирового экономического цикла и валютно-курсовая политика стран.

Стратегии технологических преимуществ используют, как правило,области со значительно более высокой степенью переработки сырьевых ресурсов (машиностроение, автомобилестроение, промышленные изделия, изделия продолжительного потребления). Определяющими чертами этих областей является:

— их олигополистическая структура;

— значительная роль инвестиций в обновлении (модификации) изделий предприятий;

— действие эффекта масштаба на результативность международного бизнеса предприятий;

— высокая степень (глубина) переработки, которая обуславливает исключительную роль технологии как фактора формирования конкурентных преимуществ предприятий этих областей.

Стратегии инновационных преимуществ используют, преимущественно, предприятия науко- и информационноемких областей экономики.

Стратегии формирования глобальных конкурентных преимуществ имеют следующие главные особенности:

1) активную роль в их формировании и реализации выполняет государство;

2) объектом государственного влияния на формирование глобальных преимуществ являются, прежде всего, области первой и второй группы, которые базируются на эксплуатации ресурсно-факторных или ресурсно-технологических преимуществ;

3) от глобальных конкурентных преимуществ выиграет вся нация (социум), а не области, по отношению к которым применяются более жесткие социальные, экологические и прочие стандарты бизнеса.

Функциональная стратегия международной конкурентоспособности предприятия — составляющая общей стратегии, которая определяет источники формирования конкурентных преимуществ на уровне операционных процессов и функциональных видов деятельности предприятия. Виды функциональных стратегий международного бизнеса предприятия приведен на рис. 5.5.

Рис. 5.5. Стратегии международного бизнеса предприятия

Каждая из функциональных стратегий должна обеспечивать свой вклад в реализацию целей общей стратегии предприятия.

Источник: poisk-ru.ru

Бизнес-стратегии международных компаний

Бизнес-стратегия – это стратегия развития бизнеса, определяемая целями компании и планом действий по их достижению.

Проще говоря, бизнес-стратегию в системе международных отношений справедливо можно отождествлять с задокументированным планом того, как компания собирается достигать стоящие перед ней на международном рынке цели. В основе бизнес-стратегии всегда лежит миссия компании, а сама она определяет алгоритм ее реализации.

Традиционно в системе маркетинга выделяют четыре базовых типа международных стратегий:

• маркетинговая;
• финансовая;
• продуктовая;
• кадровая.

Первая определяет план по достижению маркетинговых целей компании. Посредством второй фиксируется, каким образом компания планирует использовать или инвестировать имеющиеся у нее средства. Третья описывает видение и особенности продукта, уникальное торговое предложение. В четвертой свое отражение находит план найма, обучения, оплаты и оценки работы сотрудников компании.

Китайский с нуля для начинающих
Увлекаем Китаем, китайским языком и культурой

Разрабатываются бизнес-стратегии на трех основных уровнях (рисунок 1).

Рисунок 1. Уровни разработки бизнес-стратегий. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

В рамках корпоративного уровня осуществляются установка основополагающих принципов бизнеса, определение его миссии, видения, целей и ценностей. На уровне бизнес-единиц формируются и реализуются стратегии для разных единиц бизнеса (подразделений, продуктов и т. д.). Функциональный уровень предполагает, что стратегии устанавливаются различными отделами подразделений, зачастую ограничиваясь планированием повседневных действий и решений.

Цели и способы их достижения на функциональном уровне и уровне бизнес-единиц могут значительно отличаться, однако они обязательно должны согласовываться с теми, что были определены на корпоративном уровне.

« Бизнес-стратегии международных компаний»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Специфика и особенности бизнес-стратегий в международном бизнесе

Международный бизнес в значительной степени схож с национальным, но при этом имеет свою специфику и отличия. Одной из ключевых проблем выступает сложность преодоления различий национальных культур, которые неизменно находят свое отражение в особенностях ведения международного бизнеса.

Международные бизнес-стратегии определяются планом, регулирующим коммерческие сделки между субъектами в разных странах. В большинстве случаев их целью выступает увеличение прибыли. При помощи бизнес-стратегии международной компании можно пережить кризис и вывести бизнес на новый уровень, выгодно выделяясь среди конкурентов, привлекая новых клиентов и повышая показатели продаж.

Лучшие бизнес-стратегии международных компаний сочетают в себе шесть ключевых компонент, а именно – видение, ценности, SWOT-анализ, тактику, распределение ресурсов и успехи, поддающиеся измерению. К созданию бизнес-стратегий международные компании приступают, как только определят, каких целей им нужно достичь. Сам механизм разработки бизнес-стратегии выглядит следующим образом.

Перво-наперво определяются миссия компании, ее цели и ценности. Затем проводится оценка ее текущего положения в условиях рынка. Основным и наиболее распространенным методом оценки выступает SWOT-анализ, позволяющий определить сильные и слабые стороны бизнеса, его возможности и угрозы. Ключевую роль здесь играет анализ внешней и внутренней среды бизнеса и его содержания.

Далее следует подбор команды, изучение рынка и историй успеха. Наконец, составляется конкретный план по достижению целей.

Работа над бизнес-стратегией может быть делегирована сторонним специализированным организациям или быть осуществлена собственными силами международной компании. Чаще всего участие в этом процессе принимает топ-менеджмент международной компании и управляющие ее зарубежных подразделений.

Бизнес-стратегии на примере международных компаний

Анализ опыта международных компаний позволяет выделить четыре ключевых типа построения стратегий международного бизнеса:

• стратегии, ориентированные на эффект масштаба;
• стратегии, основанные на рациональном подходе к деятельности зарубежных филиалов;
• предоставление зарубежным филиалам максимальной самостоятельности в целях предоставления им возможностей функционирования с учетом национальных особенностей принимающих стран;
• использование преимуществ глобализации.

Эти же подходы проецируются и на бизнес-стратегии международных компаний, разрабатываемые на различных уровнях иерархии. В целом бизнес-стратегии международных компаний содержат в себе комплекс целей, задач, принципов и результатов, способных помочь бизнесу не только успешно стартовать на международной арене, но и закрепиться на мировом рынке, обгоняя конкурентов.

В основе разработки бизнес-стратегий международных компаний лежит множество факторов, определяющую роль среди которых играют масштабы бизнеса, доступные методы работы, а также возможности расширения и диверсификации.

Как показывает практика, большинство международных компаний придерживаются мультинациональной стратегии, учитывающей специфику международного рынка. При этом основными вариантами реализации стратегии ведения международного бизнеса в рамках компаний, оперирующих на внешних рынках, считаются интернациональная, многонациональная, глобальная идеи транснациональная стратегии.

В первом случае речь идет о применении компанией на зарубежных рынках той стратегии, которую она использует в собственной стране. Во втором случае речь идет об адаптации составляющих бизнес-стратегии к конкретным рынкам. Ярким примером использования подобных стратегий выступает швейцарская компания «Nestle», имеющая децентрализованную структуру и широко диверсифицированную продуктовую линейку, адаптированную под конкретные нужды потребителей в разных странах мира. Глобальную стратегию чаще используют компании, воспринимающие весь многоликий мир как единый рынок, при этом внимание в этом случае акцентируется на производстве и реализации стандартизированного продукта, отвечающего требованиям большинства потребителей во всем мире. Транснациональные стратегии совмещают в себе преимущества делегирования полномочий и преимущества глобализации операций, способствующие росту эффективности международного бизнесе.

Источник: spravochnick.ru