Виды и формы обучения персонала на предприятиях ресторанного бизнеса

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты организации обучения пер1 2 3 4 5сонала на предприятиях ресторанного бизнеса
1.1 Роль и место обучения работников организации в системе управления персоналом
1.2 Виды, формы и методы обучения персонала
1.3 Механизм расчёта основных качественных и количественных показателей, характеризующих эффективность обучения персонала организации Особенности обучения персонала на предприятиях ресторанного бизнеса

Глава 2. Анализ и оценка организации обучения персонала в ООО «Васаби»
2.1 Основные сведения о деятельности ООО «Васаби»
2.2 Характеристика системы обучения персонала ООО «Васаби»
2.3 Оценка эффективности действующей системы обучения персонала в ООО «Васаби»

Глава 3. Пути совершенствования организации обучения персонала в ресторане ООО «Васаби»
3.1 Основные направления оптимизации организации обучения персонала ООО «Васаби»
3.2 Разработка системы обучения персонала ООО «Васаби»

Как обучать новых сотрудников? / 4 шага в создании системы обучения сотрудников

3.3 Оценка социально-экономической эффективности проектных мероприятий

Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Введение

В настоящий момент ресторанный бизнес заметно изменяется. Современный ресторан исполняет роль не только предприятия питания, но и развлекательного центра, в котором люди прибывают утолить голод, передохнуть, а также заполучить позитивные эмоции от атмосферы гостеприимства. Ежегодно конкуренция на ресторанном рынке ужесточается.

Ужесточение конкуренции в ресторанном бизнесе ведет к улучшению качество обслуживания . Основной данного улучшения является процесс обучения персонала ресторанов. Именно улучшение качества услуг и оказывает воздействие на итоги финансовой деятельности ресторана, так как формирует устойчивый поток потребителей, желающих пользоваться предлагаемыми услугами и насладиться уровнем предоставляемого обслуживания. С ростом культуры сервиса возрастает товарооборот, увеличивается прибыльность и снижаются издержки предприятия ресторанного бизнеса.

Эффективность работы ресторана во многом зависит от уровня предложенного им сервиса. Поэтому строгое соблюдение стандартов сервиса во в современных ресторанах — обязательное требование, которое предъявляется ко всем категориям сотрудников: управляющим ресторанов, менеджерам, линейному персоналу. Чтобы соблюдать стандарты сервиса, нужно, во-первых, их отлично знать.

Для этого в ресторанном бизнесе и создается система обучения и развития персонала, которая позволяет обучать вновь принятых на работу сотрудников, повышать квалификацию работающего персонала. Успех ресторана зависит от фактора персонала. Ведь все процессы в ресторане — начиная от встречи и обслуживания гостей, приготовления блюд, поддержания особой атмосферы в ресторане выполняются и регулируются сотрудниками. Именно поэтому наличие обученного, мотивированного и лояльного компании персонала, который не только владеет прочными знаниями технологии приготовления блюд, стандартами качества обслуживания гостей, но и неуклонно соблюдает их в своей практической деятельности, является необходимым условием для успешного функционирования ресторанного бизнеса.

Целью данной работы являются теоретическое обоснование и разработка мероприятий по совершенствованию процесса обучения на примере ресторана ООО «Васаби» .

В соответствии с целью работы поставлены следующие задачи:

— рассмотреть роль и место обучения работников организации в системе управления персоналом;

-раскрыть виды, формы и методы обучения персонала

— дать характеристику ресторана ООО «Васаби ;

— проанализировать действующую на рассматриваемом предприятии систему организации обучения;

-разработать предложения по выявленным в ходе анализа системы организации обучения и повышения квалификации персонала на предприятии недостаткам.

-дать оценку предлагаемых мероприятий

Объектом исследования является ресторан ООО «Васаби».

Предметом исследования в данной работе являются управление и развитие системы организации обучения персонала и ее влияние на эффективность функционирования организации в целом.

При написании данной работы автором были использованы такие методы исследования, как аналитический и сравнительный, также была изучена научная литература по тематике исследования, был проведен анализ нормативно-правовой базы, монографий и статей.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты организации обучения персонала на предприятиях ресторанного бизнеса

1.1 Роль и место обучения работников организации в системе управления персоналом

Организация обучения персонала — обучение, направленное на развитие и формирование профессиональных знаний, умений и навыков персонала, ориентированное на специфику предприятия. Успешная организация заботится о своем развитии и готова вкладываться в него.

Так при общем обучении человек получает знания и навыки, которые он может применить в любой организации. При специализированном обучении человек получает знания и навыки, необходимые человеку для работы в той организации, в которой он работает. При инвестиции в обучение, организа­ция формирует для себя качественный человеческий капитал организации, который является основой для эффективной деятельности организации.

По мнению Келейниковой С.В.. обучение персонала — это специально создан­ный и определенной целью организованный, процесс постепенного овладе­ния требуемыми компетенциями с помощью более опытных преподавателей, тренеров, наставников .

C.B. Шекшня дает следующее определение феномену обучения: «…. это процесс передачи новой информации, актуальных знаний и требуемых алго­ритмов осуществления профессиональной деятельности работникам пред­приятия».

Городнова А.А. считает, что обучение персонала — это си­стематический процесс формирования у работников организации теоретиче­ских знаний, умений и практических навыков, необходимых для выполнения работы.

По мнению Армстронга обучение персонала представляет собой форми­рование новых навыков в процессе коррекции поведения, которое осуществ­ляется с помощью инструкции, предписания, обучения, приобретения опыта. Целью обучения персонала является повышение конкурентоспособности компании за счет увеличения стоимости ключевого ресурса — её сотрудников.

Таким образом, обучение персонала — это организованный систематиче­ский процесс, направленный на передачу новых знаний, умений и навыков сотрудникам организации под руководством обучающего.

Далее рассмотрим подробнее сам процесс обучения персонала и этапы данного процесса. Для начала рассмотрим процесс обучения, предложенный Полякова Р.Т. И., потом рассмотрим процесс обучения, предложенный Шекшня С. В.

Полякова Р.Т. выделяет 4 этапа обучения персонала — постановка целей, определение потребности, оценка эффективности обучения, определение форм и методов обучения.

Рассмотрим подробнее эти этапы в Приложении 1.

Далее рассмотрим процесс обучения персонала, который предлагает С. В. Шекшня в своем учебном пособии «Управление персоналом современной организации». C.B. Шекшня выделяет 9 этапов обучения персонала (рисунок 1).

Рисунок 1. Процесс обучения персонала по C.B. Шекшня

Рассмотрим подробнее представленные этапы обучения персонала (таб­лица 1).

Таким образом, был рассмотрен процесс обучения по C.B. Шекшня, со­стоящий из 9 этапов.

Место обучения в системе управления персоналом сложно переоценить, ведь речь идет об одном из самых главных ресурсов компании — ее кадрах.

Темпы развития бизнеса и рост конкуренции вынуждает современные компании уделять все больше внимания своему развитию. Помимо профессионального подбора сотрудников успешной организации требуется профессиональная система обучения персонала, способствующая подготовке компетентных и ориентированных на успех сотрудников. Выбор методов обучения персонала целиком и полностью зависит от целей и задач, поставленных перед компанией. Кроме того, немаловажное значение имеет цена обучения, его сроки, квалификация преподавателей, структуры организации и количества сотрудников.

Развитие персонала — одна из стратегических функций кадрового менеджмента. Поэтому стратегия развития персонала предприятия должна строиться с учетом потребностей компании, оптимальных способов передачи теоретических и практических знаний и навыков. Кроме того, формируя запрос на обучение, необходимо решить, кто будет отвечать за теоретическую, а кто за практическую часть обучения персонала.

1.2 Виды, формы и методы обучения персонала

Обучение сотрудников компании является одним из конкурентных преимуществ организации. Важно понимать, что обучение должно иметь точную направленность и методику, так как некоторые виды обучения не могут быть одинаково полезны для различных организаций. Главным критерием при выборе обучения выступает четкая направленность и методология, так как не все виды обучения, в том числе профессиональное одинаково подходят как для отдельных предприятий, так и с другими методами обучения.

Концепция обучения персонала предполагает применение конкретных форм, видов и методов обучения. Подбор этого либо другого способа, либо формы зависит от целого ряда условий, подобных таким как: миссия компании, профессиональная стратегия, свойства обучающегося персонала, госбюджет фирмы и увеличение квалификации персонала.

Методы обучения персонала — подходы, при которых достигается освоение новыми знаниями, умениями, навыками обучающихся

Профессиональное обучение — подразумевает под собой прохождение повышения квалификационной подготовки согласно специальностям работников и должностям сотрудников.

Действующие методы обучения содержат любые способы, приемы, инструменты разработки, организации и улучшения процесса обучения определенной направленности, которые соответствуют следующим условиям:

1. Взаимодействие учеников и преподавателя в распределении и реализации всех этапов обучения (от установления профессиональных целей до определения уровня их достижения).
2. Преимущество данных, запросов, особенностей слушателей в формировании и организации процесса обучения.
3. Активная и творческая деятельность обучающихся в процессе получения желаемого результата тренинга.
4. Наибольшая близость итогов обучения к области практической работы обучающихся; соответствие итогов к практической деятельности, формированию и совершенствованию уже после завершения обучения.
5. Развитие методов результативного обучения.

Система корпоративного обучения в России не отличается своим разнообразием.

В большинстве случаев, систему обучения персонала включает в себя следующие методы, представленные на рисунке 2:

Рисунок 2. Традиционные методы обучения

Традиционные формы обучения входят в любую программу кадровой эволюции и карьерного роста. Лекции и семинары привычны как преподавателям, так и обучающимся. Главное достоинство этих методов — личный контакт преподавателя с аудиторией, что позволяет в полном объеме использовать вербальные навыки, а также наладить устойчивую обратную связь.

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры и другие.

Разновидностями активных методов обучения со специальными возможностями формирования и развития социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации методы социально-психологического тренинга.

На таблице 2 представлены основные методы обучения на рабочем месте и внерабочего места:

Подводя итоги, стоит заметить, что для обучения сотрудников государственного учреждения наиболее подходящие методы с частичным отрывом от производства. Это вебинары, участие сотрудников в научно-практических конференциях по специальности и прохождение курс лекций и семинаров в учебных центрах.

Исходя из плюсов обучения по плану лекционных и семинарских занятий стоит выделить то, что лекции хорошо себя зареккомендовали в качестве основы учебного процесса, семинары позволяют внести изменения в учебный план в максимально короткое время, здесь можно максимально взаимодействовать с аудиторией.

Системы дистанционного обучения (в нашем случае вебинары) органично заполняют «узкие места» традиционного образования, что позволяет совместить множество весьма интересных методик и нивелировать известные сложности. Главный плюс системы дистанционного обучения — возможность обучаться в комфортных условиях без отрыва от основной рабочей деятельности, индивидуальный подход к каждому участнику и возможность диалога с преподавателем.

Существуют два наиболее формы проведению обучения:

С отрывом от работы.

Данный подход включает в себя разнообразные виды обучения за пределами организации. Предприятие выбирает специализированное учебное заведение: это может быть ВУЗ, техникум, курсы, — заключает договор на обучение своего работника и согласовывает е учебным заведением программу обучения. Данный вид обучения позволяет отделить обучающихся на какое-то время от повседневной трудовой деятельности. Процесс обучения в данном случае лучше спланирован, дидактически глубже проработан.

На рабочем месте.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с повседневной работой. Оно является менее затратным п более оперативным, облегчает вхождение в учебный процесс работников, не­привыкших к обучению в аудиториях, способствует более тщательному усвоению материала. Данная форма обучения обеспечивает быструю окупаемость вложенных средств в связи е возможностью непосредственного внедрения приобретенных знаний п умений в трудовой процесс. Однако с другой стороны, цель и порядок обучения в этом случае могут теряться за текущей работой и установленными жесткими временными рамками. Обучение в стенах организации также может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации кадров — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров — обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Основной идеей концепции нашего соотечественника Б.З. Мильнера является организация групп для того, чтобы у каждой из них были две задачи: одна — решить проблему или выполнить проект; другая — обучаться в процессе выполнения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников, представить полученный материал руководству для последующего использования.

Концепции «обучающейся организации» являются базисом для систем и видов обучения. Обучение персонала подразделяется на 3 вида: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала — получение необходимых знаний и навыков для выполнения определенных задач.

Переподготовка — получение знаний работниками в связи со сменой профессии, либо изменениями требований к ней.

Повышение квалификации сотрудников — получение работниками дополнительных знаний в связи с изменением квалификационных требований к той или иной должности, специальности и т.д.

Очень часто руководители предприятий предпочитают именно повышение квалификации персонала, так как:

1. это дешевле подготовки специалистов;
2. занимает более короткий срок обучения по сравнению с подготовкой персонала (от трех дней до двух недель);
3. целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей.

Источник: xn--d1aux.xn--p1ai

Методы обучения в заведениях сферы ресторанного бизнеса

Существует три базовых метода обучения: самостоятельное, индивидуальное и групповое.

Самостоятельное обучение предусматривает программы, которые персонал осваивает самостоятельно, определяя наиболее удобный для себя темп ознакомления с материалом. Каждый выбирает удобное время для просмотра соответствующих видеокассет, брошюр или интерактивной компьютерной программы. Поскольку цели обучения четко обозначены, последовательны и структурированы, этот метод считается самым эффективным для постижения стандартных приемов выполнения рутинной работы.

От 31 до 47% ресторанных заведений (в зависимости от средней суммы чека) применяют для обучения видеоматериалы, тогда как 28—34% предпочитают занятия в классах. Показатели использования в обучении интерактивных компьютерных программ и материалов на CD-ROM составляют 16—19% и 1—5% соответственно.

Такие программы особенно уместны для усвоения часто повторяющихся действий, когда большая группа сотрудников выполняет одни и те же виды работ, высока текучесть и вследствие этого всегда есть большое число временных работников, которых следует быстро обучить правильно выполнять рутинную работу. Но есть и один недостаток: высокие начальные затраты времени и денег на создание программ. Если какие-то процедуры меняются, вся программа устаревает и ее приходится полностью переделывать.

Как считают специалисты, эффективная программа самообучения должна отвечать девяти основным критериям:

• 1) самостоятельному регулированию;
• 2) ожидаемому результату обучения;
• 3) контракту на обучение;
• 4) среде обучения;
• 5) предоставлению печатных материалов;
• 6) демонстрации мастерства;
• 7) обратной связи;
• 8) самостоятельному выбору темпа обучения;
• 9) свободе в освоении программы.

Цель самообучения, которое контролирует сам обучающийся, — наиболее эффективно освоить материал. Некоторые предприятия придерживаются мнения, согласно которому такие программы могут осваивать только люди самоорганизованные. В процессе самообучения работник не только приобретает ценные навыки, но и тренирует свою способность принимать ответственные решения и управлять своим временем.

В рамках типовой программы самообучения обучающийся тренируется определенное время по одному навыку, а потом переходит к освоению следующего. Обучающегося следует проинформировать, какие задачи он должен выполнить в ходе самообучения и каким в результате станет уровень профессиональной компетентности.

Контракт на обучение — это соглашение между обучаемым и инструктором и отражение эффективности обучения. Инструктор, подписывая контракт, обязуется тем самым оказывать обучаемому помощь в освоении целевого уровня компетентности. Как только он убедится, что этот уровень достигнут, в контракт вносится обновление. Письменный контракт придает процессу обучения официальный характер и гарантирует ответственное отношение к обучению обеих сторон.

Типовой контракт на обучение содержит следующие положения:

• формулировку уровня компетентности — указывается цель обучения, перечисляются навыки, которые должен освоить обучаемый;

• • обучающие действия по освоению оговоренной компетенции — какие знания следует приобрести и какие навыки требуются от обучаемого;
• • система оценки — минимально приемлемый уровень компетентности по каждой изучаемой операции;
• • ресурсы обучения — обязательное предоставление печатных материалов;
• • свидетельство согласия и заверение — обе стороны, инструктор и обучаемый, ставят свои подписи.

Самостоятельное обучение происходит в реальной рабочей обстановке на рабочем месте обучаемого.

Обучаемого нужно снабдить печатными материалами, в которых подробно описаны стандартные процедуры и стандарты предприятия по выполнению каждой операции, которые обучаемый должен освоить. Это позволит ему легко заметить, в чем он отстает или что делает не так, как принято в заведении, и соответственно скорректировать свои действия.

Обучаемый должен продемонстрировать, что теперь он соответствует ожиданиям программы обучения, доказывая, что освоил задачи или уровень компетенции, предусмотренный контрактом на обучение. И только после этого обучаемый может приступить к ознакомлению со следующей частью работы. В рамках некоторых программ сотрудник должен проработать определенное время на каждом участке, и хотя он уже освоил требуемые навыки, он не может перейти на следующий участок обучения, пока не продемонстрирует настоящее мастерство на данном участке.

Как только инструктор проверил, что работник освоил изучаемые операции или достиг требуемого уровня компетенций, он должен представить обучаемому положительный отзыв о его успехах. Замечено, что это очень стимулирует и обучение, и последующую результативность работы обучаемого.

Обучаемый прорабатывает материал удобным ему темпом и по собственному усмотрению организует весь процесс. Считается, что этот элемент самоконтроля ускоряет обучение и способствует лучшему запоминанию учебного материала.

Каждый проходит материал разными темпами, поэтому на каждый раздел программы отпускается довольно большое время в расчете на тех, кому учение дается медленно. Те, кто уже обладает достаточным опытом или осваивает материал быстрее, должны иметь возможность не «засиживаться» на знакомых темах, чтобы не стало скучно. Достигнув требуемого уровня компетенций или выполниве операции, можно сразу переходить к следующему разделу. Некоторые сотрудники хорошо знакомы с основами работы, поэтому на первые разделы программы им потребуется не очень много времени — только на итоговые тесты.

Для индивидуальной подготовки чаше всего выбирают такой метод, как обучение на рабочем месте. Преимущества — быстрота обучения, оперативность, гибкость и малые затраты. Организация такой подготовки предполагает четыре этапа: подготовку курса обучения, проведение курса обучения, практические занятия и осуществление обратной связи.

Задача кассира ресторана — обеспечить такие условия, чтобы каждый гость покидал заведение, удовлетворенный дружелюбным, быстрым и точным обслуживанием, при необходимости имея возможность воспользоваться помощью других сотрудников ресторана. Кроме того, следует поддерживать чистоту и привлекательный вид рабочего места. Кассир несет ответственность за наличные денежные средства в кассе, правильное проведение чеков гостей и расчеты по причитающимся по чекам суммам и во время своей смены — за всю связанную с движением наличных средств отчетность перед рестораном.

Элементы, или составляющие, данной работы следующие:

• • дружелюбие (приветливость);
• • подобающий внешний вид;
• • работа в команде;
• • проведение процедур приема смены и начала работы;
• • выполнение текущих обязанностей по расчетам с гостями;
• • завершение работы и сдача смены;
• • подготовка отчетности;
• • использование оборудования.

Каждый из перечисленных элементов может стать основой для отдельного модуля обучения.

Грамотное представление курса обучения предполагает несколько шагов. Велика вероятность того, что работник, которому предстоит освоить нечто новое, испытывает стресс, поэтому в самом начале полезно сказать или сделать что-то, что помогло бы работнику преодолеть волнение.

Затем инструктор должен представиться и вкратце рассказать о своей квалификации, тем самым подтверждая свое право выступать в роли инструктора. Затем инструктор сообщает, каким навыкам он будет обучать и чем они важны для работника. Все это призвано заинтересовать работника и мотивировать его активно включиться в процесс обучения. Далее инструктор выясняет, что уже известно работнику по теме тренинга, чтобы в дальнейшем строить общение с ним на подходящем для него уровне.

После разъяснений обучаемый приступает к практике. Сначала следует сконцентрировать внимание на точности совершения каждого действия, а потом — на быстроте выполнения. По ходу каждого действия обучаемый поясняет, что именно он делает и в чем важность того или иного действия. Это имеет большой смысл, поскольку позволяет инструктору проверять, хорошо ли работник понимает, что он делает и зачем.

Инструктор должен убедиться в том, что обученный им работник продолжает правильно выполнять все операции. Для этого существует обратная связь. Если это так, работник должен получить позитивный отзыв. Получив позитивные отзывы о своих действиях, персонал начинает работать гораздо лучше. Если работник что- то делает не так, следует обратить его внимание на неправильно выполняемое действие и скорректировать его, а не выяснять, кто виноват в промахе.

Иногда инструктор на первых порах выполняет работу вместе с обучаемым работником, подстраховывая его. Убедившись, что работник уже может действовать самостоятельно, инструктор переключает свое внимание на других обучаемых. На этом этапе есть один важный момент.

Если в начале самостоятельной работы обучаемый постоянно получает положительное подкрепление от инструктора, то позже, когда считается, что обучаемый полностью освоил новую работу, инструктор уже не сопровождает его действия постоянными похвалами. Это может расхолодить работника и лишить желания и дальше демонстрировать должный уровень работы. Чтобы избежать этого, следует давать положительное подкрепление периодически. К этому, вероятно, необходимо подключить и руководителя линейного уровня.

Групповое обучение считается особенно эффективным методом обучения навыкам межличностного взаимодействия. В принципе, этот метод применяется, когда нужно обучить группу сотрудников выполнению какого-либо вида работы. Инструкторы, занимающиеся обучением в группах, делают непростительную ошибку, ограничивая занятия лекционным форматом. Непосредственная вовлеченность участников группы в процесс обучения, постоянный контакт инструктора с группой значительно повышают мотивацию и степень усвоения материала.

Имеется целый набор методов группового тренинга, способствующих мотивации и эффективному усвоению материала.

Метод «мозгового штурма», о котором уже упоминалось, вовлекает обучаемых в процесс совместного интенсивного поиска новых идей или решений поставленной проблемы. Если группа невелика по численности, каждый участник старается выдвинуть как можно больше идей. Сначала не предполагается никакой критики идей. Просто составляют их перечень, а затем приступают к анализу выполнимости каждой.

Другой полезный метод группового обучения — кейсы, т.е. ситуации, взятые из реальной жизни. Сначала обучаемым дают подробное описание ситуации, желательно в письменной форме. Затем проводят обсуждение, в ходе которого участники группы выявляют проблему и коллективно находят способ ее разрешения. В данном случае важнее всего не итоговое решение группы, а сам процесс его выработки, когда каждый представляет свои аргументы.

Еще один метод — ролевые игры. Инструктор задает ситуацию, разъясняет детали, распределяет роли и просит сыграть их. В сфере ресторанного бизнеса для ролевых игр зачастую выбирают ситуа- 328 Современные формы обслуживания в ресторанном бизнесе цию, когда клиент недоволен поданным блюдом и предъявляет претензии к ресторану.

Существует еще метод моделирования ситуаций непосредственно на рабочем месте. Так, перед официальным открытием нового ресторана персонал привлекают к действу, сходному с костюмным прогоном в театре перед премьерой. Приглашают «гостей» — группу людей, с которыми заранее договорилась администрация, и они совершают те же действия, что и обычный гость: заказывают еду и напитки, советуются с официантами, выдвигают особые требования. Затем анализируют действия персонала и всех служб и выносят окончательное решение о готовности заведения к открытию для публики.

Источник: studref.com

Организация процесса обучения персонала ресторанов

Ермакова, С. П. Организация процесса обучения персонала ресторанов / С. П. Ермакова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 25 (367). — С. 161-163. — URL: https://moluch.ru/archive/367/82413/ (дата обращения: 24.05.2023).

В статье автор описывает ситуацию на рынке труда компаний ресторанного бизнеса, обосновывает необходимость обучения персонала на местах и раскрывает основные направления обучения персонала ресторана.

Ключевые слова: обучение персонала, ресторанный бизнес, тренинг, корпоративная культура.

Пандемия COVID-19 оказала влияние на многие сферы жизни общества, в том числе и на ресторанный бизнес, независимо были ли это крупные сетевые рестораны или небольшое кафе. Резко сократился приток Гостей, выручка стремительно упала. Некоторые точки общественного питания в Москве и регионах переориентировались на обслуживание «на вынос» и доставку еды.

Другие же были вынуждены закрыться во избежание убытков. Сотрудники увольнялись, находя для себя более актуальную и выгодную работу в условиях распространения коронавирусной инфекции (курьеры, комплектовщики заказов и т.д.). В Москве произошел отток рабочей силы, люди уезжали из центра России в свои родные города без намерений вернуться.

После снятия ограничений ресторанный бизнес постепенно реанимировался. Возобновился приток гостей, обусловленный отложенным спросом. У людей появилась возможность вновь посещать рестораны, наслаждаться вкусной едой, сервисом и атмосферой. Восстановлению индустрии также поспособствовал и постепенный рост деловой активности, выход сотрудников офисов с «удаленки». В ресторанах все чаще стали появляться люди в костюмах, активно обсуждающие новые идеи со своими партнерами за бизнес-завтраком.

Для полного восстановления ресторанного бизнеса потребуется время, но ситуацию осложняет кадровый голод, с которым столкнулись участники рынка после снятия ограничений. Многие сотрудники ушли из сферы, работодатели вынуждены искать новый персонал. Ситуацию несколько осложнило наступление летнего сезона, который предполагает открытие веранд и увеличение штата. Вопрос, где найти столько квалифицированных специалистов, особенно на руководящие позиции (менеджеров, су-шефов и т.д.) в сегменте fine-dining, остается без ответа.

Не стоит забывать, что успех любого ресторана напрямую зависит от персонала, обладающего определенным набором профессиональных навыков и умений. Именно сотрудники создают ту неповторимую атмосферу и развивающие впечатления, обеспечивают конкретный уровень сервиса и качества блюд, за которыми приходят Гости.

Все вышесказанное обуславливает актуальность изучения темы организации процесса обучения персонала в ресторане. Грамотно выстроенная система обучения и правильно подобранные методы позволяют не только управлять корпоративным обучением и развитием сотрудников, но и формировать кадровый резерв на руководящие позиции, способствуют созданию благоприятного климата внутри компании, повышают мотивацию сотрудников и их лояльность к организации.

В отечественной практике обучение персонала в сфере общественного питания существовало еще в XIX веке. «Сначала мальчика ставили на год в судомойки. Потом, если найдут его понятливым, переводят в кухню – ознакомить с подачей кушаний…В полгода мальчик навострится под опытным руководством поваров, и тогда на него надевают белую рубаху», – писал о подготовке официантов В.А. Гиляровский, русский журналист и писатель конца XIX – начала XX века, в своем произведении «Москва и Москвичи». «После этого не менее четырех лет мальчик состоит в подручных, приносит с кухни блюда, убирает со стола посуду, учится принимать от гостей заказы и, наконец, на пятом году своего учения…мальчик служит в зале» [1]. Таким образом, система обучения персонала того времени была представлена в основном наставничеством. Сотрудник начинал обучение с самых низов и продвигался по карьерной лестнице поэтапно, причем каждый этап мог занимать по несколько лет.

Современные рестораторы не имеют возможности так долго растить квалифицированные кадры, особенно в условиях кадрового голода. Время является главным ресурсом, поэтому системы обучения ориентированы на получение высоких результатов в максимально короткие сроки. Но чтобы вырастить сильные кадры необходимо затратить гораздо больше усилий, поэтому работодатели активно инвестируют в развитие персонала с первого дня работы сотрудника, увеличивая ценность человеческого капитала своей компании.

Рестораны выбирают и адаптируют для себя наиболее подходящие формы и методы обучения сотрудников, из которых формируется единый непрерывный процесс развития персонала. В его основе лежит определение потребности в обучении, то есть определение соответствия имеющихся профессиональных знаний и навыков сотрудника тем, какими он должен обладать для реализации поставленных целей.

Определение потребности в обучении осуществляется на различных уровнях:

 организационном (например, внедрение новой кассовой системы предполагает обучение всего персонала правилам ее использования);

 по подразделениям (например, набор большой группы новых сотрудников для открытия веранды, которых необходимо познакомить друг с другом, корпоративной культурой компании и правилами поведения на рабочем месте и в коллективе);

 по сотрудникам (например, потребность в обучении вызвана перемещением сотрудника с должности су-шефа на позицию шеф-повара, ему необходимо более глубокое изучение управленческих навыков).

Определение потребности в обучении в компаниях ресторанного бизнеса осуществляется еще на первичных этапах собеседования с кандидатом, а затем в течение нескольких стажировочных дней. Как правило, за три дня можно понять обладает ли кандидат достаточным количеством знаний и навыков для должности, обучаем ли он, эффективны ли будут инвестиции компании в его развитие. Или же кандидат не способен качественно выполнять свои будущие трудовые обязанности, не разделяет ценности компании и не готов следовать принятой корпоративной культуре.

Традиционным методом определения потребности в обучении уже работающих в ресторане сотрудников является оценка персонала. Ее результаты становятся основой для составления плана развития каждого отдельного работника, подразделения или персонала всего ресторана.

Следующий шаг в выстраивании структуры обучения персонала ресторана – это бюджетирование. Бюджет формируется исходя из запланированных расходов по этой статье затрат, составленного плана обучения персонала.

Владельцы и управляющие ресторанов используют различные методы обучения сотрудников на и вне рабочего места: наставничество, инструктажи, лекции, моделирование, деловые игры и т.д. Но наиболее часто в ресторанах проводятся тренинги. В ходе таких занятий у сотрудников появляется возможность не только прослушать теоретический материал по теме, но и научиться применять полученные знания на практике.

Большую популярность среди компаний ресторанного бизнеса набирают Welcome-тренинги, которые проводятся на постоянной основе для новых сотрудников. На этих тренингах рассказывают о ресторане, основателях и их других проектах, освещают такие ключевые элементы корпоративной культуры, как миссия компании, цели и ценности, обсуждают основные правила деловой коммуникации и карьерного роста.

Тренинг дает сотруднику возможность понять основные правила поведения в компании, вдохновиться на эффективную работу, стать носителем истинной корпоративной культуры и верно транслировать ее в коллективе. Кроме того, проходя это первичное обучение, новичок сможет определиться готов ли он двигаться вперед с этой компанией или нет. Аналогичные выводы о сотруднике делает и тренинг-менеджер в ходе обучения.

Знание корпоративной культуры помогает сотрудникам делать правильный выбор в критических ситуациях, помогает каждому раскрыть и развить самопознание, креативную уверенность и независимую волю. Корпоративная культура создает единое ментальное поле, в котором люди с разными взглядами, мышлением, привычками могут общаться на одном и том же языке.

Именно поэтому на Welcome-тренинге могут присутствовать сотрудники занимающие абсолютно разные должности в ресторане. Их объединяет лишь то, что все они в начале своего пути на новом рабочем месте. Они общаются друг с другом, взаимодействуют, выполняя различные задания в группах и индивидуально, раскрываются, рассказывают о себе и делятся опытом. Так формируются внутренние личные связи между сотрудниками ресторанов и постепенно снимается психологическое напряжение у новичков, связанное с новым местом работы.

Таким образом, Welcome-тренинг является одной из неотъемлемых составляющих процесса адаптации.

Основная группа тренингов должна быть направлена на обеспечение персонала ресторанов знаниями и навыками, необходимыми для работы в соответствии с установленными нормами и стандартами.

Тренинг по санитарным нормам должен проводиться на постоянной основе и быть обязательным для всех сотрудников кухни, так как ресторанная сфера относится к эпидемиологически значимой. Это обучение – часть системы контроля качества в ресторане, на нем подробно объясняется порядок проведения мероприятий, обеспечивающих безопасность питания Гостей. Цель тренинга – научить сотрудников соблюдать правила работы с пищевыми продуктами, а также самостоятельно организовывать процессы приемки продукции, хранения, поддержания чистоты и дезинфекции.

Тренинги, направленные на развитие навыков «чтения» гостя, проводятся для персонала, работающего в зале ресторана. На них рассказывают про психологические типы Гостей и виды их восприятия, говорят о вербальной и паравербальной коммуникации. Цель тренинга – научить сотрудников зала ресторана чувствовать Гостя и определять особенности его психики и характера, научить сотрудников грамотно коммуницировать с Гостями, разобрать типичные ошибки при взаимодействии с Гостями.

Часто после изучения теоретической части участники выполняют ролевые задания, которые позволяют применить на практике и закрепить полученные знания, проводится рефлексия, подводятся итоги.

Отдельно для официантов проводят обучение по продажам, на котором рассказывают о классических техниках (красочное описание, кивок Салливана, метод Штирлица, альтернативное предложение, воронка вопросов, личная рекомендация, cross-selling, up-selling). Данный тренинг всегда сопровождается практикой – разбором кейсов, реальных случаев, происходивших в ресторане. На тренинге для примеров всегда используют реальное актуальное меню. Цель тренинга – помочь официантам освоить системный подход к продажам, научить их использовать классические техники в работе.

Для хостес также проводят отдельный тренинг по гостеприимству. На нем изучают взаимодействие с Гостем, разбирают типичные ошибки, отрабатывают этапы сервиса и дают речевые скрипты. Но не стоит забывать, что гостеприимству в чистом виде нельзя научиться, так как оно является искренним желанием сделать Гостя счастливым.

С помощью постоянных тренингов компании ресторанного бизнеса формируют корпоративную культуру и культуру обучения, снижают затраты на адаптацию и аттестацию персонала. Обычно вопросами, связанными с обучением, занимается один из менеджеров зала ресторана. Однако иногда привлекаются независимые консультанты и преподаватели для создания инновационной среды и предотвращения стагнации в процессе обучения. Подобные тренинги проводятся в основном для менеджеров высшего и среднего звена.

Таким образом, процесс обучения персонала ресторана представляет собой целенаправленный комплекс информационных и образовательных мер, которые способствуют развитию личных и профессиональных качеств сотрудников в соответствии с задачами развития самого ресторана.

1. Гиляровский В. А. Москва и москвичи / В. А. Гиляровский. — Москва: Рабочий, 1979. — 464 c. — Текст: непосредственный.

2. Дейнека А. В. Управление персоналом организации: учебник / А. В. Дейнека. — Москва: Дашков и К°, 2020. — 288 c. — Текст: непосредственный.

3. Маслов В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для вузов / В. М. Маслов. — 4-е изд. — Москва: Юрайт, 2020. — 431 c. — Текст: непосредственный.

4. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник / А. Я. Кибанов. — 4-е изд. — Москва: ИНФРА-М, 2020. — 695 c. — Текст: непосредственный.

5. Варфоломеева И. В. Как сформировать бюджет на обучение и развитие персонала / И. В. Варфоломеева. — Текст: электронный // CABINET: [сайт]. — URL: https://sdo-regional.ru/prof-post/kak-sformirovat-byudzhet-na-obuchenie-i-razvitie-personala (дата обращения: 12.06.2021).

Основные термины (генерируются автоматически): ресторанный бизнес, корпоративная культура, ресторан, сотрудник, тренинг, Москва, обучение, рабочее место, кадровый голод, общественное питание.

Источник: moluch.ru