В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес использует свои главные преимущества: гибкость, мобильность, территориальную маневренность. При этом можно выделить четыре основные стратегии малых фирм. Их цель – свести к минимуму остроту конкуренции с крупными фирмами и наилучшим образом использовать свои преимущества.
Первые две стратегии относятся к самостоятельному развитию малой фирмы:
1. Стратегия копирования. В ее рамках фирма может пойти по одному из двух путей:
— выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы
— осваивать и выпускать «копию», прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт.
2. Стратегия оптимального размера. Заключается в освоении мелок масштабных и специализированных рынков, тех областей деятельности, в которых крупное производство не эффективно, а оптимальных является малое предприятие. В этих сферах деятельность крупных фирм затруднено в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, не технологичности.
Три самых конкурентных стратегий розничного бизнеса
Следующие две стратегии связаны с возможностью встраивания малой фирмы в деятельность крупной:
3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы. Крупные фирмы часто отказываются от мелких и мало технологических производств, так как им выгоднее закупать отдельные детали, узлы и комплектующие у малых предприятий. В свою очередь малая фирма получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия используют тактику ограничения доли оборота, приходящиеся на одного крупного клиента, то есть они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала, например, 20%.
4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Франчайзинг – это система договорных отношений между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами. Обработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование.
Малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес по «правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы. Как правило, крупная фирма требует от такого малого предприятия первоначального крупного вознаграждения за право оперировать на рынке от ее ниши и под ее торговой маркой. Франчайзинг чаще всего используется в сфере розничной торговли, ресторанах быстрого обслуживания.
Франчайзинг интегрирует элементы аренды, купли-продажи, подряда, представительства, однако, в целом является самостоятельной формой договорных взаимоотношений не зависимых хозяйствующих субъектов. Сторонами договора является франчайзер – крупное предприятие и оператор (франчайзи) – малое предприятие. Стороны договора должны иметь статус юридического лица.
Типы рыночных структур: монополия, олигополия, совершенная конкуренция
Вопросы функционирования франчайзинга решаются в зависимости от его вида и кредитоспособности участников. Оператор может полностью осуществлять капиталовложения в основные фонды, приобретаемые у франчайзера, однако, в случае нехватки средств, основные фонды предаются в аренду.
Малый бизнес – заинтересован во франчайзинге по ряду причин:
1. наличие имиджа фирмы уже завоевавшей приверженность клиентов
2. меньший объем капиталовложений
3. возможность управлять собственным предприятием при весьма ограниченным, предварительном опыте.
4. гарантия постоянной помощи в управлении
Для крупных предприятий преимущества заключаются в следующем:
1. расширение сбыта своей продукции
2. привлечение дополнительного капитала (за счет средств мелкими предпринимателями)
3. крупное предприятие может установить за качеством продукции и услуг производимых и реализуемых оператором.
1. реализация объема продаж может быть меньше
2. оператор не может влиять на политику франчайзера
3. затраты могут оказаться больше при заключении франчайзинга
4. трудности с взысканиями арендной платы
52. Понятие и сущность стратегического планирования.
В основе стратегического планирования лежит понятие стратегии. В ней отражены основные цели компании, такие как расширение доли рынка, рост прибыли, проведение передовых научно-технических исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность и т. д. По формулировке А. Чандлера (A. B. Chandler), стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.
Стратегический план отвечает своему назначению, если он обеспечивает возможность сохранения максимальной эластичности поведения фирмы. Он формирует общую идею будущего, не затрагивая его деталей и компонентов.
Стратегическое планирование представляет процесс моделирования будущего, включая определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Его можно также рассматривать как элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития. Стратегический план обладает гибкостью и допускает:
а) регулярные корректировки плановых заданий;
б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.
Стратегический план должен предусматривать обеспечение следующими видами ресурсов:
1) финансовыми, которые необходимы для формирования капитальных и текущих активов; предприятия используют такие источники, как акционерный капитал, банковские кредиты, реализация облигаций;
2) человеческими ресурсами, представленными работниками, имеющими профессиональную подготовку; они обеспечивают увеличение прибыльности производимой продукции и осуществляют процесс управления (маркетологи, менеджеры, инженерно-технический персонал и другие служащие); источником этих ресурсов является рынок труда;
3) материальными ресурсами – земля, здания, производственные помещения, оборудование, материальные запасы и т. д.;
4) интеллектуальными ресурсами – ноу-хау, патенты, лицензии, бренды, запатентованные дизайны, логотипы, секретные формулы и рецепты, коммерческие коммуникационные сети, базы данных и т. д.
Основой стратегического плана является определение миссии предприятия, его общих целей и глобальных программ деятельности. Цели стратегического уровня относятся к предприятию в целом, по своей природе они носят общий характер, формируются исходя из смысла существования предприятия и определяют его место в бизнес-окружении.
В условиях рыночной экономики стратегическое планирование должно осуществляться с учетом воздействия внешней среды, для которой свойственны различного рода быстрые изменения: конъюнктуры, уровня насыщения рынков сбыта, появление новых товаров (услуг). Эти колебания создают высокую степень неопределенности для предприятия при принятии решений. Таким образом увеличиваются хозяйственные риски.
Только при наличии стратегического плана можно избежать таких негативных явлений, как ситуация, в которой каждое структурное подразделение компании начинает искать свои пути решения задач, не согласованные с общей деятельностью предприятия. Например, при отсутствии единого стратегического плана может возникнуть рассогласованность целей разных структурных подразделений.
Всегда есть опасность превращения стратегического плана в формальный документ бюрократического процесса, когда не проявляются его потенциальные возможности, а участие персонала фирмы в его реализации становится механическим, без творческого достижения целей конкретными исполнителями. Чтобы предупредить такой ход событий, необходимо на всех этапах стратегического планирования принимать соответствующие профилактические меры.
Ценность методов стратегического планирования является особенно высокой при:
а) сложной внутренней структуре и многообразии видов деятельности предприятия;
б) значительной неопределенности и интенсивной динамике внешней среды.
Стратегическое планирование позволяет осуществлять более целенаправленное и взаимоувязанное управление ресурсами, снижающее материальные и финансовые потери при достижении целей.
В его основе лежит ряд базовых концептуальных положений:
¦ исходным ориентиром для разработки стратегического плана является миссия (предназначение) предприятия, т. е. краткое изложение главного предназначения предприятия на достаточно длительный период его развития;
¦ стратегический план способствует выполнению миссии предприятия наиболее эффективным способом;
¦ в основе стратегического планирования лежит предварительное построение дерева целей, определение общих направлений действий, обеспечивающих развитие и укрепление позиций фирмы на долгосрочную перспективу;
¦ стратегический план разрабатывается в условиях неполной информации об альтернативах развития, когда невозможно предвидеть все возможности конкретных условий; конкретизация достигается при разработке среднесрочных и краткосрочных планов;
¦ стратегический план содержит общие ориентиры в виде целевых показателей, которые должны быть взаимосогласованны;
¦ наиболее перспективным является принцип работы по составлению общекорпоративных стратегических планов по схеме «от будущего к настоящему», т. е. против течения времени. Это обусловлено тем, что стратегическое планирование является инструментом, обеспечивающим возможность приведения компании к качественно новому состоянию с учетом новых условий ведения бизнеса и новых сфер приложения капитала в течение периода действия стратегического плана;
¦ сохранение традиционного принципа стратегического планирования по схеме «от прошлого к будущему», основанной на экстраполяционном методе, возможно для фирм со стабильными ассортиментом продукции, технологиями. Эти фирмы должны находиться на таких стадиях жизненного цикла, как стадия роста или насыщения, и быть хорошо известными на рынке сбыта;
¦ наиболее эффективным является стратегический план, ориентированный на выявление неосвоенных зон (ниш) на внутреннем и внешнем рынке, что является надежной основой потенциального роста компании. Тем самым достигаются формирование новых ценностей и более эффективное использование и перераспределение капитала и других ресурсов предприятия.
При всей несомненной актуальности стратегического планирования, опыт зарубежных фирм показал, что нередко его внедрение в практику управления сопровождалось не только успехами, но и неудачами. Основными причинами такого исхода обычно являлись следующие:
¦ нарушение баланса власти и ответственности за выработку стратегического плана между линейными руководителями и плановыми подразделениями предприятия;
¦ стратегический план не обеспечен механизмами его практической реализации, т. е. отсутствует полноценное организационное сопровождение выполнения стратегических программ;
¦ недостаточный уровень профессионализма у руководителей разных звеньев управления, их неспособность руководствоваться в своей деятельности пунктами стратегического плана;
¦ неупорядоченный ритм текущей деятельности затрудняет последовательную ориентацию на задачи долгосрочной перспективы, закрепленные в стратегическом плане, т. е. снижается внимание к реализации стратегических планов;
¦ недостатки самого стратегического плана, в котором не определены конкретные, ясные, практически достижимые, поддающиеся контролю цели.
Стратегический план является долгосрочной программой действий, в которой учитываются перспективы изменения конъюнктуры рынка, характера конкуренции и сдвиги в собственных ресурсных возможностях. Он представляет собой обобщающую модель поведения предприятия на длительную перспективу. В стратегическом плане определены главные цели предприятия, общие направления деятельности и основные способы их достижения.
Сущность стратегического планирования раскрывается в его функциональных характеристиках. Стратегический план является:
¦ средством достижения конечного результата деятельности предприятия;
¦ инструментом, обеспечивающим объединение в единое целое всех частей организации и основных аспектов деятельности фирмы;
¦ документом, определяющим позицию предприятия в окружающей среде;
¦ итогом анализа сильных и слабых сторон предприятия и оценки возможностей и препятствий развития предприятия в будущем;
¦ упреждающим проектом реакции фирмы на изменения внешней среды.
Стратегический план обладает следующими особенностями:
¦ является комплексным, охватывающим многообразие видов плановой деятельности фирмы;
¦ носит инновационный характер;
¦ служит основой для разработки оперативных планов, бизнес-планов;
¦ интегрирует в единое целое разные направления управления фирмой: финансами, производством, маркетинг и др.;
¦ основывается на системном подходе к оценке сильных и слабых сторон деятельности фирмы;
¦ устанавливает поэтапные контрольные параметры для последующего мониторинга;
¦ предусматривает механизмы обратной связи в процессе реализации плана.
53. Процесс и этапы стратегического планирования.
Стратегическое планирование – это основа стратегического управления предприятием, установление направлений деятельности организации на определенные отрезки времени (чаще всего от года до 10 лет).
В 70-90-х гг. ХХ в. многие организации выбрали путь децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. В ведении руководства компаний осталось планирование научно-технической (исследования, разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах).
Стратегическое планирование на макроуровне занимается прогнозированием структурных сдвигов и основных пропорций в экономике страны в целом или крупного ее региона.
Стратегическое планирование на микроуровне – разработка научно-технического уровня производства и конкурентоспособности фирмы в целом, оценка инвестиций, их окупаемости, прибыли и ее распределения, а также оценка процесса производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых продуктов и услуг.
Основная цель планирования – согласование различных направлений развития фирмы в заранее установленные отрезки времени.
Выполнение плана – средство эффективной организации работы организации. План должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Эффективность работы подразделений оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т. д.).
Состав стратегического плана:
1) долгосрочный прогноз на 6-15 лет(обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии, производстве и их социально-экономических последствиях);
2) план развития на 3–5 лет с разбивкой по годам;
3) целевые программы решения важнейших проблем.
Структура стратегического 5-летнего плана.
1. Цели развития организации.
2. Инвестиции и обновление производства.
3. Направления улучшения использования ресурсов.
4. Совершенствование управления.
5. Проблемы повышения конкурентоспособности организации и пути их решения.
6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами организации.
7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным единицам по эффективности производства.
Этапы стратегического планирования на предприятии.
1. Прогноз развития организации на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.
2. Раскрытие основных проблем, удерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка вероятных последствий того или иного выбора.
3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.
4. Целевые программы по стратегическим областям хозяйствования.
Источник: poisk-ru.ru
Конкурентные стратегии предприятия малого бизнеса Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Рассмотрена важная составляющая отечественной экономики предприятия малого бизнеса и их рыночная конкурентоспособность. Залог успешного развития любого малого предприятия реализация им эффективной конкурентной стратегии . Анализируются виды конкурентных стратегий , предназначенных именно для малых предприятий.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Аверков А. М.
Выбор конкурентной стратегии при выходе фирмы на внешний рынок (на примере ОАО «ПК Балтика»)
Конкурентные стратегии предприятий машиностроения: современная Российская практика
Аспекты разработки конкурентной стратегии на предприятии ОАО «Красноярский хлеб»
Формирование конкурентных стратегий предприятий розничной торговли на продовольственном рынке
Факторы формирования маркетинговой стратегии предприятия
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Competitive strategy for small business
The article deals with an important component of the domestic economy small businesses and their market competitiveness. The key to successful development of any small business is the implementation of an effective competitive strategy . The article analyzes the types of competitive strategies designed specifically for small businesses.
Текст научной работы на тему «Конкурентные стратегии предприятия малого бизнеса»
КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА
Аннотация. Рассмотрена важная составляющая отечественной экономики — предприятия малого бизнеса и их рыночная конкурентоспособность. Залог успешного развития любого малого предприятия — реализация им эффективной конкурентной стратегии. Анализируются виды конкурентных стратегий, предназначенных именно для малых предприятий.
Ключевые слова: малый бизнес, финансовый кризис, конкурентная стратегия, стратегический менеджмент.
COMPETITIVE STRATEGY FOR SMALL BUSINESS
The summary. The article deals with an important component of the domestic economy — small businesses and their market competitiveness. The key to successful development of any small business is the implementation of an effective competitive strategy. The article analyzes the types of competitive strategies designed specifically for small businesses.
Key words: small business, financial crisis, competitive strategy, strategic management.
В свете последних изменений в экономике России особое значение приобретает развитие малого предпринимательства. Жесточайший глобальный экономический кризис, начавшийся в конце 2008 г., привел к банкротству многих предприятий малого бизнеса, отчетливо показал необходимость повышения их конкурентоспособности.
В сложных экономических условиях именно малый бизнес — это та движущая сила, которая способная оживить и эффективно поддержать восстановление и развитие всей российской экономики.
Предприятия малого бизнеса играют решающую роль в таких отраслях экономики как сфера услуг, консультационные услуги, бытовое обслуживание населения, торгово-закупочные операции, а также посредническая деятельность.
При этом все больше успех на рынке компаний малого бизнеса зависит от того, насколько они готовы к работе в условиях рынка. Определяющим фактором здесь выступает наличие у компаний эффективных стратегий развития (конкурентных стратегий).
Формирование конкурентной стратегии для предприятия малого бизнеса в условиях кризиса становится необходимостью.
Научная литература достаточно подробно описывает различные варианты конкурентного развития компании в зависимости от ее положения на рынке и имеющихся возможностей, которые могут быть реализованы не только предприятием малого бизнеса, но и любым другим. Вот некоторые из них.
1. Стратегия лидерства по издержкам — привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг.
2. Стратегия широкой дифференциации — привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.
3. Стратегия оптимальных издержек — повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. Избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и, соответственно, цены, сохранив, либо повысив качество продукции.
4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.
5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.
Но существуют и «специализированные» конкурентные стратегии, наиболее подходящие для реализации именно малому бизнесу. Виды таких стратегий можно подразделить в зависимости от следующих двух условий.
1. Формы существования компании. Здесь выделяют стратегии развития компаний, независимых от деятельности крупных фирм, и стратегии развития малых фирм, связанных с крупной компанией.
Если компания работает на рынке самостоятельно, независимо от крупной фирмы, то стратегии делят на:
1) «ложный гриб» — стратегия копирования продукта крупной фирмы, так называемые «независимые подделки»;
2) «премудрый пескарь» — стратегия «малого» рынка.
Если работа компании связана с крупной фирмой, то стратегии развития делят на:
1) «хамелеон» — стратегия использования преимуществ крупных фирм. Как правило, это франчайзинг;
2) «жалящая пчела» — стратегия участия в продукте крупной фирмы путем устранения «недоделок».
2. Характеристики продукта компании. Здесь выделяют стратегии развития, основанные на подобности продукта продукту крупной компании и стратегии развития, основанные на оригинальном продукте.
Если продукт малой компании подобен продукту крупной фирмы, то стратегии делят на:
Если продукт малой компании является оригинальным, то стратегии делят на:
1) «премудрый пескарь»;
2) «жалящая пчела».
Таким образом, в целом выделяются четыре основных специализированных стратегии для предприятий малого бизнеса:
2) «премудрый пескарь»;
4) «жалящая пчела».
На схеме все это выглядит следующим образом:
Специализированные конкурентные стратегии для предприятий малого бизнеса
Форма существования малой фирмы Характеристика продукта малой фирмы
Подобен продукту крупной фирмы Оригинальный продукт
Независимая от крупной фирмы «ложный гриб» — стратегия копирования продукта крупной фирмы «премудрый пескарь» — стратегия «малого» рынка
Связанная с крупной фирмой «Хамелеон» — стратегия использования преимуществ крупных фирм (напр., франчайзинг) «Жалящая пчела» — стратегия участия в продукте крупной фирмы
Выделяются и другие виды конкурентных стратегий предприятий малого бизнеса: стратегия претендентов на лидерство, стратегия компаний-последователей и стратегия обитателей рыночных ниш.
Стратегия претендентов на лидерство. Преимущество претендентов на лидерство заключается в том, что они руководствуются высокой целью и концентрируют свои ресурсы на ее достижении, в то время как лидер рынка занимается выполнением рутинной повседневной работы.
Стратегии претендентов на лидерство могут выражаться в следующих формах:
1) наступление на лидера. Это достаточно рискованная, но потенциально наиболее выгодная стратегия, особенно если доминирующая в данный момент компания подходит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава». Альтернативная стратегия — захват рыночного сегмента лидера с помощью принципиально нового товара;
2) атака на близкие по размерам компании-конкуренты, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей и имеют сложное финансовое положение. Продукция таких компаний не пользуется спросом в связи с устареванием, высокими ценами или иными, не удовлетворяющими покупателей характеристиками;
3) нападение на небольшие местные и региональные компании. Например, некоторые крупные сегодня компании достигли своего положения посредством поглощения небольших региональных предприятий.
Стратегия компаний-последователей. Стратегия имитации товара может быть не менее эффективной, чем стратегия инновационного товара. Компания-новатор несет огромные расходы на разработку нового продукта, организацию его распространения и информирование рынка. Наградой пионеру обычно становятся лидирующие рыночные позиции.
Однако, что может помешать конкурентам скопировать или улучшить новинку? Лидера они, скорее всего, не обойдут, но прибыль могут получить значительную, так как не несут расходов новатора. Многие предпочитают следовать за лидером, а не соревноваться с ним.
Последователь должен знать, как удержать имеющихся покупателей и завоевать приемлемое количество новых. Каждый последователь стремится представить целевому рынку свои отличительные преимущества: расположение, услуги, финансирование.
Последователь нередко становится основной мишенью для претендентов на лидерство, ему приходится поддерживать издержки производства на низком уровне, качество услуг и продукции — на высоком, а также выходить на новые рынки по мере их возникновения. Поэтому он должен разработать для себя стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных действий конкурентов.
Выделяются четыре основные стратегии последователей:
1) пират воспроизводит упаковку и товар лидера, реализуя его на черном рынке или сомнительным посредникам;
2) двойник копирует продукцию, название и упаковку товара-лидера, внося малосущественные или малозаметные отличия;
3) имитатор что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах или местоположении. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку;
4) приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией, и часто становится претендентом на лидерство.
Стратегия обитателей рыночных ниш. Альтернатива положению последователя на крупном рынке — лидерство на относительно ограниченном рынке, или в рыночной нише. Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с более крупными, обживаясь на рынках, не представляющих особого интереса для гигантов.
Даже крупные прибыльные компании организуют подразделения или создают дочерние фирмы, специализирующиеся на обслуживании рыночных ниш.
Благодаря умелому нишевому подходу компании с небольшой долей рынка могут получать высокую прибыль. Успех таких компаний обеспечивается предложением высокой ценности, установлением надбавки к цене и низкими производственными издержками.
Основная причина эффективности работы в нишах заключается в том, что нишевая компания настолько глубоко изучает своих целевых покупателей, что удовлетворяет их потребности значительно лучше других производителей, не уделяющих этой нише специального внимания. Как результат, нишевая компания может применять большую ценовую премию. Такая компания ориентируется на высокую норму прибыли, в то время как компании, работающие на массовых рынках, ориентируются на большие объемы продаж.
Специализированные компании должны решить три задачи: создания рыночной ниши, ее расширения и защиты.
Нишевая стратегия несет в себе угрозу того, что потенциал ниши может быть исчерпан или «специалист» подвергнется атаке. В результате компания может лишиться рынка и остаться с узкоспециализированными ресурсами, которые к тому же невозможно будет прибыльно использовать другими способами.
Поскольку рыночные ниши истощаются, компания должна постоянно создавать новые.
Компании малого бизнеса, первоначально выходящие на рынок, должны выбрать некоторую нишу и только в случае успеха расширять «завоеванный плацдарм».
В целом ниша для компании малого бизнеса может находиться в трех разных сегментах:
1) малый сегмент;
2) технологическая часть сегмента;
3) стык сегментов, так называемая стратегия «Специализированного рынка» (специализированный товар или специализированный потребитель).
Как мы видим, руководителю предприятия малого бизнеса для принятия правильного управленческого решения по стратегическому развитию компании надо быть достаточно хорошо подкованным теоретически.
Необходимо не только знать и использовать все преимущества малого предприятия, но и разбираться в тонкостях как наиболее распространенных базовых вариантов возможного стратегического развития компании (низких издержек, дифференциации или сфокусированности), так и основных специализированных видов конкурентных стратегий.
Рассмотренные конкурентные стратегии не представляют собой закрытый перечень. В научной литературе рассматриваются и другие их виды.
Важно понимать: одно лишь знание теоретических основ не даст гарантий успешности ведения бизнеса, если не стараться эти знания последовательно реали-зовывать на практике.
Любой руководитель предприятия малого бизнеса должен понимать необходимость разработки и реализации конкурентной стратегии именно для своего бизнеса. И прикладывать все силы для проведения необходимых изменений. Только так можно достичь успеха на рынке и занять на нем устойчивое положение.
1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление. 6-е изд. СПб.: Питер, 2003.
2. Ким У.Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. М.: Гиппо, 2010.
3. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг. Менеджмент. 12-е изд. СПб.: Питер, 2006.
4. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. — СПб.: Питер, 2005.
5. Лапуста М.Г., Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство. М.: Инфра-М, 2005.
6. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Управление конкурентоспособностью. М.: Омега-Л, 2007.
7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2005.
8. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2000.
9. Портер М. Конкурентное преимущество. М.: Аль-пина Бизнес Букс, 2005.
10. Сергеева Т.Ю. Малый бизнес. М.: ГроссМедиа, 2005.
11. Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент. 12-е изд. М.: Вильямс, 2003.
12. Траут Дж. Траут о стратегии. СПб.: Питер, 2005.
13. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. 4-е изд. СПб.: Питер, 2006.
14. Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. 2-е изд.
М.: Юнити, 2008.
15. Ким Ч., Моборн Р. «Стратегия переворота», Harvard Business Review, № 11 (53), ноябрь 2009.
Источник: cyberleninka.ru
Тема 8. Конкурентные стратегии в сфере мелкого неспециализированного
бизнеса. План 1. Гибкость- как источник высокой конкурентоспособности. 2. Стратегия борьбы с конкурентами.
1.Гибкость — как источник высокой конкурентоспособности.
- Цвет (выберите фирменный цвет).
- Внутренняя реклама (бесплатный агент).
- Времена работы (удобные для потребителей).
- Неудовлетворенного клиента нужно превратить в постоянного.
- Местное окружение (добрые отношения с соседями).
- Кооперация (обмен рекламой).
- Репринти (копию из заметки в газете).
- Список клиентов (прежние клиенты – потенциальны).
2.Стратегия борьбы с конкурентами.
Практика показывает, что мелкие фирмы чаще выбирают один из трех вариантов поведения:
- Деятельность в сферах, которые традиционно обслуживаются только мелким бизнесом.
- Выполнение функций субпоставщика несложных деталей или полуфабрикатов для больших компаний.
- Выпуск товаров или услуг, которые копируют другие изделия.
Соответственно выделяют три основных разновидности мелких фирм:
Фирмы традиционного типа.
Преимущества: — высокая эффективность управления;
— нетипичная мотивация предпринимательства (удовольствие работой та независимость);
— низкий уровень расходов (бухгалтерские, складские, рекламные, расходы на
управление и НИОКР)
Фирмы – субпоставщики.
Симбиоз из большой корпорацией в роли поставщика несложных комплектущих. Такая ситуация рассматривается как вариант частичной потери свободы или превращения мелкой коипанії в придаток монополии. Но такое положение не совсем отвечает действительности.
Во-первых, мелкие фирмы осознают опасность зависимости и употребляют тактику ограничения частицы обращения, которое выпадает на одного большого клиента (не больше 20%).
Во-вторых, полная подчиненность мелкого поставщика не отвечает стратегическим задачам самих гигантов. Потому что концерну экономически не выгодно удерживать массу, не связанных с основной деятельности фирмы, мелких цехов и участков. В теории маркетинга этот термин имеет название “ снижение глубины обработки “.
Источник: studfile.net