Туризм по праву считается одним из крупнейших, высокодоходных и наиболее динамично развивающихся отраслей экономики, являясь активным источником поступлений иностранной валюты и оказывает влияние на платежный баланс страны. Помимо влияния на экономику многих стран, международный туризм воздействует на их социальную, культурную и экологическую среду.
Поэтому неслучайно, что интерес к этой д
Введение…………………………………………………………………3
Глава 1. Конкуренция в сфере туризма………………………………..4
Конкуренция как основа рыночной организации экономики………..4
Конкуренция в сфере гостиничного хозяйства………………………..7
Глава 2. Анализ и оценка конкуренции предприятий
на рынке турфирм в Приморском крае………………………11
Анализ конкурентной среды и характеристика качеств услуг
туристского рынка г. Владивостока………………………….11
Оценка конкуренции предприятий на рынке турфирм
г. Владивостока…………………………………………………17
Заключение………………………………………………………………21
Список использованных источников…
Конкуренция и её виды
Работа содержит 1 файл
Тема: Конкуренция и её виды в сфере регионального туризма и гостиничного хозяйства
Выполнила: студентка 4 курса ЗФО
Дата поступления работы_________
Глава 1. Конкуренция в сфере туризма………………………………..4
Конкуренция как основа рыночной организации экономики………..4
Конкуренция в сфере гостиничного хозяйства………………………..7
Глава 2. Анализ и оценка конкуренции предприятий
на рынке турфирм в Приморском крае………………………11
Анализ конкурентной среды и характеристика качеств услуг
туристского рынка г. Владивостока………………………….11
Оценка конкуренции предприятий на рынке турфирм
Список использованных источников…………………………………..22
Туризм по праву считается одним из крупнейших, высокодоходных и наиболее динамично развивающихся отраслей экономики, являясь активным источником поступлений иностранной валюты и оказывает влияние на платежный баланс страны. Помимо влияния на экономику многих стран, международный туризм воздействует на их социальную, культурную и экологическую среду.
Поэтому неслучайно, что интерес к этой деятельности возрастает с каждым годом, вовлекая в нее практически все страны мира, в том числе и Россию.
Объектом моего исследования является туристический рынок г. Владивосток.
Я считаю, что актуальность данной темы заключается в том, что в настоящее время рынок туризма развивается со стремительной скоростью. Появляется все больше новых предприятий готовых предлагать все более широкий ассортимент туристических услуг. В связи с этим у организаций долго и четко стоящих на лидирующих позициях появляются новые конкуренты готовые предоставить более высокий уровень работы.
Целью моей работы является изучение конкурентоспособности предприятий на рынке турфирм в Приморском крае.
Для достижения данной цели, мною были поставлены следующие задачи:
- рассмотреть понятие конкуренции и ее видов в сфере туризма;
- проанализировать конкурентоспособность турфирм города Владивостока;
- сделать оценку конкурентной среды на данном объекте.
Глава 1. Конкуренция в сфере туризма
Конкуренция как основа рыночной организации экономики
Конкуренция – это соперничество, соревнование товаровладельцев на рынке за наиболее выгодные условия производства и сбыта товара, продукции или услуг для получения на этой основе максимально возможной прибыли.
Конкуренция представляет собой одну из самых эффективных и действенных средств возбуждения деловой активности, роста качества товаров и услуг, удовлетворения меняющихся запросов потребителей.
Состояние конкурентной борьбы и уровень прибыльности в любой отрасли определяются влиянием внешних и внутренних факторов. Внешние факторы – это экономическое состояние региона, содействие государства развитию отрасли, нормативно правовая структура и т.д. К внутренним факторам относятся финансовое состояние предприятий, их рентабельность и профессионализм.
Видовая конкуренция выражается в том, что конкурентные отношения возникают между фирмами, осуществляющими продажу товаров или услуг одного функционального назначения. Таким образом, видовая конкуренция определяется совпадением ассортимента предлагаемых услуг, и когда предлагаемые услуги существенно не отличаются по качеству и цене.
Следует различать прямую и косвенную формы конкуренции. Под прямой формой понимается такая конкуренция, при которой зоны обслуживания фирм одного функционального назначения пересекаются. Под косвенной формой конкуренции подразумеваются конкурентные отношения между фирмами различного функционального назначения[1,c.31].
Существуют так же три вида конкуренции:
- Соревновательная конкуренция ведется между двумя фирмами, основана на противоречии интересов заинтересованных сторон.
- Коммерческий тип конкуренции использует эффективные приемы полного удовлетворения потребностей покупателей.
- Представительный тип конкуренции возможен в условиях преимущества над конкурентным окружением. Это значит, что руководство фирмы конкурирует не для увеличения прибыли, а для престижа, удовлетворения своих честолюбивых потребностей в успехе и признании.
Конкурентоспособность предприятия определяется как возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практически прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Эта реализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у предприятия средств. Производство и реализация конкурентоспособных товаров и услуг – обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умение эффективно использовать финансовый, производственный и трудовой потенциал. Иначе говоря, показатель конкурентоспособности – это итоги работы предприятия.
Конкурентоспособность предприятия будет обеспечена в том случае, если оно сможет своевременно предложить услуги, соответствующие требованиям потребителей в необходимом количестве, ассортименте, качестве.
Конкурентоспособность предприятия характеризуется следующими показателями[1, c. 43]:
1. Конкурентоспособность товара и услуг
2. Прибыль с объема продаж
3. Темпы роста объема продаж
4. Объем реализованных товаров или услуг
Увеличение перечисленных показателей будет свидетельствовать о повышении конкурентоспособности предприятия.
Для анализа конкуренции можно использовать различные методы. Одним из показателей, характеризующим ситуацию на рынке относительно конкуренции является показатель концентрации фирм, предлагающих товары и услуги.
Концентрация фирм отражает относительную величину и количество фирм, действующих на данном рынке. Чем меньше число фирм, тем выше уровень концентрации. При одинаковом числе фирм на рынке, чем меньше они отличаются друг от друга по размеру, тем ниже уровень концентрации.
Уровень концентрации влияет на поведение фирм на рынке: чем выше уровень концентрации, тем в большей степени фирмы зависят друг от друга. Так же уровень концентрации влияет на склонность фирм к соперничеству или сотрудничеству: чем меньше фирм действует на рынке, тем легче им осознать взаимную зависимость друг от друга, и тем скорее они пойдут на сотрудничество.
Поэтому можно сделать такой вывод, что чем выше уровень концентрации, тем менее конкурентным будет рынок.
Уровень концентрации определяется с помощью индекса Герфенделя. Индекс принимает значение от 0 (в идеальном случае совершенной конкуренции, когда на рынке бесконечно много продавцов, каждый из которых контролирует ничтожную долю рынка) до 1 (когда на рынке действует только одна фирма, производящая 100% выпуска). Чем больше значение индекса, тем выше концентрация продавцов на рынке. Индекс концентрации Герфенделя (К) определяется по формуле:
Где di- удельный вес i-ой фирмы в товарообороте рынка по соответствующей товарной группе.
Другой способ анализа конкуренции разработан американским математиком П. Саажи – метод анализа иерархии в конкуренции. Основа данного анализа лежит в обработке экспертной информации, возникающей при парном сравнении элементов системы и иерархическом синтезе полученных результатов. Этот метод больше всего подходит для исследования конкурентных отношений в розничной торговле.
Конкуренция в сфере гостиничного хозяйства
В наше время гостиничная индустрия представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Все чаще мы становимся свидетелями того, как открываются новый ресторан или гостиница, имеющие своей целью максимально полное удовлетворение потребностей определенных групп потребителей.
Предприятия создаются, а через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. В гостиничном хозяйстве слово «сервис» означает систему мер, обеспечивающих высокий уровень комфорта, удовлетворяющих самые разнообразные бытовые, хозяйственные и культурные запросы гостей. И с каждым годом эти запросы и требования к услугам повышаются.
И чем выше культура и качество услуг обслуживания гостей, — тем выше имидж гостиницы, тем привлекательнее она для клиентов и, что не менее важно сегодня, — тем успешнее материальное процветание гостиницы. Важной ответственной задачей для гостиниц является создание репутации предприятия высокого качества обслуживания.
Высокое качество обслуживания гостей обеспечивается коллективными усилиями работников всех служб гостиницы, постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, проведением работы по совершенствованию форм и методов обслуживания, изучению и внедрению передового опыта, новой техники и технологии, расширению ассортимента и совершенствованию качества предоставляемых услуг. В условиях сегодняшней конкуренции предприятия индустрии гостеприимства, если они хотят выжить, не могут больше опираться на традиционные неэффективные консервативные формы культуры производства[5,c.87].
Индустрия гостеприимства исторически сформировалась и выросла из сектора средств размещения, представленного различными типами гостиничных предприятий. В классическом понимании гостиница — это дом с меблированными комнатами для приезжающих.
В современных условиях гостиница — это предприятие, предназначенное для гостиничного обслуживания граждан, а также индивидуальных туристов и организованных групп. Современное гостиничное предприятие предоставляет потребителям не только услуги проживания и питания, но и широкий спектр услуг транспорта, связи, развлечений, экскурсионное обслуживание, медицинские, спортивные услуги, услуги салонов красоты и пр.
Фактически гостиничные предприятия в структуре индустрии туризма и гостеприимства выполняют ключевые функции, так как формируют и предлагают потребителям комплексный гостиничный продукт, в формировании и продвижении которого принимают участие все секторы и элементы индустрии туризма и гостеприимства. Исходя из этого, правомерно выделить гостиничную индустрию или гостиничный бизнес как крупнейшую комплексную составляющую индустрии туризма и гостеприимства и рассматривать ее самостоятельно, в значительной степени отождествляя с единой индустрией туризма и гостеприимства.
Итак, гостиница — это имущественный комплекс (здание, часть здания, оборудование и иное имущество), предназначенное для предоставления услуг размещения. Будучи определена как коллективное средство размещения, гостиница объединяет в себе количество номеров (гостевых комнат), начиная от необходимого законодательно установленного уровня (в России он составляет 10 номеров) и до количества, зависящего от типа и задач конкретного предприятия.
Все номера подчиняются единому руководству и группированы в классы и категории в соответствии с предоставляемыми услугами и имеющимся оборудованием. Организационная структура средства размещения в ее каноническом понимании состоит комплекса отделов (служб, департаментов), которые условно можно разделить на две группы.
Функция служб первой состоит в непосредственном контактировании с гостями и оперативном их обслуживании. В английском варианте эту группу удачно называют «front-office». Если мысленно проследовать за прибывающим гостем, можно составить представление о структуре этой части организационной структуры гостиницы. Для более полной зарисовки возьмем за пример гостиницу высокого класса.
Первой точкой контакта является сотрудник гаражной службы, берущий на себя обязанности по парковке и консервации автомобиля гостя. Далее эстафету принимает швейцар (зачастую выполняет чисто декоративные функции) и посыльный в холле, принимающий багаж.
Гость регистрируется у портье, идентифицируя свою бронь (если таковая имеется), заполняя карточку гостя, получая и оплачивая номер. Все. Чистоту и спокойствие тем временем поддерживает служба горничных и дежурные на этажах. Цепочка невелика, но поскольку первые впечатления самые важные, и исправить их шанса не представится, координация здесь чрезвычайно важна.
О приезде гостя необходимо знать заранее, иметь свободный и полностью подготовленный и функционирующий жилой номер. Процедура идентификации и регистрации должна проходить быстро и без ошибок.
Именно в упрощении и ускорении этого процесса и состоит основная функция гостиничной автоматизированной системы управления.Несколько иная ситуация имеет место в группе отделов, работа которых посвящена функционированию внутренних механизмов предприятия, а именно: отделе маркетинга, бухгалтерии (финансовый отдел), администрации. Именно сюда стекается большая часть информации, где она систематизируется, анализируется и экстраполируется.
Это так называемый «back-office» средства размещения. В последние годы гостиничный рынок характеризуется ростом предложения при одновременном сокращении спроса на услуги размещения. Такое положение, как нетрудно догадаться, чревато усилением конкуренции, и без того не дававшей спокойно спать владельцам отелей на протяжении последней четверти двадцатого века.
Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ в гостиничном бизнесе является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами. Ключевым здесь является предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания целевых клиентов.
Ожидания клиентов формируются на основе уже имеющегося у них опыта, а также информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым (неличным) каналам маркетинговых коммуникаций. Исходя из этого, потребители выбирают производителя услуг и после их предоставления сравнивают свое представление о полученной услуге со своими ожиданиями.
Если представление о предоставленной услуге не соответствует ожиданиям, клиенты теряют к сервисной фирме всякий интерес, если же соответствует или превосходит их ожидания, они могут вновь обратиться к такому производителю услуг. Покупатель всегда стремится к определенному им соответствию цены услуги и ее качества.
Интересно заметить, что, как правило, покупатель услуги реже жалуется на ее высокую цену, чем покупатель физического товара. Если он считает цену завышенной, то просто уходит без покупки. Неудовлетворенность услугой ведет, как правило, к большим потерям в доле рынка. Именно поэтому производитель услуг должен как можно точнее выявлять потребности и ожидания своих целевых клиентов.
Глава 2. Анализ и оценка конкуренции предприятий на рынке турфирм в Приморском крае
Анализ конкурентной среды и характеристика качеств услуг туристского рынка города Владивостока
Включение России в мировую систему туризма выдвинуло одну из наиболее важных проблем туристских услуг- конкуренцию.
Положение, в котором находятся в последнее время предприятия сферы туризма в РФ со всеми острейшими проблемами (кризисное состояние экономики переходного периода, спад производства, сокращение платежеспособного спроса) делает решение проблемы конкурентоспособности туристских продуктов действительно основным вопросом. Конкурентоспособность туристских продуктов зависит от следующих составляющих:
- качество менеджмента,
- использование прогрессивных технологий при производстве туристской продукции,
- сапоставимость качества и цены,
- равномерный покупательский спрос,
- профессиональные кадры.
Все эти составляющие для российских предприятий в сфере туризма являются пока не благоприятными.
Интенсивное развитие турбизнеса в России началось в первой половине 90-х годов. Туристский рынок находился в условиях свободной конкуренции, которая способствовала появлению большого числа туристских предприятий, занимающихся и туроператорской и турагентской деятельностью, не четко понимая разницы в данных видах деятельности. В результате этого, на российском туррынке сложилась ситуация, когда фирм туроператоров было в 4 раза больше, чем фирм- агентов. В то время, как на цивилизованном рынке наблюдалась тенденция увеличения турагентов, и соотношение туроператоров к турагентам равнялось 1:100.
Однако постепенно, с ростом конкуренции и повышения требований клиентам к туристским организациям, наметилось изменение ситуации: разделение туроператоров и турагентов.
На сегодняшний момент, российский туррынок претерпевает большие изменения, которые выражаются в ужесточении конкуренции, как между собой, так и между иностранными компаниями.
Важным фактором, послужившим импульсом в развитии международного туризма в Приморском Крае стало принятое в 1992, решение Правительства страны об открытии страны для посещения иностранцами Владивостока и ряда других закрытых районов края.
До 1992г. большая часть приморского туризма была замкнута на Краевой Совет по туризму. Но в связи с либерализацией экономической жизни страны с 1992 года начался бурный рост туристских предприятий Приморьях[4,c.89].
Источник: www.stud24.ru
Конкуренты и конкурентное окружение гостиницы
После каждой встречи мы анализируем действия отельера и пытаемся понять, почему он работает так, а не иначе. И для себя мы выделили ряд вопросов, которые могут замедлять развитие отеля в правильном направлении. В связи с этим в данной заметке я постараюсь обозначить эти моменты и свое видение по ним.
Для чего нужно определять конкурентов и какими критериями пользоваться?
Что такое рынок? Если коротко, то рынок – совокупность экономических отношений, базирующихся на обменных операциях между производителями и потребителями. При свободном доступе на рынок его участников обмен происходит в условиях конкуренции. И именно конкуренция является одним из главных критериев, определяющих рынок.
Даже в небольшом городе может быть несколько отелей, которые борются за тех гостей, которые приезжают в регион и заинтересованы в услугах размещения. И гостиницы могут делать это различными способами и методами, привлекая постояльцев остановиться у себя в отеле. Но в любом случае, ориентируясь только на свои внутренние предпочтения, отельер рискует потерпеть неудачу, оставаясь в неведении, какие методы, в том числе ценовые, использует конкурент в этой борьбе.
При определении цены продажи номера мы ориентируемся не только на свои внутренние расчеты, планы, установки, бюджеты, но и смотрим на то, что происходит на рынке. Условный пример: скажем, мы установили цену 4000 рублей за номер, у нас новый шикарный 4* отель, расположенный в центре города, идеально выполненный в техническом плане, с вышколенным персоналом и т.д.
Все наши расчеты показывают, что 4000 рублей это та цена, которую мы можем и должны предлагать гостям. Но бронирований почему-то нет. Взглянув на окружение или хотя бы на отели схожего класса, может оказаться, что диапазон продаж оказывается намного ниже, например, 2500-3000 рублей, и наш отель продается значительно выше этих значений, даже может на уровне отелей 5* данного региона. Или наоборот: поток бронирований у нас значительный, мы уже приблизились к 100% на некоторые из дат, но, взглянув на рынок, мы понимаем, что отели нашего уровня продаются дороже. Следовательно, мы уже могли потерять значительную часть прибыли, которую могли бы получить, предлагая услуги в ином диапазоне, если бы знали, что происходит у схожих с нашим отелем гостиницах, т.е. у конкурентов.
Я уверен, что базовые знания о рынке, конкуренции есть у всех отельеров. Но сталкиваясь на встречах с возражениями и вопросами: “меня не особо интересует, что происходит на рынке”, “у меня нет конкурентов”, “я не слежу за ценами никаких отелей”, “мне не важна политика ближайших отелей”, взгляды немного изменились.
Рынок может быть разным. Он может охватывать как 2-3 отеля, а может и 100, 500, 1000 и т.д.. И, безусловно, следить за всем рынком задача непосильная, особенно без наличия электронных инструментов.
К слову, даже наличие rate shopper не позволит Вам уследить, а самое главное проанализировать весь массив рыночных данных для определения нужного тренда, увидеть изменения в нужный момент и применить необходимые действия в тактике продажи отеля (это лишь около 20% необходимой информации). Но всегда есть ряд отелей, которые схожи с Вашим отелем по определенным признаками, которые работают и ориентируются на идентичные сегменты гостей, что и Ваш отель, могут вести достаточно агрессивную политику относительно привлечения и переманивания Ваших партнеров и гостей. Именно эти отели могут и должны быть выделены в более узкое окружение для анализа конкурентов, за действиями которых необходимо внимательно следить и анализировать.
Кого считать конкурентом? Какие критерии использовать? Основными параметрами для включения отелям в список конкурентов являются:
Расположение (отели в непосредственной близости, отели, расположенные с вашей гостиницей в одном районе, на одинаковом или схожем расстоянии к какому-то месту, например, выставочному комплексу, вокзалу, достопримечательности и т.д.);
Это базовый перечень критериев, от которого можно отталкиваться при определении непосредственных конкурентов гостинцы. При этом в зависимости от специфики отеля и региона перечень критериев может быть увеличен.
Следующий закономерный вопрос, а сколько отелей должно быть в моем конкурентном окружении (или competitive set)?
Традиционно, следуя классическим правилам, принято выделать 4-5 основных отелей. Для регионов и городов с небольшим количество гостиниц, на мой взгляд, это более чем достаточно. Но рассматривая такие российские рынки, как Москва, Петербург, Сочи, Екатеринбург и другие, я бы рекомендовал выбирать 8-10 отелей для более корректного анализа и сравнения.
Также важно помнить, что все-таки эти 5-10 отелей не есть весь рынок, и судить о тенденциях рынка только по этим отелям некорректно. Именно поэтому многие rate shopper tools учитывают более широкие параметры рынка, а именно динамику изменения цен по отелям в рамках категорий, по отелям в рамках определенной локации, по всем отелям города и региона, представляют информацию об уровне спроса на конкретные даты и т.д. Однако анализ всего этого массива данных ложится на плечи сотрудника, который работает с данным инструментом, в то время как RMS (revenue management system) делает это автоматически, предоставляя результаты анализа в виде рекомендаций по цене, а также наглядных дополнительных инструментов.
Еще несколько вопросов, требующих пояснения – Может ли меняться конкурентное окружение? Как часто необходимо менять конкурентов или пересматривать список?
Рынок – это не статичное образование. Он постоянно меняется, преображается, расширяется или сужается. Соответственно меняются и его характеристики, тренды, конъюнктура. Это сказывается на поведении отелей и выстраивании их политики продаж.
Соответственно, отели, которые могли быть для Вас важны в определенный период времени, в следующий могут показаться неважными, даже несмотря на схожесть по ряду критериев. Поэтому пересматривать свой competitive set или как минимум проверять его желательно хотя бы раз в месяц. Это позволит вовремя вносить изменения в политику продаж отеля и не выпадать с той части рынка, где находятся гости из нужного Вам сегмента.
Еще один важный, на мой взгляд, вопрос, а точнее путаница, которая присутствует у некоторых коллег — стоит ли рассматривать рынок в зауженном виде или стоит рассматривать каждый отель на рынке как конкурента? Тут мы возвращаемся к основам маркетинга и сегментации потребителей. Отельер изначально должен четко понимать, на какую группу или какие сегменты потребителей рассчитаны его услуги. Без четкого ориентира ни маркетинговые действия, ни продажи не будут иметь успеха. Понимая это или разобравшись с основными группами гостей, отельер сможет сузить круг отелей, которые также работают или нацелены на его целевую аудиторию или сегменты, и выделить их в разряд основных конкурентов.
И, пожалуй, еще один частый вопрос: А нужно ли вообще следить за деятельностью отелей и опираться на их ценовую политику при определении своей?
Вариантов работы с ценами конкурентов может быть достаточно много. Некоторые отели поддерживают стратегию балансирования между двумя основными конкурентами, другие хотят быть постоянно ниже по цене всех или какого-то конкретного отеля, третьи встраивают политику демпинговых цен и резких изменений при колебаниях загрузки, четвертые постоянно хотят находиться в определенном ценовом диапазоне и меняют его по сезонам или праздничным дням и т.д… вариантов действительно много.
И с учетом специфики рынка, отеля, окружения, каждая из стратегий может иметь место. Важный момент, что в каждой из этих стратегий отельеры следят за рынком и анализируют деятельность конкурентов и окружения. Другой вопрос, “правильна” ли цена, которую они выставляют, для каждого конкретного момента продажи, соответствует ли она рыночным тенденциям, учитывает ли она не только внешние, но и внутренние факторы отеля. Все это позволяет собрать воедино только RMS, которая учитывает эти и многие другие факторы при определении “правильной цены продажи номера в нужный момент нужному гостю”.
В этой заметке, безусловно, отражены не все моменты и аспекты вопроса. Уверен, что комментариев по данной теме может быть много. Поэтому буду рад получить их, обсудить Ваше видение, мнение, практику.
Источник: hoteladvisors.ru
Особенности конкуренции на рынке гостиничных услуг
Аннотация. В статье представлены результаты исследования факторов, влияющих на формирование конкурентных преимуществ организаций гостиничного бизнеса, определены основные параметры, указывающие на целесообразность оценки их конкурентоспособности в условиях современной экономической ситуации.
Ключевые слова: конкуренция, гостиничный бизнес, инновационно-инвестиционное развитие, конкурентоспособность, индустрия гостеприимства.
Бурное развитие сферы гостиничного бизнеса в России на современном этапе влечет за собой создание как мелких гостиниц, так и больших гостиничных цепей, что подтверждает существование огромной конкуренции в данном рыночном сегменте. Этот факт свидетельствует о том, что если ранее гостиничный бизнес не влиял на экономику страны, то в будущем он займет одну из лидирующих позиций.
На конкурентоспособность гостиницы оказывает влияние множество факторов, которые определяют способность данного хозяйствующего субъекта действовать в текущих финансово-экономических и политических условиях, с учетом специфики деятельности по оказанию гостиничных услуг, в том числе тактические и стратегические. Тактическим фактором формирования конкурентных преимуществ гостиницы является конкретный компонент внешней или внутренней среды хозяйствующего субъекта, по которому она превосходит или будет превосходить в краткосрочный период (6-12 месяцев) другие конкурирующие хозяйствующие субъекты. Стратегическим фактором формирования конкурентных преимуществ гостиницы является конкретный компонент внешней или внутренней среды данного хозяйствующего субъекта, по которому она может превзойти конкурирующие гостиницы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента гостиницы по сравнению с другими конкурирующими хозяйствующими субъектами.
Движение в направлении клиента
Отсутствие единого взгляда на проблемы обеспечения конкурентоспособности организаций гостиничной сферы, а также важность и насущность их решения требуют необходимости проведения анализа основных подходов к определению понятия «конкурентоспособность организации гостиничной сферы».
Среди основных параметров, по которым считается целесообразным оценивать конкурентоспособность, можно выделить следующие:
а) способность отеля предложить потребителям гостиничный продукт с более привлекательными характеристиками, чем у конкурентов;
б) эффективность деятельности гостиницы на рынке, определяемая как отношение полученного рыночного результата к произведенным затратам;
в) рыночный результат, позволяющий достаточно успешно развиваться отелю в перспективе и удовлетворять потребности как собственников, так и наемного персонала.
Учитывая фактическое состояние дел в сфере гостиничного бизнеса в России, предлагается оценивать конкурентоспособность организации гостиничной сферы следующими качественными характеристиками:
— инвестиционная компонента инноваций;
— уникальность территориального расположения, предложений и обслуживания;
— оценка эффективности продаж гостиничных услуг, процесса бронирования и сервиса;
— открытость обстановки в целях организации деловых и личных встреч, посещение местной публикой ресторана и культурно-досуговых центров гостиницы;
— клиентоориентированность компании гостиничного бизнеса и лояльность клиентов;
— IT-оптимизация организации гостиничного бизнеса.
Инвестиционная компонента инноваций
При детальном изучении и анализе качественных характеристик конкурентоспособности организации гостиничной сферы можно сделать следующие выводы.
1. Инвестиционная компонента инноваций. Инновационное развитие организации гостиничной сферы, представляющее собой изменение основных условий, факторов и элементов инновационной деятельности, которая превращается в устойчиво работающий механизм, позволяющий обеспечивать эффективность и конкурентоспособность гостиничных услуг в основном за счет внедрения новшеств. Как правило, инновационная деятельность гостиниц сосредоточена в сфере обеспечения материально-технических условий предоставления гостиничных услуг клиентам и расширения ассортимента привлеченных услуг, оказываемых на территории гостиничного комплекса.
Инновационная деятельность организаций сферы гостиничного бизнеса неразрывно связана с инвестиционным развитием, то есть происходит непрерывное формирование и использование инвестиционных ресурсов для достижения организацией оперативных и стратегических целей их экономической деятельности.
Специфика инвестиционного развития гостиничных организаций проявляется в том, что реальные инвестиции носят капиталоемкий характер в форме нового строительства или в виде обращения на фондовом рынке акций исключительно гостиничных цепей, также проявляется зависимость процессов модернизации и реконструкции гостиничных зданий от моды и авторских эксклюзивных решений в дизайнерском искусстве.
На региональном уровне инновационно-инвестиционное развитие хозяйствующих субъектов гостиничного бизнеса зависит от эффективности функционирования регионального туристского рынка, а также федеральной и региональной поддержки. Для активизации этих процессов необходимо усиление ассоциативных взаимосвязей туристских и гостиничных организаций на региональном и федеральном уровнях и введение интегрированной ассоциации рекреационно-туристского межотраслевого комплекса, целью которой будет развитие приоритетных направлений туризма в регионе. Вместо нее в настоящее время действуют две традиционные и преимущественно автономные структуры туристского рынка (туристические агентства и средства размещения), эффективность которых крайне низка.
Другие характеристики конкурентоспособности гостиничного бизнеса
2. Уникальность территориального расположения, предложений и обслуживания.
3. Оценка эффективности продаж гостиничных услуг, процесса бронирования и сервиса. Необходимы постоянная оценка эффективности продаж и сервиса, стремление к улучшениям, поощрение результатов сотрудников, ведение статистики входящих звонков. Оценка эффективности процесса продаж гостиничных услуг — первый шаг к долгосрочному успеху. От процесса продаж должно зависеть вознаграждение сотрудников, тогда они будут заинтересованы в росте продаж гостиничных услуг.
4. Открытость обстановки (посещаемость гостиницы местной публикой) в целях организации деловых и личных встреч, посещение местной публикой ресторана и культурно-досуговых центров гостиницы.
5. Клиентоориентированность компании гостиничного бизнеса и лояльность клиентов. Необходимо определить непосредственно для гостиницы и ее сотрудников смысл понятия «клиентоориентированная компания» и «лояльность клиентов» и понять, почему для гостиницы это важно и для чего она с этим хочет работать; необходимо построить собственную CRM-стратегию и завести CRM-систему, проанализировать информацию по клиентам, выделить целевую аудиторию и разбить клиентов на группы.
Позднее для каждой группы можно будет предложить свои формы поощрения, продумать инструменты воздействия на целевую аудиторию — эти инструменты будут зависеть от конкурентной среды. От категории организации гостиничного бизнеса, от ее пропускной способности и др. Для каждой организации решение может быть индивидуальным с учетом анализа существующего международного опыта компаний, близких по типу. Далее выбираются наиболее эффективные из проанализированных методов и применяются на практике, затем проводится оценка эффективности предпринятых мероприятий и корректируется программа, исходя из того, какие средства оправдали себя, а какие оказались нерабочими.
В принципе этот алгоритм можно считать цикличным, поскольку можно ошибиться в самом начале, сделав неправильный вывод о целевой аудитории; кроме того, условия рынка постоянно меняются, в частности количество конкурентов и запросы клиентов. Поэтому программа лояльности требует постоянного внимания, как и любая работа с гостями в компании, которая считает себя клиентоориентированной.
6. IT-оптимизация организации гостиничного бизнеса. CRM — Система управления взаимодействием с клиентом — это корпоративная информационная система, предназначенная для автоматизации CRM-стратегии компании, в частности для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путем сохранения информации о клиентах (контрагентах) и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов.
CRM-система позволяет анализировать стратегию действий и демонстрирует эффективность работы хозяйствующих субъектов сферы гостиничного бизнеса.
В заключение отметим, что в современных условиях гостиничный бизнес России представляет собой быстрорастущий рынок, являющийся следствием высокого спроса на гостиничные услуги на фоне укрепляющейся экономики, повышении интереса к стране в связи с предстоящим проведением Всемирной студенческой универсиады в Казани в 2013 году и Зимних Олимпийских игр в Сочи.
Российский гостиничный рынок — явление уникальное, поскольку он отличается своими традициями и культурной средой от гостиничных рынков Европы, США и Азии. Уникальное сочетание этих факторов в целом формирует благоприятные тенденции в отечественной индустрии гостеприимства.
Литература
1. Козлова А.Ю. Проблема выбора направления инновационной деятельности предприятия. // Инновации. 2006. №7.
2. Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Ценовая политика в гостиничном бизнесе. М.: Ось-89, 2007.
3. Лини ван дер Ваген. Гостиничный бизнес. Ростов-на-Дону: Наука, 2004.
4. Николаева М.А. Маркетинг товаров и услуг. М.: Деловая литература, 2008.
5. Слепцова Н. Эффективность продаж и контроль за эффективностью // Отель. 2010. №2.
Mullagaliev A.R. Features of the Competition in the Market of Hospitality Services
Abstract. The article presents a study of factors influencing the building of competitive advantages of organizations in hospitality business. The author defines the basic parameters indicating expediency of assessing competitiveness of organization in the present economic situation.
Keywords: competition, hospitality business, innovation and investment development, competitiveness, hospitality industry.
Источник: tourlib.net