В России можно выделить следующие типы систем управления:
1. Системы управления гостиницами с присутствием иностранного менеджмента — это системы управления высококлассными международными отелями уровня 4-5 звезд, например «Балчуг Кемпински», отели «Мариотт» («Аврора Роял», «Гранд Отель», «Тверская»), «Шератон Палас», «Ренессанс», «Рэдиссон Славянская», «Новотель», «Ле Меридиан Кантри Клаб», «Аэростар».
2. Системы управления гостиницами ведомственного подчинения, находящимися в ведении государственных структур, министерств и ведомств, корпораций и аэропортов, иностранных посольств и т.п. К этой группе следует отнести гостиницы «Золотое кольцо», «Президент-отель», «Арбат», «Международная-1», «Газпром», «Протон», «Даниловская», «Академическая», «Битца», гостиницы при иностранных посольствах и др.
3. Системы управления приватизированными (акционерными) – АО, ООО, ЗАО, а также частными гостиницами, находящимися в собственности российских юридических или физических лиц (владельцев). К этой группе систем управления относятся системы управления, например, гостиницами «Космос», «Украина», «Россия», «Пекин», «Байкал», «Заря», «Паллада», «Альфа», «Белград», «Орленок» и др.
Основы менеджмента. Лекция 3. Виды менеджмента. От генерального директора до логистов и маркетологов
Гостиницы РФ, входящие в международные сети, или находящиеся в их управлении
| Компания | Название гостиницы | Категория | Город |
| «Radisson SAS» | «Radisson Slavianskaja» «Radisson SAS Lasurnaya» «Radisson SAS Peak Hotel» | Москва Сочи Сочи | |
| «Best Western» | «Арт-отель» «Береста Палас» «Нептун» | Москва Новгород Санкт-Петербург | |
| «Interstate Hotels» | «Marriott Tverskaja Hotel» «Marriott Grand Hotel» «Aurora Marriott Royal Hotel» | Москва Москва Москва | |
| «Le Meridien / Forte» | «Moscow Country Club» «Националь» | Московская обл., пос. Нахабино Москва | |
| «Starwood ITT Sheraton Hotels and Resorts» | «Sheraton Palace Hotel» «Sheraton Nevskil Palace Hotel» | Москва Санкт-Петербург | |
| «Holiday Inn» | «Holiday Inn Moscow Vinogradovo» | Московская обл., д. Виноградово | |
| «Marriott Int. Renaissance Group» | «Renaissance Moscow Hotel» | Москва | |
| «Kempinski S.A.» | «Baltschug Kempinski» «Europe Grand Hotel» | Москва Санкт-Петербург | |
| «Accor» | «Novotel» | Москва | |
| «Supranational Hotels» — партнер канадской компании IMP | «Aerostar Hotel» | Москва | |
| «Choice Hotels International» | «Quality Hotel Tyumen» | Тюмень |
Под гостиничной цепью понимают группу гостиничных предприятий, осуществляющих коллективный бизнес и находящихся под контролем руководства цепью, характеризующихся своей узнаваемой маркой, строгим соблюдением фирменных ценностей и наименованием услуг, качеством обслуживания и размещения, своим архитектурным дизайном независимо от расположения гостиницы. Гостиничные цепи могут включать гостиницы одной или нескольких стран, то есть быть национальными или международными. Специалисты считают, что цепь появляется только после объединения 6—10 отелей.
07 Виды менеджмента
По мнению специалистов «Расширение вашего гостиничного бизнеса может дать вам возможность извлекать выгоду из экономии, обусловленной эффектом масштаба и рассеиванием риска. Многие виды экономии, обусловленной эффектом масштаба, доступные для гостиничной компании, появляются благодаря предоставлению услуг из централизованного источника. Эти функции обычно включают маркетинг, закупки и бухгалтерский учет. Для достижения этих преимуществ нужно, чтобы вы были уверены, что каналы связи между центром и местом расположения каждой гостиницы свободны, и связь хорошо работает»[1].
Основная проблема, с которой сталкиваются при работе сетевые гостиницы, это разрыв связей между отдельными гостиницами и главным офисом. Это может быть вызвано различиями в стиле и культуре руководства между отдельной гостиницей и группой в целом ил разногласиями между центром и гостиницей по конкретному вопросу. Это разногласие иногда может превратиться в неприкрытую враждебность со стороны менеджеров и персонала в гостинице по отношению к руководящему персоналу группы.
В туризме сетевой бизнес тодже достаточно широко распространен, так крупнейшими туристскими сетями в настоящее время являются сети Магазин горящих путевок, Велл, Куда.ru, Интурист, Глобал трэвел, Туринфо глобал трэвел, Горячие туры. Многоие из этих фирм развивают свой бизнес на основе франчайзинга.
Суть соглашения о франчайзинге состоит в том, что головная фирма (франчайзер) заключает договор с организацией (франчайзи) о предоставлении последней исключительного права на реализацию услуг под торговой маркой головной компании, т.е небольшая и малоизвестная гостиница включается в сбытовую сеть известной гостиничной цепи, что расширяет возможности последней контролировать рынки с минимальными затратами.
К основным преимуществам организации деятельности турфирмы или гостиницы на основе договора франчайзинга с известной компанией с можно отнести следующие:
Ø экономия средств на продвижении услуг франчийзи (франчайзи (франшизодержатель, франчайзополучателем), поскольку бренд уже известен и признан на рынке;
Ø гарантия высокого качества услуг благодаря разработанным франчайзером (франшизодателем) процедурам и стандартам обслуживания;
Ø гарантия компентного управления за счет постоянного контроля со стороны франчайзера;
Ø подключение фирмы к международным система бронирования и включение в директорий франчайзера;
Ø обучение персонала, общая маркетинговая политика и реклама и т.д..
В России при создании гостиниц, принадлежащих мировым гостиничным цепям, наиболее распространен франчайзинговый договор, предусматривающий продажу лицензии на использование торговой марки и прав на участие в системах сбыта и маркетинга сети: отель «Националь» (сеть «Le Royal Meridien»); московские гостиницы «Марриотт Ройял»., «Марриотт Грандъ», «Тверская» (сеть «Marriott»); отель «Холидэй Инн Виноградово» (сеть «Holiday»). При данной форме сотрудничества мировая гостиничная сеть не занимается вопросами менеджмента в отдельно взятой гостинице. Так, например, три московских отеля сети «Marriotts- управляются компанией «Interstate», а гостиница «Националь» является муниципальным предприятием.
Широкое развитие франчайзинг получил также и у туристских фирм: американская сеть туроператоров «Carlson Wagonlits- (объединяет около 3,5 тыс. компаний), «Thomas Cook», «TUb, «Nekkerman». В настоящее время франчайзинг в той или иной форме существует более чем в 80 странах. Крупнейшими экспортерами, осуществляющими торговлю по соглашениям о франчайзинге, считаются США, Канада, Япония, Австралия, Франция, Германия и Великобритания.
Также широкое распространение в туризме и особенно, в гостиничном бизнесе получили управляющие компании.
Управляющей компанией в гостиничном бизнесе является организация, оказывающая услуги профессионального управления всей деятельностью гостиничного предприятия или его частью (управление персоналом, финансами, кадрами и т.п.). Различают независимые управляющие компании и компании, управляющие гостиничной цепью.
Независимая управляющая компания обычно имеет дело с несхожим гостиничным продуктом, представленным отелями, различного уровня обслуживания и связанных (или не связанных) франчайзинговыми отношениями с другой компанией. В этом случае владелец гостиницы оплачивает услуги, как управляющей компании, так и франчайзинговой — за использование ее торговой марки.
Компания, управляющая гостиничной цепью, в основном, имеет дело только с гостиничной недвижимостью, объединенной единой торговой маркой, как, например, Ritz — Carlton. В таком случае владелец гостиницы выплачивает управляющей компании гонорары за услуги управления, а также за предоставление ряда иных услуг, в том числе за использование торговой маркой.
Кроме того, могут заключаться стратегические альянсы. Стратегические альянсы — это соглашения об относительно продолжительной кооперации двух или более партнеров для достижения коммерческих целей, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния. Одним из последних крупнейших альянсов является Глобальный Гостиничный Альянс (Global Hotel Alliance), в который вошел московский отель «Балчуг Кемпински».
Сравнительный анализ организационных форм управления российскими гостиницами[2]
| Параметры сравнения организации управления | Организационные формы управления гостиницами | ||
| Стратегические альянсы | Независимые гостиницы | ||
| Входящие в различного рода консорциумы и ассоциации | Не входящие в различного рода консорциумы и ассоциации | ||
| Характер взаимодействия уровней структуры управления | Жесткая вертикаль управления с четким механизмом делегирования полномочий | Размытость вертикали управления, проблемы дуализма | Размытость вертикали управления, проблемы дуализма |
| Использование ценовых методов привлечения клиентов обслуживаемого сегмента рынка | Использование специальных корпоративных цен, тарифов выходного дня, скидок для крупных туроператоров, сезонных цен и т. д. | Использование специальных скидок для членов ассоциации или консорциума, предоставление корпоративных скидок, скидок для туроператоров, сезонных цен и т. д. | Предоставление скидок для туроператоров, сезонные цены |
| Использование неценовых методов привлечения клиентов обслуживаемого сегмента рынка | Отслеживание повторных обращений клиентов в гостиницу и проведение программ по поощрению постоянных клиентов; неизменность высокого качества обслуживания | Акцент на обеспечение высокого качества обслуживания | Разработка специальных долгосрочных турпрограмм обслуживания |
| Управление каналами продвижения и бронирования услуг | Прямые заказы, собственные системы резервирования цепи, Интернет глобальные компьютерные системы бронирования | Минимизация финансирования программ продвижения услуг. Прямые заказы. Представлены в Интернете и глобальных компьютерных системах бронирования | Прямые заказы, бронирование через туроператоров |
| Управление процедурами продвижения и бронирования услуг | Акцент на прямые продажи; реклама в СМИ, охватывающая целевую аудиторию потребителей; использование клубных карт для постоянных клиентов, подарочных сертификатов, широкая выстовочная деятельность | Прямые продажи и продажи через консорциум или ассоциацию; реклама в СМИ, охватывающая целевую аудиторию потребителей, использование клубных карт для постоянных клиентов, выстовочная деятельность | Недостаточность прямых продаж, акцент на недорогую рекламу |
| Управление гостиничным брендом | Международная известность бренда. Бренд гостиницы – гарантия качества предоставляемых услуг | Локальная или региональная узнаваемость бренда | Отсутствие гостиничного бренда как такового. Узнаваемость гостиницы не отличается территориальной масштабностью |
| Уникальные источники дополнительного привлечение денежных средств | Возможность взаимного кредитования и целевого перелива капитала между гостиницами цепи | Возможны бюджетные дотации вышестоящих структур или дополнительная эмиссия акций в зависимости от формы собственности | Возможны бюджетные дотации вышестоящих структур или дополнительная эмиссия акций в зависимости от формы собственности |
| Управление производственными мощностями гостиницы | Абсолютная взаимозаменяемость персонала внутри служб, применение тактики бронирования номеров сверх имеющихся в наличии, использования плавающих графиков работы, частичной занятости | Взаимозаменяемость персонала. В связи с недостаточным уровнем загрузки часть номерного фонда сдается в аренду под офисные помещения | В связи с недостаточным уровнем загрузки часть номерного фонда сдается под офисные помещения |
| Управление использованием собственных денежных средств | Высокие расходы на персонал; инвестиции в материально – техническую базу гостиницы; выделение значительных средств на маркетинговые исследования, рекламу, «паблик рилейшнз» | Отчисления в виде членских взносов консорциум или ассоциацию; средний объем расходуемых средств на персонал, материально – техническую базу и рекламную деятельность | Средний уровень расходов на рекламную деятельность и продвижение услуг |
| Управление номенклатурой услуг | Максимальный объем сопутствующих и дополнительных услуг; обслуживание вне гостиницы; разработка пакетов услуг, шоу – программ, досуговых мероприятий; использование современных достижений техники при обслуживании клиентов (Интернет в номере, интерактивное телевидение и т.д.) | Стандартный набор сопутствующих и дополнительных услуг для гостиниц своего класса, разработка туристских программ обслуживания совместно с партнерами по бизнесу | Стандартный набор сопутствующих и дополнительных услуг для гостиниц своего класса, разработка туристских программ обслуживания совместно с партнерами по бизнесу |
| Управление персоналом | Высокая зарплата, тренинги, курсы повышения квалификации, т.е. эффективная система мотивации с элементами морального и материального поощрения; низкая степень участия персонала в управлении; создание корпоративной культуры и культуры обслуживания гостя | Недостаточный уровень мотивации с преобладанием материальной составляющей; степень участия персонала в управлении невелика присутствует культура обслуживания гостя, однако редко возводится на корпоративный уровень; обучение персонала не носит систематического характера | Средний или низкий уровень мотивации персонала; степень участия персонала в управлении невелика; обучение персонала не носит систематического характера |
| Использование плановых и аналитических методов в управлении | Жесткая система текущего, краткосрочного и долгосрочного планирования, основанная на использовании методов прогнозирования загрузки и анализа состояния рынка. Бюджетирование рекламной, маркетинговой, снабженческой деятельности | Планирование показателей деятельности гостиницы в основном на текущий и краткосрочный периоды | Планирование показателей деятельности гостиницы в основном на текущий и краткосрочный периоды |
| Использование процедур контроля и мониторинга качества обслуживания | Организация независимых инспекций качества; анкетирование гостей; контакты менеджеров с гостями; организация обратной связи с представителями компаний по результатам обслуживании; непрерывный мониторинг всех процедур предоставления услуг | Организация независимых инспекций качества, анкетирование гостей, мониторинг всех процедур предоставления услуг | Недостаточно эффективная система контроля. Основные методы: анкетирование гостей, мониторинг качества обслуживания в ресторанах, уборки номеров и гостевых помещений |
[1] Дж. Чин, В. Барни и X. О’Салливан. Гостиницы: Финансовый менеджмент и отчетность:Руководство по производственному бухгалтерскому учету и проведению аудитов. М. Инфра_м, 2004
[2] Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе. М. Кнорус, 2005
Источник: studopedia.su
Формы управления гостиничными цепями
Любой отель представляет собой некую систему или совокупность связанных между собой элементов, действующих как единое целое при реализации его генеральной цели. Для эффективного управления отелем необходимо, чтобы все управленческие решения, направленные на удовлетворение потребностей гостей, опирались на строго зафиксированную управленческую иерархию.
Менеджмент (англ. management), совокупность принципов, методов, средств и форм управления экономическим субъектом для улучшения эффективности его деятельности, снижения затрат и увеличения прибыли.
Основными методами менеджмента являются: ситуационный подход, стратегическое планирование и целевое управление.
Основными задачами менеджмента являются принятие и реализация принятых решений. Решение задач менеджмента достигается путем определения способов осуществления целей, выполнением управленческих решений, подготовкой и переподготовкой работников, контролем и корректировкой реализации решений.
Современному менеджменту, по оценке известных, консультантов гостиничного дела Волова А.Б. и Иванова В.В., известны пять основных видов классических организационных структур управления в зависимости от способа их построения — линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная и матричная. Рассмотрим особенности, способы и условия, а также преимущества и недостатки использования каждой из них на примере гостиничного менеджмента.
А. Линейная структура управления (ЛСУ) является самой простой по построению и обеспечивает непосредственное, прямое воздействие на объект управления — персонал гостиницы (исполнителей) и бизнес-процессы со стороны линейного руководителя, возглавляющего определенный участок гостиницы. Под участком в данном случае следует понимать определенную доходообразующую сферу бизнеса гостиничного предприятия, например: номерной фонд, рестораны и бары, конгресс-центр и банкетную службу, оздоровительный клуб и т.д.
В ЛСУ в полной мере выполняется принцип единоначалия, т. к. все исполнители внутри подразделения подчиняются одному единственному человеку — линейному руководителю, который решает вопросы широкого круга, но только в рамках своего участка. Подобные взаимодействия обеспечивают высокую скорость и достоверность движения информации, непротиворечивость заданий, а также способствуют сокращению числа управленческого персонала в отеле. Система управления также обеспечивает возможность контроля над исполнением поручений, т. к. линейный менеджер несет полную персональную ответственность за результаты работы своего подразделения.
С другой стороны, руководитель подразделения в ЛСУ должен быть высоко квалифицирован и компетентен во всех вопросах, касающихся непосредственно его участка. Действительно, например, менеджер ресторанов и баров помимо знаний в области ресторанного дела и общих навыков руководства должен обладать знаниями в области продаж и маркетинга, логистики продовольствия и складирования, бухгалтерского учета, а также технического и компьютерного обеспечения. Несмотря на простоту построения самой структуры, слишком усложненным представляется производство и предоставление услуг внутри участков гостиницы, что приводит к увеличению числа линейного персонала.
Применение. Построение систем гостиничного менеджмента по принципу ЛСУ наиболее часто встречается в мини-отелях, предоставляющих неширокий или ограниченный спектр услуг и относящихся к категории три или четыре звезды. Наиболее яркими примерами московских отелей, использующих принципы ЛСУ, являются московские «Алроса на Казачьем», «Сретенская» или «Акварель», количество подобных отелей на рынке пока не велико. Усложнение технологий обслуживания и расширение спектра оказываемых гостиницами услуг послужили причиной перехода к более сложным структурам управления, использование которых в гостиничном бизнесе является более эффективным и предпочтительным в настоящее время.
Б. Функциональная структура управления (ФСУ) — организационная структура, построение которой основано на дифференциации функций управления, разделяющих процессы на отдельные операционные отрезки, а управленческие воздействия на воздействия по функциям. Подобная организационная структура является классическим вариантом разделения труда по вертикали. Применение ФСУ обусловлено ростом размеров отелей, усложнением процедур предоставления услуг, появлением новых гостиничных продуктов, и, в связи с этим, необходимостью деления сложных бизнес-процессов и работ на простейшие операции (действия) для организации наиболее эффективной координации и контроля над их исполнением.
Функциональная структура предполагает разделение всей гостиничной деятельности, а также внутренних процессов по направлениям, каждое из которых возглавляет функциональный руководитель. Такими направлениями являются — организация приема и размещения гостей, организация питания в гостинице, продвижения услуг гостиницы на рынок и организация маркетинговых исследований, организация учета и контроля над поступлением и использованием средств (бухгалтерия), управление человеческими ресурсами (отдел кадров), обеспечение технической и информационной поддержки внутренних операций и процессов (инженерная служба, IТ -служба) и т. д. ФСУ предполагает, что функциональные руководители гостиницы не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором гостиницы или его заместителем. Использование рассматриваемой структуры способствует быстрому профессиональному росту функциональных руководителей, а также повышению оперативности и качества принятия решений внутри подразделений, т. к. руководители принимают решения в основном в той сфере, в которой наиболее компетентны.
Пожалуй, главным недостатком использования рассматриваемой структуры является тот факт, что она делит единые процессы на множество различных операционных отрезков (мини-процессов), что, с одной стороны, способствует повышению эффективности их выполнения, однако ведет к снижению эффективности выполнения процесса в целом. Это является следствием нарушения или ослабления взаимодействия функциональных подразделений. Поэтому для оптимизации работы ФСУ управления необходимо снижать значение любых диагональных связей в структуре и усиливать вертикальную, а также горизонтальную интеграцию для обмена информацией между функциональными направлениями.
В отличие от линейной структуры управления функциональная допускает связь руководителя с исполнителями через менеджеров среднего промежуточного звена. Они, в свою очередь, могут часть своей ответственности делегировать на нижестоящий уровень, выступая по отношению к нему в качестве функционального руководителя. Таким образом, один работник может одновременно подчиняться сразу нескольким функциональным руководителям. На практике это часто приводит к нарушению принципа единоначалия и распорядительства. По сравнению с линейной системой управления в ФСУ может снижаться оперативность принятия решений, требующих участия представителей нескольких служб отеля, а также возникать конфликт интересов их руководителей.
Применение. На сегодняшний день ФСУ является самой распространенной системой управления в гостиничном бизнесе и наиболее часто используется для организации управления средними и крупными отелями, особенно первоклассными, предоставляющими широкий спектр услуг своим клиентам. Подобную систему организации используют «Националь Ле Меридиан», «Рэдиссон САС», «Метрополь» в Москве, «Гранд Отель Европа», «Астория» в Санкт-Петербурге и многие другие.
В. Линейно-функциональная структура управления (ЛФСУ) является одновременно развитием и комбинацией двух предыдущих структур управления. Основной целью ее построения является использование преимуществ ЛСУ и ФСУ.
У линейного руководителя внутри его участка теперь появляются функциональные звенья, менеджеры которых выступают его непосредственными советниками.
Так, например, у линейного руководителя участка ресторанов и баров может быть сформировано звено персонала по кухне (повара, кондитеры, работники по кухне), звено обслуживающего персонала ресторанов (официанты, бармены, метрдотели), хозяйственное звено (уборщики, посудомойки, инженеры), звено продаж и маркетинга, звено бухгалтерии, а также звено логистики (снабжение и склад). У менеджера службы номерного фонда появится звено бронирования, звено приема и размещения (администраторы стойки портье, кассир, консьерж, швейцары, подносчики багажа, посыльные), хозяйственное звено (горничные, инженеры), звено продаж и маркетинга, звено бухгалтерии, звено логистики.
В ЛФСУ линейный руководитель участка разделяет общее управление своим подразделением по функциям, — он оказывает линейное воздействие на функциональных руководителей, а те, в свою очередь, оказывают технологическое содействие исполнителям в выполняемых работах. Как и в линейной структуре управления в ЛФСУ внутри подразделения функции управления полностью разделены и на руководителе лежит вся полнота ответственности за результаты работы. Ее использование способствует улучшению качества принятия управленческих решений в результате углубления специализации. В то же время, применение ЛФСУ подразумевает усложнение структуры и увеличение размера управленческого штата.
Применение. Использование системы ЛФСУ или отдельных ее элементов встречается сегодня на практике в средних и больших отелях, руководство которых предпочитает управлять бизнесом путем его структурирования не по функциональным критериям, а по центрам прибыли. Широкое распространение, хотя и в видоизмененной форме, данная система получила (и до их пор находит) в эпоху процветания советских принципов хозяйствования, когда директор отеля управлял бизнесом исключительно через аппарат своих заместителей, курировавших определенную совокупность служб гостиницы. Подобная система управления, например, с успехом использовалась до последнего дня существования гостиницы «Москва» в г. Москве в 2003 году.
Г. Дивизионные структуры управления (ДСУ) — это структуры, формирование которых происходит за счет обособления на уровне производства услуг (обслуживания) функций па какому-либо критерию (гостиничным продуктам, группам потребителей, рынкам сбыта и т.д.), а также концентрации функций управления на конкретных участках или сферах, причем центрам внимания является самая прибыльная сфера (основной источник прибыли).
Для построения дивизионных структур управления используется следующий алгоритм:
* формируется единая для любой из выбранных сфер система менеджмента па функциональному признаку для организации управления всеми видами сфер; она состоит из функциональных руководителей высшего звена управления;
* отдельна формируется система источников (сфер) прибыли отеля, т.е., например, производства всего спектра гостиничных услуг, совокупность групп потребителей или целевых рынков сбыта, а также их дифференциация па степени доходности. Управление конкретной сферой внутри этой системы осуществляется усилиями менеджеров среднего и низового уровней управления;
* формируется взаимосвязь названных систем управления и осуществляется руководства функциональных руководителей первой системы над управляющими конкретными видами сфер внутри второй системы.
Т. к. рассматриваемая система управления строится под конкретные виды гостиничных продуктов, она закладывает базовые предпосылки для наиболее эффективной организации процессов их производства, управления, контроля качества и сбыта на рынках. Дифференциация по признаку наиболее прибыльного продукта способствует достижению гостиницей максимума прибыли. Обособление функций по видам гостиничных продуктов, группам потребителей, рынкам сбыта и т.п. позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и другие операции па выбранным сферам (источникам прибыли). В то же время, сложность построения самой структуры управления требует наличия в штате отеля большого количества компетентных высококвалифицированных специалистов.
При построении дивизионной структуры управления, ориентированной на потребителя (ДСУОП), дифференциация па признаку наиболее доходной группы потребителей позволяет сконцентрироваться на максимальном удовлетворении ее требований к обслуживанию, а также наиболее эффективно формировать и управлять всей клиентской базой отеля. Тем не менее, использование структуры да пускает вероятность снижения качества обслуживания менее доходных групп потребителей.
Применение. Многие современные отели успешно используют в организации своей работы элементы ДСУ для развития новых и совершенствования существующих продуктов, завоевания новых перспективных рынков и т.д. Как ожидается, данная система организации будет использоваться для официального представления на рынке и дальнейшего развития нового продукта отеля «Балчуг Кемпински Москва» по выездному обслуживанию — бренда «Балчуг Кейтеринг» («Baltschug Catering»).
Д. Матричная структура управления (МСУ) в виду особенностей своего построения ориентирована на конкретный проект или программу. Ее использование в гостиничном бизнесе рекомендуется при разработке и внедрении новых гостиничных продуктов (открытии навага ресторана, введении новой категории номеров), реализации программ повышения качества обслуживания гостей, организации тренингов па повышению квалификации персонала и т. д.
Формирование МСУ происходит за счет наложения на функциональную структуру (ФСУ) линейной структуры управления конкретным проектам. Во главе каждого проекта назначается менеджер, осуществляющий управление па горизонтали (общее администрирование проекта), кроме того, каждый из исполнителей также отчитывается руководителю сваей службы.
Аппарат функциональных руководителей, чьи взаимоотношения с исполнителями проекта характеризуются наличием функциональных связей, реализует функции управления финансами, кадрами и другими ресурсами, необходимыми для реализации проекта. Таким образам, проектная группа находится в жесткой системе перекрестных: связей. Как правила, матричная структура носит временный характер до полной реализации проекта, программы, идеи и т.п. После окончания проекта команда распускается.
Матричная система управления, ориентированная на реализацию проекта, является одной из наиболее гибких организационных структур. Ее использование закладывает предпосылки для эффективной координации рабаты персонала в проекте, оптимальному использованию ресурсов отеля, а также снижению оперативной нагрузки на высшее руководства. С другой стороны, МСУ имеет и ряд недостатков.
Главный из них — двойное руководство или дуализм в результате подчинения исполнителей одновременно руководителю проекта и менеджеру службы, что может приводить к возникновению конфликтных ситуаций. Достаточно трудным представляется также процесс определения и осуществления баланса власти и ответственности менеджеров за результаты работы команды по проекту. К тому же в случае одновременной реализации нескольких проектов менеджменту отеля приходится распределять ресурсы сразу по нескольким направлениям.
Применение. Матричная система управления рекомендуется к использованию в отелях при осуществлении и реализации специальных проектов. Например, при открытии нового ресторана в гостинице руководитель проекта набирает себе временную команду из работников каждого функционального направления. Эта команда работает вместе в период выполнения всего проекта.
В этом случае, работник службы ресторанов и баров отвечает за разработку блюд нового ресторана, подготовку меню, работник технической службы отвечает за налаживание системы кондиционирования, энерго- и отопительных систем ресторана, координирует проведение ремонтных работ. Работник хозяйственной службы отвечает за обустройство интерьера и дизайн.
Представитель отдела продаж и маркетинга занимается разработкой фирменного стиля ресторана, его имиджем, подготавливает программу продвижения услуг ресторана на рынок. Работник отдела кадров курирует вопросы подбора команды ресторана (повара, официанты, метрдотели, охрана, уборщики). Представитель финансового отдела (бухгалтер) ведет учетные и расчетные операции. Управление командой проекта с использованием матричной структуры применялось, например, при реализации проекта реконструкции и открытия нового ресторана «Брассери Эрте» в гостинице «Аэростар» в 2002 году.
Все представленные выше по методике Валова А.Б. и Иванова В.В. организационные структуры управления используются для организации управления современными отелями. На практике встречаются ситуации, когда руководство отеля использует элементы нескольких систем управления при формировании собственной организационной структуры. Для удобства выбора гостиничным менеджментом варианта структуры управления предлагается сравнительный анализ их характеристик, условий и возможностей применения в современном гостиничном бизнесе.
Необходимо отметить, что на формирование характеристик организационной структуры менеджмента гостиницы помимо особенностей самого отеля, а также системы взаимоотношений его работников также влияют внешние факторы (экономические, политические, социально-культурные и т.п.). И чем динамичнее изменяются факторы внешней среды, тем адаптивнее должна быть структура менеджмента. Поэтому, являясь базой для эффективной организации работ в рамках отеля, структура управления, тем не менее, должна быть гибкой и подвергаться систематическому пересмотру на предмет соответствия стратегическим целям гостиничной компании. Также должны учитываться текущие изменения, связанные с ростом квалификации работников, появлением новых управленческих технологий, изменением состава функций управления и условий внешней среды.
Источник: studentopedia.ru
Виды форм управления гостиницами в зависимости от топ-менеджмента
К наиболее распространенным в международной практике формам управления предприятиями гостеприимства относятся: управление по контракту; управление через договор франчайзинга; аренда; частное управление малыми независимыми гостиницами.
Контрактное управление гостиницей — заключение контракта между владельцем предприятия и компанией, главным направлением деятельности которой является профессиональное управление гостиницами на данном сегменте рынка. Компания, вступающая в управление по контракту, не получает никаких прав на само имущество предприятия.
По контракту компания обычно имеет ограниченную финансовую ответственность и во всех случаях получает доход, который, зависит от размера прибыли, которую дает гостиница. Управление по контракту чаще всего используется в гостиничных цепях. Гостиничная цепь (англ.
Hotel chains) — это определённое количество гостиниц, пользующихся одним и тем же названием и фирменным знаком, имеющих определенные общие потребительские особенности и проводящих совместную маркетинговую деятельность. Предприятие, управляющее гостиничной цепью, может быть её владельцем или совладельцем, управлять ею либо осуществлять надзор за её деятельностью на основе используемых соглашений. Руководство цепи предприятий получает преимущества от любой прибыли, но в то же время несет и бремя ответственности за операционные потери.
Аренда. Как организационная форма управления предприятиями индустрии гостеприимства, аренда стала популярной в 1950—1960-е годы..В настоящее время она применяется значительно реже.Сущность аренды состоит в том, что отель арендуется на определенный срок за оговоренный процент с продаж (обычно от 20 до 50%).Малые независимые гостиницы, то есть находящиеся в свободном владении, распоряжении и пользовании обладателя, получающего прибыль от такой собственности и собственноручно осуществляющем руководство гостиницей. Наличие договорных обязательств с другими компаниями в вопросах управления или использования чужого знака обслуживания не влечет за собой изменения статуса предприятия как независимого по отношению к другим субъектам рыночных отношений. Эти гостиницы комфортабельные, построенные в сельском стиле и предлагающие услуги за умеренную цену, имеющие все необходимое для работы и отдыха, без ресторана (предусматривается, что ресторан находится рядом), где клиенты могут получить изысканное персонифицированное обслуживание.Именно уникальность малой гостиницы является главным инструментом рыночной политики.
Франчайзинг — длящиеся во времени взаимоотношения, по которым франчайзер (франшизодатель) предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью с использованием торговой марки, фирменного дизайна и пр., а также помощь в организации этой деятельности, обучении, реализации и управлении за вознаграждение от франчайзи (франшизополучателя).
Правоотношения между франчайзером и франчайзи закрепляются подписанием договора (в России — договор коммерческой концессии), где определяются требования к внешнему виду гостиничных зданий, интерьеру номеров, холлов и других помещений; количество номеров и предлагаемые услуги; уровень обслуживания. Выплата вступительного взноса (единовременной фиксированной выплаты за предоставленные права и оказанные услуги) осуществляется сразу же по подписании договора франчайзинга или делится на две части: 50 % до обучения, 50 % во время обучения. Франчайзи обязан ежемесячно осуществлять роялти (отчисления), они составляют в среднем 3—4 % от дохода с каждого сданного номера, а также дополнительный рекламный сбор, который обычно не превышает 1—5% валового дохода. Кроме того, может взиматься плата за пользование централизованной системой бронирования номеров.
Источник: cyberpedia.su