Виды рисков бизнес проектов и их характеристика

Результаты реализации любого бизнес-проекта во многом зависят от того, насколько полно и объективно учтены возможные риски . Управление рисками проекта позволяет частично избежать неопределенности и быть готовым к различным вариантам его развития.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Каримова Г.В.

Оценка рисков инвестиционных проектов в жилищном строительстве

Типология управления рисками финансирования инвестиционно-строительной деятельности в условиях цикличности

Типология управления рисками финансирования инвестиционно-строительной деятельности в условиях цикличности

Современные методы и инструменты регулирования рисков проектного финансирования
Систематизация проектных рисков предприятий
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры?

Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «Управление рисками бизнес-проектов»

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ БИЗНЕС-ПРОЕКТОВ

Риски проекта: выявить и управлять (урок курса «Основы пиэмства ясно и четко») – DBlinov.com

Поволжский государственный технологический университет, г. Йошкар-Ола

Результаты реализации любого бизнес-проекта во многом зависят от

того, насколько полно и объективно учтены возможные риски. Управление рисками проекта позволяет частично избежать неопределенности и быть готовым к различным вариантам его развития.

Ключевые слова риски, бизнес-проект, управление рисками.

Системно проведенный анализ рисков и формулирование мер по их предупреждению должно дать инвестору уверенность в надежности бизнеса, в том числе — в опытном менеджменте, предвидящем опасности и умеющем сводить их к минимуму.

Цель данной работы — выявить основные риски при реализации бизнеспроектов, а так же предложить способы управления и меры во избежание последствий данных рисков.

Инвестиционный риск — поддающаяся измерению вероятность понести убытки или упустить выгоду от инвестиций.

Управление рисками — это процесс выработки и осуществления решений, которые минимизируют широкий спектр влияния случайных или сознательных событий, в конечном счете наносящих существенный материальный ущерб фирме [1].

Процесс управления рисками состоит из следующих этапов:

1. Идентификация возможных рисков;

2. Анализ рисков в соответствии со степенью вероятности наступления и величине последствий (заполнение карты рисков);

3. Разработка мер по реагированию и упреждению рисков (заполнение матрицы реагирования и упреждения рисков);

4. Контроль процесса реализации мер воздействия на возможные риски в деятельности компании [2].

При управлении рисками необходимо соблюдать несколько принципов:

1. Экономической целесообразности управления риском. Реагирование на некоторые риски дороже, чем принятие их последствий.

2. Системности управления рисками. При работе с рисками необходимо учитывать все возможные риски в их многообразии. Если вы учитываете какие-то риски, а другие нет — такая работа бессмысленна и бесполезна.

Как масштабируются проекты? 💸

Управление предприятием в современных условиях: стратегия и тактика

3. Управляемости принимаемых рисков. Если вы принимаете какие-то риски, у вас должна быть возможность влиять на них. Если вы не можете влиять на последствия рисков, вы должны сделать все, чтобы они не наступили.

4. Достаточности достоверной информации. При принятии решений вы должны обладать всей необходимой достоверной информацией.

5. Соответствия антирисковых мероприятий корпоративной культуре и стратегии организации. Запланированные мероприятия реагирования и упреждения рисков должны соответствовать организационной культуре компании и целям более высокого порядка, иначе они не будут реализованы.

6. Правила риск-менеджмента. Нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал, надо думать о последствиях риска. Нельзя рисковать многим ради малого, положительное решение принимается лишь при отсутствии сомнения. При наличии сомнений принимается отрицательное решение, нельзя думать что существует только одно решение, возможно, есть и другие [2].

Риски бизнес проектов можно разделить на систематические и несистематические.

Систематические риски — риски, не поддающиеся влиянию воздействием со стороны управления объектом. К ним относятся:

— Политические риски (политическая нестабильность, социально-экономические изменения).

— Природные и экологические риски (стихийные бедствия).

— Правовые риски (нестабильность и несовершенство законодательства).

— Экономические риски (резкие колебания курсов валют, меры государства в сфере налогообложения, ограничения или расширения экспорта-импорта, валютного законодательства и др.) [3].

Величина такого риска определяется не спецификой отдельного проекта, а общей ситуацией на рынке. При высокой вероятности проявления того или иного риска по возможности предусматриваются дополнительные меры для избежания негативных последствий по отношению к проекту. Возможна также разработка сценариев реализации проекта при различном развитии внешних условий.

Несистематические риски — риски, которые можно устранить частично или полностью в результате воздействия со стороны управления объектом. К ним относятся:

— Производственные риски (риск невыполнения запланированных работ, недостижение плановых объемов производства и др.);

— Финансовые риски (риск неполучения ожидаемого дохода от реализации проекта, риск недостаточной ликвидности);

20 СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ И ГУМАНИТАРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

— Рыночные риски (изменение конъюнктуры рынка, потеря позиций на рынке, изменение цен) [3].

Рассмотри наиболее часто встречающиеся виды управляемых рисков подробнее:

1. Риск неполучения ожидаемого дохода от реализации проекта.

Проявление: отрицательное значение NPV (проект не эффективен) или

чрезмерное увеличение срока окупаемости проекта.

К данной группе рисков можно отнести:

— Маркетинговый риск — риск недополучения выручки в результате недостижения планового объема продаж или снижения цены реализации относительно запланированной. Поскольку прибыль проекта (а в наибольшей степени прибыль определяется выручкой) определяет его эффективность, то маркетинговые риски являются ключевыми проектными рисками. Для снижения данного риска необходимо тщательное изучение рынка, выявление ключевых факторов, могущих повлиять на проект, прогноз их возникновения или усиления, способы нейтрализации негативного влияния данных факторов. Возможные факторы: изменение конъюнктуры рынка, усиление конкуренции, потеря позиций на рынке, снижение или отсутствие спроса на продукцию проекта, снижение емкости рынка, снижение цен на продукцию и др. [3].

— Риск превышения производственной себестоимости продукции -затраты на производство превышают запланированные, тем самым снижая прибыль проекта. Необходим анализ затрат, построенный на сравнении с затратами аналогичных предприятий, анализ выбранных поставщиков сырья (надежность, доступность, возможность альтернативы), прогноза стоимости сырья.

— Технологические риски — риски недополучения прибыли в результате недостижения планового объема производства или роста себестоимости производства в связи с выбранной технологией производства [2].

2. Риск недостаточной ликвидности.

Проявление: отрицательные остатки денежных средств на конец периода в прогнозном бюджете.

Риски проекта

Риски проекта — это любое непредвиденное событие, которое может произойти или не произойти во время реализации намеченной цели компании. Риск не обязательно должен быть отрицательным, просто его результат неопределен. Потому проектные риски могут оказывать как негативное, так и положительное влияние.

Бизнес-риски ― неопределенные внутренние или внешние факторы, которые угрожают финансовому здоровью организации. Примерами внешних бизнес-рисков могут быть стихийные бедствия или кибератаки, а внутренних — угрозы, исходящие изнутри компании: риски невыполнения проекта, наличие слишком большого долга или трудовые споры. Определение рисков проекта помогает отслеживать эффективность процесса от начала до завершения, чтобы устранить или свести к минимуму потери или неудачи в бизнесе. Причины рисков варьируются в зависимости от типа, сложности и продолжительности проекта. Анализ ситуации нужен для выявления потенциальных угроз, оценки последствий и планирования мер по их смягчению.

Важность анализа рисков проекта

Анализ помогает руководителям выявить слабые и сильные стороны, найти возможности во время или после завершения процесса. Для эффективного расчета опасностей необходимо изучить потенциальные проблемы или угрозы «высокого риска», которые могут негативно повлиять на выполнение запланированных задач.

Важно перечислить все непредвиденные события, ресурсы и технологии в рамках текущего проекта, чтобы ограничить потери или свести к 0. Всеобъемлющая стратегия смягчения последствий включает в себя тщательный план обеспечения готовности. Цель анализа проста ― минимизировать величину внешних и внутренних рисков.

Идея состоит в том, чтобы разработать проактивный, а не реактивный подход к управлению проектами. Такой метод поможет убедить заинтересованные стороны в том, что цели проекта будут достигнуты, несмотря на трудности. Анализируя риски, руководство предоставляет платформу для устранения лазеек и использования возможностей, связанных с этими рисками. Такие задачи требуют огромных усилий квалифицированного руководителя и высококлассного технического персонала.

Подводные камни и опасности в управлении проектами

• оценка программных рисков;
• оценка инвестиционного риска;
• оперативная оценка;
• альтернативный анализ;
• неопределенность затрат.

Благодаря управлению рисками управленец формирует своего рода защиту ― страховку на случай непредвиденных ситуаций и может предотвратить потерю важного ресурса: времени, финансов, качества продукта.

5 распространенных типов рисков проекта

1. Технологический риск.

Технический аспект проекта создает критическую угрозу информационной безопасности данных, соблюдению требований. Угрозы, связанные с технологиями, более сложные, поскольку внедрение новых ИТ-программ часто требует обучения нового персонала и приобретения программного обеспечения. Существуют и другие технологические опасности, такие как перебои в обслуживании, которые могут привести к задержке реализации целей.

2. Коммуникационный риск.

Эффективная и своевременная коммуникация ― это важная трудовая этика, которую необходимо строго соблюдать в процессе выполнения проекта. Организация встреч с заинтересованными сторонами, такими как доноры проектов, помогает отслеживать любые изменения, назначать задачи и создавать сплоченную командную среду. Имея в распоряжении все каналы связи и гаджеты, иногда члены команды пренебрегают важнейшими компонентами эффективной коммуникации, что приводит к потере данных, дезинформации и в конечном итоге к срыву проекта.

3. Риск внесения незапланированных изменений.

Неконтролируемое и несанкционированное изменение предполагаемого объема проекта может привести к дополнительным затратам на новые функции или продукты. Иногда это создает необратимую проблему, поскольку некоторые из добавленных функций важны для проекта и желательны для достижения успеха.

4. Риск затрат.

Нехватка или неправильное управление выделенными средствами, вызванные завышенным бюджетом или другими ограничениями, представляют угрозу для завершения процесса. Когда стоимость проекта превышает бюджетные средства, риск может переместиться на другие операции и сегменты рабочей силы. Сокращение средств также может способствовать возникновению риска масштаба.

5. Операционный риск.

Проект может внезапно приостановить работу или досрочно ее завершить, если наблюдается неудовлетворительное выполнение важнейших операций и основных процессов, таких как производство или закупки. Риски могут привести к прямым или косвенным убыткам из-за неудачных качественных и количественных стратегий. В зависимости от типа проекта операционные угрозы составляют:

• риск ИТ-системы;
• риск прямого внедрения для персонала и процессов;
• риск косвенного внедрения, связанный с персоналом и процессами;
• риск финансовых возможностей.

Каждый риск опасен и может нанести непоправимый ущерб компании. Поэтому главная цель работы с угрозами ― определить лучшую для каждой ситуации стратегию или использовать комбинацию нескольких, а для этого необходимо проводить тщательный анализ возможных проблем.

Некоторые примеры внутреннего риска.

1. Отсутствие поддержки.

Когда-то распространенной угрозой было отсутствие поддержки со стороны ключевого спонсора. Можно проследить линейную зависимость: интерес к проекту угасает ― спонсоры перестают посещать собрания ― не принимают ключевых решений ― не проявляют особого интереса к успеху проекта.

Если вы начинаете замечать такой тип поведения, лучше сразу поделиться своим беспокойством. Спонсор не всегда осознает свое потенциальное влияние на проект, поэтому будьте готовы объяснить важность его поддержки.

2. Нехватка ресурсов.

Это может быть связано с уровнем укомплектованности штата или с тем, что в связи с более высоким приоритетом бизнеса в другом направлении, ценные кадры перекидывают на эти проекты. Составляя бизнес-план, обратите внимание на приливы и отливы численности персонала от начала до конца года. Если есть периоды, когда может возникнуть дефицит доступных сотрудников, учтите это при составлении плана.

3. Плохо понятые требования.

Чтобы добиться успеха, руководитель проекта и команда должны понимать детали желаемого продукта и критерии достижения целей. Если возникает путаница или общее отсутствие ясности в требованиях, это может привести к проблемам с качеством и провалу проекта.

Внешние риски могут возникать из-за множества факторов, часто вызванных влияниями, находящимися вне нашего непосредственного контроля. Однако учитывать их при планировании угроз крайне важно.

Примеры внешних рисков.

1. Несоответствие клиентов.

Когда дело доходит до результатов, всегда существует вероятность несогласованности с заказчиком. В худшем случае это может помешать окончательной приемке какой-либо части или даже всего проекта. Отнеситесь к этому соответствующим образом, обсудив и уточнив даже мельчайшие детали на начальном этапе согласований. Это дополнительная возможность внести ясность в проект и связанные с ним результаты.

2. Доступность местной рабочей силы.

Местная рабочая сила — фактор, которому не придают большого значения на этапе планирования угроз. В зависимости от того, где выполняется работа и какой ее формат, на местном рынке труда может не хватать людей или нет нужного количества квалифицированного персонала. Забастовки рабочих также могут быть проблемой, в зависимости от типа необходимых вам ресурсов.

В подобных случаях проекту, как правило, необходимо «создать» свой собственный пул ресурсов, обеспечив соответствующее обучение и условия, чтобы вся команда могла выполнять порученную им работу.

3. Отсутствие опыта или подготовки.

Когда формируется новая команда, может потребоваться дополнительное обучение. А сотрудникам, работающим продолжительное время на одной позиции, также важно повышать квалификацию. Необходимо подумать об эффективности, графике, риске затрат и стоимости потенциального обучения.

Обучение людей может быть тяжелой работой, когда у вас уже есть полный график выполнения проекта. Подумайте о том, кто возьмет на себя эту ответственность, а также о дополнительном времени и ресурсах, необходимых для того, чтобы мотивировать людей выполнять свои роли в полную силу.

4. Неэффективность, которая увеличивает количество часов и затраты.

Существует несколько типов неэффективности: одновременное ведение нескольких проектов, отсутствия необходимых навыков. При первой проблеме может возникнуть состояние, вызванное переключением задач между разными процессами. Это может привести к тому, что некоторые задачи будут выполняться дольше, чем обычно, из-за многократного запуска и остановки. У членов команды, работающих в режиме многозадачности, снижается продуктивность и эффективность труда, может случиться выгорание.

5. Уход из компании.

Ситуации случаются разные и руководство не может запретить людям увольняться. Однако следует формировать лояльность сотрудников, создавать благоприятную рабочую атмосферу, следить за качественным отдыхом коллектива, чтобы у персонала не возникало желания уволиться.

6. Члены команды, оказывающие негативное влияние на команду и моральный дух.

Могут быть моменты, когда проблемы исходят от самих членов команды. Помните всегда о коллективном благополучии команды. Проводите встречи тет-а-тет, особенно с теми сотрудниками, у которых больше негатива, прислушивайтесь к их мнению, ищите конструктивные решения, удовлетворяющие все заинтересованные стороны. Сплотить коллектив помогают организованные мероприятия, тренинги, совместный отдых.

6 рекомендаций по устранению возможных рисков проекта

Элемент неопределенности присутствует во всех бизнес-процессах, поэтому полноценно гарантировать успех невозможно. Однако всегда следует подстраховываться и снижать угрозы посредством качественного анализа и планирования, чтобы сохранить проект в рабочем состоянии.

1. Определите риски.

Подготовьте и просмотрите список всех возможных рисков, которые могут привести к срыву цели. Убедитесь, что ключевые заинтересованные стороны понимают суть и конечный результат проекта, проведя серию мозговых штурмов. В окончательном отчете по итогам совещаний должны быть указаны все уровни угроз.

2. Расставьте приоритеты.

Поскольку угрозы оказывают различное влияние на работу, выберите и сформулируйте эффективную стратегию смягчения последствий. Разумно структурируйте шкалу и ранжируйте риски, чтобы сконцентрироваться на самой высокой угрозе и спрогнозировать возможные последствия. Отчетность об угрозах также помогает руководителям отслеживать деятельность каждого члена команды, чтобы понимать, какой ресурс работает не в полную силу.

3. Рассмотрите возможность каждой угрозы и ее воздействие.

Каждый риск может способствовать низкому, среднему или высокому воздействию. Как команда, вы можете разработать матрицу вероятностей, которая измеряет угрозы в зависимости от воздействия. Такая матрица поможет в принятии решений относительно вероятности угроз по сравнению с его последствиями для принятия своевременных мер. А еще это хороший инструмент для эффективного мониторинга деятельности команды.

4. Разработайте меры реагирования на риски реализации проекта.

Это поможет предотвратить возникновение потенциальной угрозы или свести к минимуму неблагоприятные последствия, если проблема неизбежна. Также разумно регулярно анализировать и отслеживать угрозы, чтобы не упускать возможности предотвратить потенциальную опасность.

5. Составьте план действий на случай непредвиденных обстоятельств для каждого риска.

В случае возникновения риска команда должна иметь быстрый и надежный план действий на случай непредвиденных обстоятельств. План должен нейтрализовать или предотвратить дальнейший ущерб и предотвратить продолжение кризиса. Вовлеките все заинтересованные стороны в планирование и реализацию плана действий в чрезвычайных ситуациях. Последовательность действий должна быть направлена на то, чтобы ответить на следующие вопросы:

• Что следует сделать, чтобы снизить вероятность риска?
• Что следует сделать для управления риском, если он возникнет?
• Что следует сделать, чтобы эффективно использовать возможности, создаваемые риском?

6. Зарегистрируйте и отслеживайте риски наряду с соответствующими задачами.

Важно регистрировать выявленные угрозы в реестре рисков и хранить их на центральном сервере проекта на протяжении всего процесса. Поскольку за каждой задачей может следить отдельный человек, легко отслеживать каждую потенциальную опасность и разрабатывать ответные меры. Записи также позволяют заинтересованным сторонам сосредоточиться на сложившейся ситуации, касающейся хода реализации проекта.

Риск ― неотъемлемая часть всех бизнес-процессов. Важно найти баланс между затратами на решение угроз и потенциальным ущербом в случае их осуществления. Это возможно благодаря методичному пошаговому анализу. И только после аргументированной оценки угроз можно приступать к выбору стратегии управления: уклонению, передаче, снижению или принятию.

Сопровождение при трудоустройстве для топ-менеджеров

Узнайте, как гарантированно получить работу в крупнейших российских и международных компаниях вместе с TakeMyTime и методикой от успешных руководителей высшего звена

Источник: takemytime.ru

Виды рисков реализации проекта

Для достижения поставленных целей прежде всего необхо­дим анализ проектных рисков, который невозможен без их выяв­ления, систематизации, что осуществляется на основе классифи­кации, т.е. распределения рисков на конкретные группы в соответ­ствии с положенным в основу определенным признаком. Научно обоснованная классификация рисков содействует четкому опре­делению места каждого риска в ходе анализа проекта и создает по­тенциальные возможности для эффективного применения соот­ветствующих методов, приемов управления рисками.

Обобщающая классификация, базирующаяся на реальной прак­тике проектной деятельности, учитывает ряд следующих типичных, наиболее часто встречающихся рисков, с которыми сталкиваются участники проекта:

— риск, связанный с нестабильностью экономического законода­тельства и текущей экономической ситуации, условий инвести­рования и использования прибыли;

— внешнеэкономический риск (возможность введения ограниче­ний на торговлю или поставки и т.п.);

— риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране и регионе, связанный с неопределенностью политичес­кой ситуации;

— риск, связанный с неполнотой или неточностью информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

— риск, связанный с колебаниями рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.д.;

— риск, связанный с неопределенностью природно-климатичес­ких условий, возможностью стихийных бедствий;

— производственно-технологический риск (аварии и отказы обо­рудования, производственный брак и т.п.);

— риск, связанный с неопределенностью целей, интересов и по­ведения участников;

— риск, связанный с неполнотой или неточностью информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участ­ников.

Рассмотрим другие классификации рисков. Так, риски подраз­деляются на систематические и несистематические. Систематические, в свою очередь, делятся на общие для всех проектов и риски, связан­ные с общерыночными колебаниями цен на ресурсы и доходности финансовых инструментов, приводящие как к позитивным, так и не­гативным изменениям запланированной проектной эффективностию

Несистематические риски воздействуют на доходность конкретного проекта. Это риски, свойственные только данному проекту.

Во временном аспекте некоторые аналитики подразделяют рис­ки на ретроспективные, текущие и перспективные, a по уровню воздействия — на низкие, умеренные и полные. Как вариант предла­гается классификация рисков, связанная с выделением двух групп факторов — внутренних и внешних. К категории внешних относят политические, научно-технические, социально-экономические и экологические факторы. Внутренние факторы риска возникают в результате воспроизводственной, социальной, производственной деятельности, а также в сферах управления и обращения.

Литература по теории бизнеса выделяет термины «высокий риск» и «слабый риск», что связано с различными уровнями риска. Уровень риска при этом определяют как отношение масштаба ожидаемых по­терь к объему имущества проекта и фирмы, и он также связывается с вероятностью наступления этих потерь. Еще одна возможная класси­фикация рисков приведена в табл. 2. При равных возможных усло­виях реализации проекта учитываются и такие виды рисков, как:

1. производственный — риск невыполнения планируемых объемов работ и/или увеличения затрат, недостатки производственного планирования и, как следствие, увеличение текущих расходов предприятия;

2. инвестиционный — риск возможного обесценения инвестици­онно-финансового портфеля, состоящего как из собственных, так и из приобретенных ценных бумаг;

3. рыночный — риск, связанный с возможными колебаниями ры­ночных процентных ставок как национальной валюты, так и курсов зарубежных валют;

4. политический — риск несения убытков или снижения прибы­ли вследствие изменений государственной политики;

5. финансовый — риск, связанный с осуществлением операций с финансовыми активами. Включает процентный, кредитный и валютный риски. Процентный риск возникает обычно при за­ключении долгосрочных соглашений о займе на основе плава­ющей процентной ставки. Кредитный риск возникает при не­возможности выполнения банком кредитного договора вслед­ствие финансового краха. Валютный риск представляет собой риск потенциальных убытков, которые может понести фирма вследствие изменения в валютных курсах;

* экономический — риск потери конкурентной позиции предпри­ятия вследствие непредвиденных изменений в экономическом окружении фирмы.

Таблица 2 – Классификация рисков

Следующая классификация базируется на практике разработ­ки конкретных инновационных проектов и отражает не столько сами риски, сколько направления их поиска. Выявление и описание про­ектных рисков учитывают следующие риски:

• риски участников проекта;

• риски обстоятельств непреодолимой силы или форсмажор;

• специфические (в том числе региональные и отраслевые).

Отнесение выявленного конкретного риска к той или иной кате­гории представленной классификации не всегда однозначно. Други­ми словами, границы между названными направлениями носят раз­мытый характер. Более того, в итоге решающее значение имеют не столько «привязка» выявленного риска к одному из направлений, сколько само обнаружение конкретного риска, анализ его воздей­ствий на прогнозную результативность исследуемого проекта и дальнейшая работа по изучению возможностей реализации выра­ботанных антирисковых мероприятий.

Таким образом, сложность систематизации проектных рисков заключается в их многообразии, и даже беглое сравнение показы­вает, что они частично пересекаются, частично являются незави­симыми, а следовательно, каждая классификация субъективна для разных целей.

Использование SWOT – анализа при планировании проекта

Заключение

Список использованной литературы

1. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько Теория организации. Учебник. – Москва, 2007 г..

2. М.А. Чернышев, С.Г. Тяглов Теория организации. Учебник.- Ростов –на-Дону, 2008 г.

3. Коротков Э.М. Исследование систем управления. М.: Издательско-консалтинговая компания «ДеКА» , 2004.-184 с.

4. Липатов Ю.А. Менеджмент. СПб. «Фаворит», 2007. – 365 с.

5. Лысов О. Е. Методы прикладных исследований в менеджменте: учеб. пособие / О. Е. Лысов. – ГУАП. СПб., 2006. – 164 с.

6. Мациевский С.Э. Исследования систем управления М.: Экономика, 2007.-408 c.

7.Короткое Э.М. Исследование систем управления. — М.: «ДеКА», 2000.

8. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

Источник: megaobuchalka.ru