Влияние кризисных явлений в экономике Российской Федерации на малый бизнес
Работа в формате PDF
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Становление рыночных отношений в Российской Федерации изменило представление о роли малого бизнеса в экономике нашей страны. Правительство РФ провозгласило, что малое предпринимательство на данный момент является одним из приоритетных направлений государственной политики, цель которой — создание условий его развития. Но появление кризисных явлений в экономике России обусловливает повышение риска приостановки деятельности и даже распада инфраструктуры поддержки малых предприятий, поэтому необходимо принять ряд решений, направленных на увеличение финансовой поддержки малого предпринимательства.
Как правило, субъекты малого предпринимательства в меньшей степени, чем крупные и средние предприятия, пользуются кредитами для реализации проектов по расширению бизнеса и созданию новых производств. Они используют кредиты в основном для пополнения оборотных средств, закупки товаров у крупных производителей, оптовиков. Другими словами, у малого бизнеса велика доля (и потребность) краткосрочных и среднесрочных кредитов. Однако банки, ограниченные в своих ресурсах из-за кризиса, не могут удовлетворить спрос со стороны малых предприятий на получение таких кредитов. При этом в большей степени влияние банковского кризиса почувствовали на себе малые предприятия, работающие с небольшими региональными банками, которые в настоящее время испытывают наиболее значительные сложности с ликвидностью и уже не имеют возможности предоставлять им кредиты.
Влияет ли кризис на бизнес и человека на самом деле? — психолог Ирина Лебедь
В условиях отсутствия средств и платежеспособного спроса субъекты малого предпринимательства вынуждены сокращать масштабы деятельности. Чтобы высвободить дополнительные средства, многие предприятия минимизируют налоговые поступления, принимают максимальные усилия по экономии издержек, в том числе укрывают собственные доходы. При этом в условиях существующего налогового администрирования возникает и другой риск — на малый бизнес может оказываться излишнее административное давление в целях сохранения существующего уровня налоговых платежей от конкретных предприятий.
В целом можно отметить, что вследствие существования кризисных явлений в экономике субъекты малого предпринимательства вынуждены:
- замораживать все проекты, которые направлены на развитие и расширение деятельности (покупка нового оборудование, вложения в инфраструктуру, наем и обучение персонала, освоение новых земельных участков, открытие новых торговых точек, совершенствование методов управления, организации производства и сбыта и т.п.);
- прикладывать все усилия по сокращению инвестиционных и налоговых расходов;
- пересматривать методы работы с контрагентами (например, предприятия будут отказываться от предоплаты на покупаемый товар и предъявлять более серьезные требования к покупателям, чтобы избежать возможности неплатежей за отгруженную продукцию);
- наращивать привлечение заемных средств с нелегальных кредитных рынков и перестанут пользоваться услугами легального рынка кредитования, поскольку доступ к ним будет ограничен.
Безусловно, кризис повлиял не на все малые предприятия. Ущерб от экономического кризиса для отдельных субъектов малого предпринимательства оказался не очень сильным. К ним, прежде всего, относятся:
Стоит Ли Начинать Бизнес В Кризис? [#ЕстьОтвет | Выпуск №52]
- предприятия, производящие недорогую продукцию массового спроса и предоставляющие относительно дешевые услуги населению;
- предприятия, производящие товары/услуги с неэластичным спросом;
- предприятия, не использующие в своей работе заемные средства;
- предприятия, имеющие постоянные и налаженные отношения с банками, которые могут предоставить кредиты в сложный момент;
- предприятия, имеющие административную поддержку и работающие по государственному/муниципальному заказу.
Анализ специфики кризисных явлений позволил определить основные проблемы субъектов малого предпринимательства (см. таблицу).
Таблица 1. Анализ специфики кризисных явлений в малом бизнесе
Категория субъектов малого предпринимательства (МП)
Субъекты МП, которые активно используют заемные средства для производства, оказания услуг
Отсутствие доступа к банковскому финансированию, переоценка залогового обеспечения, ухудшение условий кредитования, трудности с оборотными средствами, переход к теневому кредитованию в форме нелегальных кредитных услуг
Субъекты МП, производящие продукцию для средних и крупных предприятий
Снижение спроса на продукцию, риск неплатежей со стороны контрагентов
Субъекты МП, оказывающие производственные, маркетинговые, кадровые, информационные, консультационные и прочие услуги
Снижение спроса на услуги, риск неплатежей
Субъекты МП, действующие в сфере строительства (производство строительных материалов, выполнение строительных и ремонтных работ)
Снижение спроса на продукцию и услуги, стоимости продукции, тогда как материалы могли быть закуплены по высоким ценам
Субъекты МП, действующие в оптовой и розничной торговле
Повышение стоимости импортной продукции, трудности с оборотными средствами, в среднесрочной перспективе — снижение спроса на продукцию
Субъекты МП, действующие в сфере общественного питания и ресторанном бизнесе
Снижение спроса на продукцию и услуги, рентабельности и ликвидация отдельных предприятий
Субъекты МП, оказывающие услуги в сфере транспорта
Снижение спроса на продукцию и услуги, рентабельности и ликвидация отдельных предприятий
Субъекты МП, работающие по государственному и муниципальному заказу
Снижение объемов заказов, неоплата работ, произведенных ранее, повышение конкуренции за государственный и муниципальный заказы
Окончание Таблицы 1
Категория субъектов малого предпринимательства (МП)
Субъекты МП, реализующие инвестиционные проекты, направленные на модернизацию и расширение производства
Отсутствие финансовых средств для развития, замораживание проектов развития
Все субъекты МП
Административное давление на бизнес, увеличение числа проверок, снижение оборачиваемости капитала, увольнение наемных работников
Для предотвращения негативного влияния кризисных явлений на деятельность субъектов малого предпринимательства должны быть приняты меры, направленные на создание финансовой базы малого бизнеса и снижение издержек.
Прежде всего, необходимо увеличить финансовую поддержку малого предпринимательства. Так, можно повысить объемы кредитования малого предпринимательства по программам государственных банков, а также провести специальный конкурс по размещению средств государственного бюджета в негосударственных банках (кредитование частных банков), при этом данные ресурсы негосударственные банки должны будут потратить на расширение кредитования малых предприятий.
Другой действенной мерой в области финансовой поддержки выступает создание новых и расширение действующих гарантийных фондов (фондов поручительств) — специальных некоммерческих фондов, предоставляющих поручительства и залоги за субъектов малого предпринимательства, у которых недостаточно собственного имущества для полноценного обеспечения обязательств по банковским кредитам.
Таким образом, предпринимательская активность граждан зависит от предоставления государством благоприятных условий для бизнеса, разнообразных преференций и льгот на федеральном и местном уровне. Действие указанного принципа обусловливает увеличение количества малых предприятий, что благоприятным образом сказывается на развитии всей экономики в целом.
Просмотров работы: 66
Код для цитирования: Скопировать
Студенческий научный форум — 2010
II Международная студенческая научная конференция
В рамках реализации «Государственной молодежной политики Российской Федерации на период до 2025 года» и направления «Вовлечение молодежи в инновационную деятельность и научно-техническое творчество» коллективами преподавателей различных вузов России в 2009 году было предложено совместное проведение электронной научной конференции «Международный студенческий научный форум».
Источник: scienceforum.ru
Влияние кризисов на развитие бизнеса
В статье рассматриваются теоретические и практические вопросы влияния кризисов на организационную культуру компании. В статье определена важность развития нематериальных ресурсов фирмы, которые могут быть основой по укреплению позиций компаний на рынке в периоды кризиса.
Отражены внутренние и внешние факторы функционирования компании, на которые в периоды кризисов может оказывать влияние организационная культура фирмы. В статье определены мероприятия, через которые организационная культура компании может воздействовать на внутренние и внешние факторы. Проанализированы мероприятия, которые могут способствовать усилению организационной культуры фирмы. В статье раскрыта важность реализации мероприятий, направленных на усиление организационной культуры предприятия. В статье рассмотрены возможности организационной культуры по противодействию негативному влиянию кризисных ситуаций.
развитие организационной культуры
кризисные ситуации
организационная культура
1. Макарченко М.А. Методология и методика проектирования культуры фирмы в процессе создания гибких организационных структур. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.
2. Леонтьева Л.С., Максимова С.М. Управление затратами на формирование и развитие организационной культуры в международных компаниях // Экономика и предпринимательство. — 2014. — №10. — С.806-808.
3. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство/ Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2002. – 336с.
4. Deal, Terrence E. Corporate cultures: the rites and rituals of corporate life / Terrence E. Deal, Allan A. Kennedy. — Reading, Mass, Don Mills, Ont.: Addison-Welsey, 1982.
5. Hofstede, G. Cultures and Organizations: Software of Mind / G. Hofstede. — Maidenhead: McGraw-Hill, 1991.
Цель исследования: выявить роль организационной культуры как нематериального актива в преодолении кризисных ситуаций.
Если останавливаться на причинах возникновения кризиса, то их классификация достаточно обширна: экономические, политические, социальные, экологические и т.п. Внутри каждой группы можно выделить отдельные виды причин, например, к экономическим относятся: инфляционные процессы, ухудшение конкурентной среды, проблемы получения финансовых ресурсов и др.
По отношению к объекту кризисы можно разделить на две группы — внутренние и внешние. Внутренние кризисы характеризуются ухудшением ситуации внутри самой компании, что может быть вызвано как проблемами функционирования организации во внешней среде, так и проблемами, свойственными взаимоотношениям между отдельными сотрудниками или подразделениями предприятия.
Внешние кризисы могут не привести к значительному снижению показателей деятельности, но способны оказать негативное воздействие на условия функционирования фирмы. В таком случае кризисы проявляются не в экономической среде, а в политической, общественной, культурной и др.
Существующая в любой фирме организационная культура может способствовать адаптации компании к изменяющимся условиям или же, наоборот, усиливать влияние негативных тенденций.
Таким образом, руководителям необходимо обращать внимание на состояние организационной культуры, разрабатывать мероприятия, которые будут способствовать развитию элементов организационной культуры, тем самым повышая потенциал компании адаптироваться к меняющимся внешним условиям. Мероприятия могут быть направлены на снижение вероятности возникновения конфликтных ситуаций внутри компании.
Формирование устойчивой к кризисным ситуациям организационной культуры может быть одной из задач управления предприятием. Несмотря на то, что организационная культура (в отличие от корпоративной культуры) не поддается прямому воздействию или корректировке, существует возможность реализации мероприятий, способствующих ее укреплению.
Помимо необходимости укрепления организационной культуры с целью противостояния кризисным ситуациям в конкретный период, кризис сам по себе может приводить к усилению положительных тенденций развития организационной культуры за счет совместного противостояния сотрудниками компании негативным факторам внешней среды.
В своей работе М.А. Макарченко выделила внутренние и внешние факторы деятельности компании, на которые может оказывать влияние организационная культура в условиях кризисных ситуаций [1]. К внутренним отнесены:
- повышение производительности труда за счет формирования позитивного морально-психологического климата внутри предприятия, что ведет к снижению количества конфликтов и усилению мотивации труда;
- формирование устойчивого кадрового состава и уменьшение текучести. В условиях экономического кризиса увеличивается вероятность сокращения штата сотрудников и снижения уровня оплаты труда, что может ухудшить отношение персонала к выполняемым ими обязанностям и негативно сказаться на результатах деятельности всей компании. Наличие сильной организационной культуры способствует возникновению чувства сплоченности коллектива, что может положительно повлиять на выполняемую работу и улучшить результаты деятельности;
- ускорение процесса принятия управленческих решений и повышение их качества. Наличие именно сильной организационной культуры отражает наличие в фирме высокого уровня доверия как руководству со стороны подчиненных, так и наоборот, что является основой для сокращения времени на принятие решений на всех уровнях организации и повышение степени ответственности.
Среди внешних факторов выделены:
- облегчение процесса совершения на рынке сделок и снижение трансакционных издержек. Трансакционные издержки включают в себя издержки поиска информации о партнере, товаре, рынке и т.п., издержки ведения переговоров, издержки заключения сделки. Организационная культура во внешней среде проявляется в имидже и репутации предприятия. Положительный имидж компании сокращает время на поиск партнера и на ведение переговоров, что снижает все издержки, связанные с данными процессами, а, значит, сокращает общие затраты, величина которых имеет важное значение в условиях кризиса;
- привлечение финансовых ресурсов. Помимо финансовых показателей к одному из важных моментов в привлечении инвестиций относится сильная организационная культура. Устойчивый внутренний морально-психологический климат со сложившимися взаимоотношениями как между работниками, так и со стороны сотрудников к выполняемым обязанностям является нефинансовым критерием стабильной работы компании;
- повышение эффективности рекламы. Увеличение затрат на рекламу в условиях кризисного или депрессивного состояния экономики может негативно сказаться на финансовом состоянии фирмы. В таком случае действие организационной культуры будет осуществляться через ее внешнее проявление — имидж и репутацию компании. Положительный имидж фирмы усиливает действие рекламной кампании;
- увеличение неосязаемого капитала (гудвила) компании. Как уже говорилось выше, организационная культура во внешней среде проявляется в виде имиджа и репутации компании. Положительный имидж и репутация позволяют сохранять определенный уровень цен или незначительно изменять даже в кризисных ситуациях, сохраняя при этом уровень продаж.
Мероприятия, направленные на усиление организационной культуры фирмы с целью противостояния действию кризиса, должны осуществляться в течение жизни компании. Данный процесс должен быть непрерывным. Данные мероприятия можно разделить на две группы: непосредственно связанные с выполняемыми обязанностями персонала и направленные на укрепление взаимоотношения сотрудников.
Первая группа мероприятий может быть реализована посредством организации обучения персонала, направленного на повышение их квалификации. Сотрудники могут быть отправлены за счет компании на курсы и стажировку в сторонние фирмы. Данный способ достаточно затратный, что в периоды кризиса становится дополнительной нагрузкой, поэтому необходимо формировать внутриорганизационную систему обучения посредством проведения семинаров или внедрения корпоративной системы обучения. И семинары и внутрикорпоративная система обучения позволяют сотрудникам обмениваться опытом и проводить консультации друг для друга, что позволяет затрачивать меньшее количество средств на обучение персонала, с другой стороны — повышается уровень общей информированности сотрудников обо всех процессах, происходящих на предприятии и не входящих в сферу деятельности конкретных должностей. Подобная информированность может повысить уровень ответственности работников за осуществляемые ими действия и принимаемые решения.
Вторая группа мероприятий может быть связана с организацией совместного времяпрепровождения в нерабочей обстановке, например, проведение совместных праздников, посещение культурных событий или реализация благотворительных акций. Стоит отметить, что выбор мероприятия или его тематики должен осуществляться путем опроса сотрудников с целью выявления наиболее предпочтительного и повышения заинтересованности персонала.
Так как одним из элементов организационной культуры являются ценности, то деятельность руководства может быть направлена на единение ценностей фирмы и личных ценностей сотрудников. Формирование идеи, что личных целей работник может достигнуть через достижение единых целей всей организации, будет способствовать идентификации сотрудника себя как неотъемлемой части предприятия и необходимости выполнения своих обязанностей в полном объеме с целью укрепления позиций как компании, так и своих собственных. В таком случае возможно достижение состояния конвергенции развития фирмы и сотрудников, которое будет сопровождаться взаимным усилением эффекта: развитие организации стимулирует развитие сотрудников, развитие сотрудников усиливает развитие компании.
В условиях кризиса основной задачей и фирм и людей становится сохранение своего положения: для компаний — доли рынка, а, значит, объема реализации; для людей — уровня дохода. В пределах одного предприятия данные положения полностью взаимосвязаны, т.к. доход сотрудников зависит от объема реализации производимой продукции или услуг.
При этом, личный пример отношения к работе со стороны руководителей может иметь значительное значение для подчиненных. Отлынивание управляющими от выполнения своих обязанностей в течение всего рабочего дня воспринимается работниками как нормальная модель поведения, которую можно копировать. Данный эффект будет иметь негативные последствия, особенно в периоды кризисных ситуаций. И в целом, негативные примеры отношения к работе со стороны руководства отрицательно влияют на организационную культуру, делая ее слабее.
Для развития и формирования более сильной организационной культуры важно сокращение дистанции власти в компании и внедрение системы обратной связи «подчиненный-руководитель». Система обратной связи может быть организована различными способами.
Например, посещение руководителем различных подразделений с целью выяснения мнения персонала о тех проблемах, которые могут существовать в деятельности предприятия. Если это руководитель среднего звена, то он также может осуществлять коммуникации с работниками подразделений, не находящихся в его подчинении. Например, начальник отдела снабжения при посещении складских помещений должен интересоваться не только тем производственным процессом, которые выполняют работники склада (прием и выдача материалов и комплектующих), но и выяснять их мнение по поводу данного процесса и потребности в его изменении. Работники на местах в процессе реализации своих обязанностей могут выявить недостатки в существующей системе, но не иметь возможности их изменить. В то же время руководитель отдела по снабжению с целью улучшения работы своего подразделения должен интересоваться мнением производственных цехов, которые получают материалы со склада, для того, чтобы выявить слабые места со стороны получателя.
Помимо выделения часов приема для обсуждения вопросов персонала (личные часы приема) возможно внедрение достаточно демократического элемента так называемых «открытых дверей», когда сотрудники в течение рабочего времени могут обратиться к руководителю с предложением или замечанием по функционированию системы.
Еще одним элементом системы обратной связи является проведение регулярных опросов или анкетирования сотрудников по различным тематикам. Также возможна организация ящика для предложений и замечаний, который позволит работникам анонимно высказывать свое мнение по различным вопросам.
Построение обратной связи позволит управляющему получать дополнительную информацию об имеющихся недостатках в действующей системе взаимодействия внутри компании, выявить слабые места в рабочем процессе, что позволит усовершенствовать деятельность предприятия. Другим эффектом от существования системы обратной связи может стать осознание собственной значимости работниками в деятельности всей фирмы.
Рецензенты:
Тюрин С.Б., д.э.н., профессор, заведующий кафедрой экономики и менеджмента Ярославского филиала ОУП ВПО Академия труда и социальных отношений, г. Ярославль;
Бурыкин А.Д., д.э.н., профессор, профессор кафедры экономики и менеджмента Ярославского филиала ОУП ВПО Академия труда и социальных отношений, г. Ярославль.
Источник: science-education.ru
Влияние кризисов на развитие бизнеса
Данная статья приурочена к актуальному для нынешней финансовой науки вопросу антикризисного управления. В публикации рассматривается представление кризиса, упадок дохода компании, предпосылки и различные формы данного явления. В особой академической литературе, в которой рассматриваются вопросы антикризисного управления на микроуровне, отсутствует общепризнанное абсолютно всеми учеными определение «кризис предприятия». Потому что организация способна являться в варианте раскрытой, непростой концепции, в таком случае основываясь на научный способ дедукции, можем допустить, что упадок денежных средств в компании покоряется точно таким же законам, как и в открытой, непростой системе.
кризис предприятия
антикризисное управление
сущность кризиса
кризисные явления
1. Паньшин И.В., Яресь О.Б. Антикризисное управление: учеб. пособие. Владимир: Изд-во Владим. гос. ун-та, 2018. 92 с.
2. Ахмедова Ж.А. Понятие и причины аграрных кризисов // Экономические науки. 2016. № 3 (76). С. 226-229.
4. Антикризисное управление: текст лекций / сост. М.В. Каймакова. Ульяновск: Изд-во Ул. гос. тех. ун-та, 2019. 240 с.
5. Антикризисное управление: учебник / под ред. проф. Э.М. Короткова. 2-е изд., доп и перераб. М.: ИНФРА-М, 2017. 620 с.
6. Иванюта С.М. Антикризисное управление: учебное пособие. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2018. 189 с.
7. Асаул А.Н., Князь И.П., Коротаева Ю.В. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса. СПб.: АНО «ИПЭВ», 2017. 224 с.
8. Бабушкина Е.А., Бирюкова О.Ю., Верещагина Л.С. Антикризисное управление: конспект лекций. М.: Эксмо, 2018. 160 с.
9. Бажутин А.С. Концептуальные и методологические основы определения понятия кризиса // Вестник удмуртского университета. 2018. Вып.2. С. 5-17.
10. Балашов А.П. Антикризисное управление: учебное пособие. Новосибирск: ГУП РПО СО РАСХН, 2019. 176 с.
11. Балдин К.В., Быстров О.Ф., Рукосуев А.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: учебное пособие. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. 316 с.
12. Белых Л.П. Реструктуризация предприятия: учебное пособие для ВУЗов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. 399 с.
13.
Бланк И.А. Управление финансовыми рисками. Киев: Ника-Центр, 2018. 600 с.
14. Женере Ж. Введение в экономику.
М.: Анор, 2016. 192 с.
15. Кован С.Е., Мокрова Л.П., Ряховская А.Н. Теория антикризисного управления предприятием: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2019. 160 с.
16. Антикризисное управление: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, Д.Н. Левин, Д.В. Сенаторов, А.В. Чернецов.
Пенза: Изд-во Пензенского института экономического развития и антикризисного управления, 2016. 206 с.
17. Кован С.Е., Мокрова Л.П., Ряховская А.Н. Теория антикризисного управления предприятием: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2019. 160 с.
19. Ларионова О.А. Основы антикризисного управления: учебное пособие. М.: ГУП Издательство «Нефть и газ» РГУ нефти и газа, 2017. 203 с.
20. Лигоненко Л.О. Антикризисное управление предприятием: учебник. Киев.: Вид-во Киев. нац. торг.-экон. ун-т, 2019. 824 с.
21. Салыга С.Я., Орехов С.А., Медведев С.Ю. Отдельные проблемы антикризисного управления предприятиями. М.: Диалог-МГУ, 2016. 149 с.
22. Светличная Т.И., Светличная В.Ю. Антикризисное управление предприятиями строительного комплекса Украины: поиск путей выхода из кризиса // Научно-технический сборник. 2014. С. 143-148.
23. Теория управления: социально-технологический подход. Энцикл. словарь / под ред. Иванова В.Н., Патрушева В.И. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Муниципальный мир, 2019. 672 с.
Введение
В нашем государстве антикризисное руководство возникло в 90-х годах прошлого века, и сравнительно за незначительную эпопею успело проделать путь к необычным подходам в выработке концепций, соответствующих запросам практики управления общественно-финансовыми концепциями в условиях кризиса. Своеобразная модель социального производства, сопряженная с формированием индивидуального имущества и формирование рыночной экономики на постсоветском пространстве и стали фактором общественного разорения российских компаний. Этот факт обусловил увеличение числа публикаций, приуроченных к антикризисной теме, однако, невзирая на существенную заинтересованность ученых к антикризисному управлению, его развитие вплоть до сегодняшнего дня не прекращается.
Целью данной работы является исследование предпосылок экономического кризиса, разработка стратегий для предотвращения потери денежных средств фирм и минимизация кризисных рисков предприятий.
Материалы и методы исследования
Материалы и методы исследования: сравнение, математико-статистические методы – графики.
Результаты исследования и их обсуждение
Чтобы начать рассуждать о проблемах кризиса предприятий, нужно разобраться что же такое кризис предприятия?
Большинством авторов исследовавших понятие «кризис предприятия» фиксируется неоднозначность данного понятия. Так И.В. Паньшин и О.Б. Яресь отмечают, что понятие кризис имеет много уровней и трактовок [1] и именно с этим связывают большое количество дефиниций данной категории. Эту точку зрения разделяет и Ж.А.
Ахмедова, она считает, что внешнее проявление кризиса настолько разнообразно, кризис настолько многолик, что предложенные разными авторами понятия не могут отразить полное и однозначное понимание кризиса, как экономического феномена, поэтому исследователи предлагают новые варианты определения, стараясь привнести в его трактовку некоторые уточнения [2]. К.К. Кирсанов, опираясь на анализ эволюции научных представлений о кризисе, приходит к выводу, что разнообразие взглядов и подходов обусловлены острой потребность в разработке основ теории кризисов, удовлетворение которой было направлено на решение сиюминутных задач, путем разработки новых теорий. Таким образом, возникли направления исследования кризисов с точки зрения рискологии, банкротологии, антикризисного управления, инвестологии, инноватики, теории переходных процессов [3], что в свою очередь привело к плюрализму в отношении понятия кризис.
Учитывая все вышесказанное, можем дать такое определение кризису предприятия, что это некая процедура обострения противоречий, вызываемая своеобразной конфигурацией взаимодействий среди элементов системы либо среди концепций системы и наружной сферы, характеризующаяся утратой стабильности, а также управляемости, разрешением которых является способность изменения концепции системы либо ее гибель.
С какими трудностями встречаются компании?
В период выполнения обследования никак не сталкивались с результатами упадка денежных средств в нашей стране только лишь 7% компаний (еще 1% не смогли дать ответ на данный вопрос). В лидерах более заостренных последствий кризиса компании фиксируют снижение спроса на собственную продукцию (53%), увеличение неплатежей со стороны поставщиков (47%), а также увеличение цены кредитных ресурсов (43%) (рис.
1). Ряд наименее важных последствий связаны повышением условий к залогу со стороны Центр Банков. Эти проблемы довольно остро упоминают всего от 30% до 39% респондентов. Менее основательными проблемами являются снижение размеров госзаказа, а также продвижение бартера.
Кроме этого, необходимо также выделить, что только 20% респондентов принимают опасность разорения как острый вопрос для собственных компаний. Данные сведения в полном объеме согласуются с решением респондентов. Описывая отличия в воздействии кризиса в различные категории компаний, можно сказать, что с наиболее серьезными последствиями встречаются фирмы с текстильной и швейной индустрии, но кроме того, промышленность металлургии и изготовление продуктов из сплава. Минимальный уровень упадка преобладает в пищевой промышленности.
Рис. 1. Основные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия из-за кризиса
Рис. 2. Модель этапов развития и кризиса роста организации
Источник: по материалам Greiner L. E. Evolution and Revolution as Organizations Grow // Harvard Business Review. 1972. Jul-Aug. 1988. MayJun
Серьезность восприятия кризиса увеличивается от степени удаленности от Столицы, больше всего упадок чувствуется в регионах с средним инвестиционным потенциалом.
Этапы формирования кризиса организации.
Нужно точно знать не испытывает ли ваша компания в данное время кризис роста? Не ждет ли ее такая перспектива через некоторое время?
Все без исключения компании встречаются с проблемами на данном этапе. Ларри Грейнет высказал предложение категоризации стандартных стадий роста и пунктов перехода, под которыми он осознает факторы возможного упадка. Его модель первый раз возникла в 1972 г. (рис. 2).
Согласно его модели, предприятие проходит 6 стадий роста.
1. Креативный аспект: оно действует под влиянием креативной энергии и воодушевления собственного основоположника, устремляющегося сформировать для покупателей характерные ценностные предложения. Формирование событий на данной стадии зачастую приводит к появлению упадка лидерства, при котором основоположник узнает, что навыки, которые нуждались с целью формирования фирмы и ее запуска в процесс, различаются от навыков организационной деятельности, требуемых для управления ею.
2. Руководящее управление: в компанию приглашаются высококлассные менеджеры, вводится специальная политика, составляются планы и экономический надзор, ориентиры делаются более долговременными, формирование событий на данной стадии способно послужить причиной к появлению кризиса автономности, спровоцированного тем, что менеджеры стремятся извлекать все без исключения максимально возможные вознаграждения, полагая, что они его стоят.
3. Делегирование: организационная структура делается все более обширной, а высшее управление занимается огромным количеством единичных течений, возникают новые направления, к примеру, торговля и маркетинг, все без исключения способно послужить причиной к кризису контролируемости, при нем предписания сверху не всегда исполняются внизу, а менеджеры многофункциональных течений без помощи других принимают решения, что постоянно приводит к потере контролирования.
4. Координирование: высокий интерес уделяется отчетам, а так же коммуникациям, с целью чего зачастую применяются непростые инновационные административные информационные концепции, совершается интеграция работы самостоятельных команд, что приводит к кризису бюрократии, из-за чего в компании возникают вспомогательные методы управления, для того чтобы работать с информативными потоками.
5. Совместная работа: данный кризис разрешается посредством процедуры дебюрократизации и возобновления разумного расклада в взаимоотношениях подчиненности, что приводит к переходу в наиболее прямую координационную текстуру, все данные действия приводят к появлению кризиса роста, так как сейчас присутствие наиболее прямой текстуре сложно достигать целевых характеристик по росту, никак не перегружая ее сотрудников.
6. Альянсы: разрешение уменьшить вид базисного роста приводит к переходу в вид слияний, поглощений и формирование объединений, какие имеют все шансы являться как формальными, так и нет. Эту стадию Грейнер прибавил в свою исправленную версию модификации в 1988 г., что скорее всего, стало отображением расцвета слияний. Данный подъем обусловлен выкупом промоакций, который финансируется с поддержкой эмиссии акций либо привлечения ссудных денег.
Совершенно не так давно предпринимателей беспокоили вопросы такие, как: как увеличить собственный капитал, как вкладывать инвестиции в накопленный капитал с целью максимальной прибыли, какими вспомогательными тенденциями воспользоваться? Но сейчас значимость получили совершенное другие вопросы: как выжить в столь не простой период времени, как не прогореть и не уйти в долги, как не лишиться всего без исключения, чем начать заниматься если предприятие рухнет?
Мало кто имел возможность предсказать, то, что в настоящем времени могла появиться обстановка, когда к назревающему экономическому упадку приплюсуется смертельный вирус, который приведет практически к нулю число сделок между миллиардами людей. В следствии случилось уникальное явление- экономический кризис превзошел финансовый.
Что же нужно сделать чтобы не загнать себя в убытки, чем нужно руководствоваться чтобы минимизировать риски кризиса?
Предложим, на наш взгляд, несколько важных правил, к которым стоит прислушаться чтобы обезопасить свой бизнес.
Самое первое и главное правило: снижение затрат до наименьшей степени вероятного уровня. Дорогие ремонты либо сложные рекламные изучения правильнее будет отсрочить вплоть до более спокойных пор. Сравните стоимость соперников собственных ген поставщиков-допустимо, что вы отыщете кого-то, чья стоимость окажется наиболее выгодной, так вы сможете немного и достаточно сэкономить.
Дайте оценку результативности своих работников и распрощайтесь с теми, кто не дает особой выгоды. В настоящее время у вас имеется превосходная возможность улучшить персонал. Однако здесь немаловажно не перестараться, иначе работников не останется и вовсе.
Второе правило-регулирование капиталов. Максимально на сколько это возможно укоротите объем кредитов. В случае если спрос на вашу продукцию снизится, то ежемесячные платежи по кредитам имеют все шансы вас обанкротить. В случае если без новых кредитов никак не обойтись, тогда подбирайте такой банк, у которого не будут заоблачные ставки.
Третье правило. Пересмотрите список собственных дебиторов, сохраните только лишь тех, чья экономическая обеспеченность не порождает в вас колебания. Порвите отношения с теми, кто часто задерживает платежи. Потому что, если фирма несистематически выплачивает деньги в «мирный» период, будьте уверены, в кризис обстановка будет еще хуже.
Четвертое. Тем фирмам, чьё предпринимательство завязано на импорте, стоит поискать его отечественные аналоги. В случае если это сделать невозможно, обязательно следует застраховать денежные риски. Данную операцию возможно совершить с помощью форвардных денежных договоров, они дают возможность закрепить курс валюты на день заключения договора, а приобрести ее позже. В противном случае если курс рубля упадет, это обезопасит вас от утрат.
Пятое правило. Упорядочьте отчетность. Проведите мероприятия с целью увеличения ее прозрачности. Прозрачная документация обеспечит для вас превосходство в переговорах с возможными инвесторами, а также при разговорах с органами контроля.
На шестом месте-вовлечение средств в фирму. Поразмышляйте, какие именно активы вы сумеете реализовать, отдать в аренду либо заложить, в случае если обстановка испортится. Недвижимое имущество, автомобили, спецоборудование-все без исключения нужно постараться продать либо применить с целью закрытия кредитов, а помещения сдать в аренду.
Седьмое важное правило – это переоценка стратегии. Предварительно дайте оценку какую нишу завоевала ваша фирма, данное действие обеспечит для вас вероятность маневра. Вы незамедлительно сумеете среагировать в переменные условия на рынке, а также своевременно изменить стратегию.
Сконцентрируйте интерес в госзакупки и тендеры, их чаще всего выполняют большие фирмы. Не исключено, что вы отыщите новых клиентов либо обнаружите новейшие рынки реализации. Известно, что, если близко находиться к «большим деньгам» это способно помочь намного легче перенести кризис. Всеизвестный пример в США в период острого кризиса была начата постройка автомагистралей.
Так власть уменьшила степень отсутствия работы, а строй фирмы подобным способом приобрели неплохую возможность в выживании. Так же много примеров можно привести и в нашей стране. Один из них- программа реновации жилищного фонда в Москве. У данной программы целью является усовершенствование жилищных условий населения, разрушение старого малоэтажного жилищного фонда, который был построен в 1957-1968 годах, и также построение новостроек на освободившейся местности.
Восьмое. Уделите особый интерес к концепции продаж, увеличению ее эффективности. Просмотрите и переоцените целевую аудиторию покупателей вашего продукта. Разработайте новейшие нормативы, а также концепцию системы поощрений работников. Применяйте маркетинговые способности интернета.
Организовывайте спецпредложения и скидки-это даст возможность заинтересовать новых покупателей.
Девятое. Реструктурирование либо переориентация. Предварительно задумайтесь, имеется ли ниша, куда ваша фирма имела бы возможность перестроиться в случае мощного падения спроса. К примеру, если у вас ателье по пошиву одежды, то вы легко сможете перепрофилироваться в компанию по ремонтным работам одежды. Так как в кризис менее приобретают новых вещей, однако ремонтируют чаще.
Десятое и наиболее важное правило. Не портите взаимоотношения с партнерами и кредиторами, даже если обстановка стремится сделать для этого все возможное. Поэтому если вы осознаете, что никак не сумеете своевременно осуществить обещания, непременно оповестите об этом банку либо партнеру. Честно заявляйте об появившихся сложностях и также не забывайте, что центробанк заинтересован в том, чтобы помочь вам и совместно с вами отыскать разумное решение.
Заключение
Исходя из анализа данной статьи, пришли к выводу, что кризис не сможет продолжаться бесконечно, в конечном итоге он все равно кончится. Люди, которые проживают возле опасных зон, не имеют возможности исключить шансы стихийного бедствия, однако они стремятся как следует к ему подготовиться-закрепить стены здания, сделать запасы еды и вещей. Точно так же и в бизнесе: чем качественнее вы подготовитесь к серьезным и тяжелым периодам кризиса, тем больше шансов вы получите, что ваша фирма сумеет их пережить без сильных накладок для вас. Уже давно установлено, то, что кризис выдерживают не наиболее умные, а наиболее организованные.
Источник: vaael.ru
