Коммуникация внутри организации — это очень обширная тема. В этом посте мы обсудим, как социальные и культурные факторы влияют на эффективность общения в командах. Рассмотрим отдельно понятие факторов и понятие эффективности, попробуем найти зависимость.
Каковы социальные и культурные факторы?
Давайте рассмотрим местную общину на заводе в небольшом городке. У этих людей фактически одинаковый набор социальных и культурных факторов. В этом месте рабочие попадают в устоявшуюся культурную среду. Несомненно, общение в однородных сообществах не испытывает никаких трудностей.
Но как насчет распределенных команд, которые работают в разных странах, часовых поясах и имеют разное культурное наследие? Скорее всего, если будет сформирована новая команда, потребуется время, чтобы все прошло гладко, пока появились какие-то официальные и неофициальные лидеры, которые будут направлять команду вперед.
Из этого можно сделать вывод, что межсетевое взаимодействие рано или поздно в любом случае установится, если сообщества объединены одной целью или задачами. То есть социальные или культурные факторы могут только повлиять на продолжительность прокладки коммуникаций, но не помешать ей.
Культурный код в бизнесе: живые примеры | Евгений Коган | TEDxStPetersburg
Что означает эффективное общение?
С нашей точки зрения, эффективность общения между членами группы может быть представлена как отношение полученной выгоды к количеству усилий, затраченных на это общение. Если коэффициент больше 1, то он эффективен, если ниже — нет. В командах работают люди, а не роботы, поэтому эффективность команды зависит от контактов. Как отмечает Карен (1993), эффективность команд определяется несколькими факторами, такими как размер, наличие целей и задач, достаточные навыки, общий подход и взаимная подотчетность.
2..6. Влияние культурного фактора
В настоящее время наблюдается усиление влияния этого фактора на российские фирмы. В первую очередь это видно на процветании такого бизнеса, как туризм. Можно привести такие цифры: если в 1988 году за границу СССР выезжало 4,3 млн. чел. (из них по линии туристских организаций около 1 млн.), то в 1995 году цифры кардинально изменились — из России выехало 8,4 млн. чел (2,6 млн. по линии тур фирм).
Значительно возросло количество туристических фирм. Происходит так же увеличение числа развлекательных заведений (казино, дискотеки, бары). Люди начали обращаться к церкви, а это в свою очередь расширяет рынок сбыта фирм связанных с производством церковных принадлежностей.
С развитием профессиональной аудио и видео техники стали создаваться кинотеатры с панорамным звуком и стерео изображением, создающие эффект присутствия. Это в свою очередь начинает привлекать людей в кинотеатры. Появилось множество дискотек, что дает предприятиям возможность для сбыта профессиональной аудио, свето и видео техники.
Молодежь увлекается роликовыми коньками, что дает фирмам шанс выйти на рынок роликовых коньков, особенно после августовского кризиса российские фирмы просто обязаны воспользоваться возможностью захвата этого рынка т.к. импортные товары подорожали в несколько раз. В настоящее время наблюдается усиление занятий спортом. Фирмы производящие спортивный инвентарь могут заполучить необъятный российский рынок ввиду того, что он только начинает свое развитие. Ярким примером на рынке спортивного инвентаря может служить фирма «Kettler» Начали появляться фирмы, которые профессионально разбивают парки, сады, клумбы.
Корпоративная культура: что это такое и как она влияет на команду и бизнес | Бизнес Конструктор
3. Выводы и предложения
Влияние различных факторов на предприятия происходит далеко не одинаково ввиду того, что сейчас в России наблюдается глубокий экономический и политический кризис. Это в свою очередь приводит к тому, что на первое место по влиянию на предприятия выходят такие факторы как экономический и политический. По степени влияния факторы можно расположить в нижеследующем порядке: 1.
Политический фактор – из-за того, что наш президент и ГосДума не могут прийти к политическому согласию, они не в состоянии квалифицированно управлять страной и принимать необходимые законы. Результатом их конфронтации может стать попытка Президента распустить, а ГосДума в свою очередь попытается отстранить президента от должности.
Все эти действия отрицательно скажутся на экономике в целом и на каждом предприятии в частности. 2. Экономическийфактор – ввиду кризиса неплатежей между предприятиями, и оттока капиталов за рубеж российские предприятия оказались в долговой яме перед работниками (заработная плата) и перед государством (налоги).
Отсутствие у людей денег и рост безработицы сказались на спросе многих товаров, которые оказались не востребованными. 3. Научно-технический фактор – основные фонды предприятий в основной своей части уже давно отслужили свой срок службы, а заменить их российским предприятиям не по карману. Поэтому они производят продукцию с высокой долей затрат на устаревшем оборудовании.
Развитие науки должно происходить в трех основных направлениях. Первое — фундаментальные исследования в рамках Российской академии наук. Деятельность Академии наук должна финансироваться преимущественно из государственного бюджета.
Второе — усиление исследовательской деятельности в высших учебных заведениях в учебных целях и в целях их самофинансирования; Третье — развитие исследовательских структур в крупных фирмах, функционирующих на коммерческой основе и ориентированных, в основном, на прикладные исследования; 4. Природный фактор – сырьевые запасы России постепенно истощаются.
Это в основном такие запасы как марганец, хром, высококачественные бокситы. Предприятия вынуждены закупать данное сырье в других странах, что ведет к увеличению себестоимости продукции. Необходимо сокращать ресурсоемкость продукции. 5. Культурный фактор – начинает постепенно увеличивать свое влияние на фирмы.
Это происходит за счет создания новых фирм по проведению досуга и культурно-оздоровительных центров, а так же за счет фирм производящих оборудование для этих центров. На данный момент существует много не реализуемых или слабореализуемых составляющих данного фактора – например турпоходы, подводное плавание, велотуризм и т.д. 6.
Демографический – его влияние в основном сказывается на «утечке мозгов» в другие страны. Так же ввиду старения населения и уменьшения доли занятого населения, занятому населению приходится «взваливать» на свои плечи дополнительное бремя отчислений в пенсионные фоны, и фонды социального страхования. В России сложилась чрезвычайная демографическая ситуация.
Понижается продолжительность жизни, падает рождаемость, происходит снижение численности и общее старение населения. Развитие этих тенденций чревато в будущем тяжелейшими необратимыми последствиями для страны. Предотвратить их можно как путем общего улучшения экономического состояния страны и связанного с этим повышения жизненного уровня и улучшения здоровья населения, так и путем реализации ряда государственных программ в области демографической политики. Эти программы должны носить чрезвычайный характер. К их числу относятся: а) предоставление реальной государственной поддержки многодетным семьям; б) поощрение рождаемости путем предоставления многоуровневого экономического стимулирования, прежде всего путем предоставления высоких налоговых льгот и кредитов; в) расширение и совершенствование сети акушерских и гинекологических служб; г) финансовое поощрение коммерческих, а также поддержка как бесплатных, так и платных государственных дошкольных учреждений с дифференцированной системой тарифов и способов оплаты; д) создание морального климата стимулирования и поощрения рождаемости, возрождение патриотической идеологии семьи; е) последовательная молодежная политика; ж) существенное улучшение системы воспитания детей, оставшихся без родителей.
Источник: studfile.net
Корпоративная культура. Что влияет? Как это работает?
Продолжаем рассказывать об особенностях корпоративной культуры. В данной статье рассмотрим факторы, влияющие её формирование. Принято выделять внутренние и внешние. Все они в той или иной мере оказывают существенное воздействие не только на корпоративную культуру компании, но и на успешность всей организации в целом. Поэтому нельзя их недооценивать. “Пробежимся” по каждому из факторов и рассмотрим на примере бренда, всемирно известной компании Hewlett-Packard, как это, собственно, работает.
Следует отметить, что корпоративная культура — структура динамичная и может быстро разрушаться, а восстановить ее довольно сложно. На эти процессы как раз таки и оказывает влияние внешняя и внутренняя среда. Именно поэтому корпоративной культурой нужно умело управлять и нельзя недооценивать ее роль.
К внешним факторам принято относить следующие моменты:
• конкретные политические и экономические условия,
• национальные особенности, традиции, культуру,
• классовые, этнические, расовые различия;
• деловую среду.
Важнейшие внутренние факторы корпоративной культуры:
• миссия, цели и стремления организации,
• личностная культура и отношения руководства и персонала (формальные и неформальные),
• личность руководителя, его представления, принципы, ценности, поведение,
• мотивация, награждения и наказания,
• материальные условия, в которых существует организация (финансовые, производственные, технологические и т. д.),
• уровень образования, квалификации, интеллектуального развития и культуры людей, работающих в организации,
• менталитет работников — совокупность взглядов, мнений, стереотипов,
• характер и психологические особенности сотрудников.
Влияние всех озвученных факторов можно проследить на примере формирования корпоративной культуры компании Hewlett-Packard. Пожалуй, аббревиатура HP известна всем. Оглянитесь по сторонам в своём офисе и обязательно где-то да найдете этот фирменный логотип.
История HP — это история успеха, который был достигнут благодаря таланту, кропотливой работе и стремлению сделать жизнь проще, а мир — лучше. Изобретения и разработки основателей и сотрудников компании лежат в основе множества технологий современности, а сама компания НР является мировым лидером в области IT-решений и компьютерных технологий. Факты говорят сами за себя. На сегодняшний день HP:
• обеспечивает работу 106-ти из 120-ти бирж в мире,
• поддерживает две трети переводов средств по кредитным картам,
• поддерживает сети для более 100 миллионов пользователей мобильных телефонов,
• регистрирует 11 патентов в день,
• поставляет примерно 1 миллион принтеров в неделю,
• действует в 170 странах с 43-я валютами и 15-ю языками,
• дает работу 150000-м сотрудникам,
• работает с 210000-ми торговых партнеров,
• лидирует практически на каждом рынке, в каждом потребительском сегменте и регионе.
Hewlett-Packard была основана в 1938 году друзьями по университету Уильямом Хьюлеттом и Дэвидом Паккардом. Поначалу они работали в гараже и производили сварочное оборудование и устройства для борьбы с лишним весом. Но после получения заказа от Walt Disney в 1940 году друзья покинули гараж и переехали в офис. Это было началом ошеломительного будущего компании.
Основатели, конечно, стремились к получению прибыли, но не считали прибыль конечной целью бизнеса, а рассматривали её как инструмент, безусловно, важный инструмент достижения целей. Миссия компания — “принести пользу человечеству”. Идеология HP с основными ценностями и принципами отражена в специальном этическом кодексе «Путь Hewlett-Packard». Среди изложенных в кодексе ценностей главные — это вклад в технический прогресс, уважение каждого работника, ответственность перед обществом, вера в то, что прибыль не единственная цель.
За всю историю существования фирмы накопилось множество способов проявления уважения к своим сотрудникам. Например, в 1940-ые годы компания ввела «производственную премию», размер которой был единым как для уборщиц, так и для руководителей высшего звена, а еще разработала план медицинского страхования. Это было очень смелым шагом для небольшой компании того времени.
Что еще делала компания для успешности своего предприятия и укрепления корпоративной культуры? Вот некоторые из мероприятий:
• HP учредила программу приобретения сотрудниками ее акций, причем субсидировала 25% расходов,
• для снижения риска сокращений HP отказывалась от прибыльных заказов при условии необходимости сезонного найма или последующего сокращения штата,
• компания требовала от подразделений нанимать своих сотрудников перед тем, как искать кадры на стороне, повышая тем самым гарантии занятости по всей компании,
• в случае серьезного спада объемов работ компания предлагала сотрудникам брать каждую пятницу выходной и снизить свою зарплату на 10% вместо того, чтобы сократить 10% людей,
• компания ввела гибкий график работы сотрудников, проводила масштабные опросы сотрудников с целью выяснить их потребности, нужды,
• одной из первых HP начала применять политику «открытых дверей» — любой работник мог обратиться с жалобами к высшему руководству,
• с целью установления неформального общения и снижения иерархичности компания создала план открытых пространств, согласно которому ни один руководитель не имел права работать в отдельном кабинете за закрытой дверью.
На первый взгляд, казалось бы, незначительные, но на самом деле очень важные элементы внутренней корпоративной культуры всегда присутствовали в HP. Ведь неспроста новые сотрудники с первых минут проникались атмосферой гордости за свою компанию и готовностью работать на благо общего дела. Например, каждое утро в 10 часов всем сотрудникам разносятся пончики с кофе.
Также в компании организовываются коллективные выезды на игру в гольф, где все могут открыто обсудить рабочие вопросы. На работу все сотрудники ходят в джинсах и спортивной обуви. И это тоже способствует сплочению коллектива. В НР ведут политику «управляй похаживая» — руководители проверяют работу подчиненных, проходя по отделам и общаясь с людьми.
Поэтому сотрудники воспринимают их как равных и находятся с начальством в дружеских отношениях. Благодаря положительной энергетике, исходящей от руководителей, в организации всегда царила атмосфера неофициальности и непринужденности. Основатели HP — герои своей компании, так как именно они заложили фундамент корпоративной культуры, сумели ее правильно выстроить и поддерживать на протяжении длительного времени. Hewlett-Packard — уникальная компания с яркой корпоративной культурой и во многом благодаря этому столь успешная.
В завершении нашего обзора напомним, что подарки в рамках корпоративной культуры тоже можно отнести к внутренним факторам влияния. Поэтому не стоит пренебрегать простым, но столь ценным инструментом налаживания и поддержания гармоничных отношений, как в своей организации, так и в среде деловых партнеров. Миссия компании “АлтайБрэнд” — радовать вас подарочными наборами, тем самым помогая формировать и развивать корпоративную культуру на ваших предприятиях!
Автор Евгения Дорофеева
Источник: altaybrand.ru
