Влияние национальной культуры на бизнес

Выше в данной лекции отмечалось, что национальная культура является одним из важнейших факторов, определяющих черты организационной культуры. В условиях глобализации и интернационализации экономических процессов понимание особенностей национальной культуры других стран, способность адаптироваться к их культурным различиям является важным фактором, определяющим эффективность международного бизнеса и сотрудничества. Национальная культура существенно влияет на поведение людей и принятие решений в организации.

Национальная культура — основные духовные ценности и особенности поведения, характеризующие людей той или иной страны.

Ядром организационной культуры являются базовые предположения и ценности, которые в значительной степени формируются под влиянием национальной культуры. Принадлежность к национальной культуре неизменная и недобровольная. Ценности национальной культуры приобретаются в раннем возрасте в семье, затем в школе, в процессе воспитания, влияния религии и др.

Мировая бизнес-этика. Корпоративная культура и национальная специфика

Базовые ценности национальной культуры, сложившиеся у человека трудно поддаются изменению. В отличие от национальной культуры принадлежность к организации и ее культуре основана на временном и добровольном участии. Организационная культура усваивается только в процессе социализации в организации.

Поскольку ценности, обусловленные национальной культурой, трудно поддаются изменению, системы менеджмента должны их учитывать. Эта связь проявляется в виде закона соответствия менеджмента менталитету.

Закон соответствия менеджмента менталитету устанавливает, что определенной ментальности, каждой конкретной черте национального характера, стороне менталитета в целом соответствуют адекватные формы, виды, системы менеджмента.

В практике управления важно решение двух вопросов: что надо знать о национальной культуре как факторе, влияющим на культуру организации; насколько элементы разных национальных культур совместимы в рамках одной организации.

Одним из широко известных подходов к изучению национального в организационной культуре является подход, разработанный голландским ученым Гиртом Хофстеде. Г. Хофстеде опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников сначала в 40, а затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководствам, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Анализируя результаты исследования, Г. Хофстеде выявил значительные различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в организационных ценностях и отношениях объясняются национальной культурой.

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофстеде выделил четыре основных параметра, характеризующих организационную культуру [4, с. 313 — 322]:

· дистанция власти (от малой до большой) — степень, в которой люди, не имеющие власти или имеющие незначительную власть, согласны с тем, что власть в обществе распределяется неравномерно. Там где этот индекс высок, общество спокойно воспринимает асимметрию в обладании властью. Там где этот индекс низок, преобладает точка зрения, что люди должны иметь равные права и возможности изменить свой статус;

Бизнес и финансы для HR — все, что нужно знать, чтобы говорить с бизнесом на одном языке

· коллективизм — индивидуализм. Индивидуализм характеризует общество, в котором связь между индивидами незначительна: предполагается, что в первую очередь каждый заботится о себе и семье, допускается и поощряется индивидуальное принятие решений и активность. Коллективизм характеризует общество, в котором люди от рождения растут и развиваются в сильных, сплочённых группах; эти группы заботятся и оберегают «своих» на протяжении всей жизни в обмен на безоговорочную лояльность. Там где индекс индивидуализма высок – общество придает особое значение индивидуальности. Низкое значение данного параметра означает, что общество придает ведущее значение роли группы;

· женственность — мужественность. Мужественность – это степень важности для общества ценностей, которые традиционно считаются мужскими: напористость, самоуверенность, честолюбие, ориентация на достижение успеха и материального благополучия. Женственность – характерна для общества, в котором различие ролей мужчин и женщин несущественно; мужчины и женщины могут быть в одинаковой мере сосредоточены и на материальном успехе и на обеспечении качества жизни. В обществах, где проявление мужественности высоко, роли полов четко разграничены и ценности мужественности преобладают;

· тенденция к избежать неопределённости — степень в которой общество допускает существование неопределенности и работа в условиях риска дискомфорта. Там где этот параметр высок, общество стремится избегать неопределенности. Низкое значение этого параметра свидетельствует о том, что общество чувствует себя комфортно при наличии высокой степени неопределенности и открыто неизвестному.

Названные параметры позволяют охарактеризовать любую организацию и выявить ведущий тип организационной культуры. На основе различного сочетания этих параметров автор провел культурное «картирование» организаций многих стран мира.

Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы, особенно при формировании системы управления персоналом в транснациональной компании.

Следует отметить, что особенности национальной культуры наиболее глубинны и трудно поддаются коррекции. Данное обстоятельство важно учитывать при формировании и развитии организационной культуры. В таблице 4.5 представлены результаты исследования Г. Хофстеде по ряду стран.

Таблица 4.5 — Особенности национальных культур по Г. Хофстеде [7, с. 72-76]

Результаты исследования Г. Хофстеде показали, что наиболее высокая дистанция власти характерна для латинских, азиатских и африканских стран, а наиболее низкая — в Австрии, Израиле. Индивидуализм преобладает в развитых и западных странах, в то время как коллективизм – в менее развитых и восточных, Япония занимает промежуточное положение. Наиболее высокий показатель мужественности — в Японии, в нескольких европейских странах (Австрия, Германия, Швейцария), а наиболее низкий – в скандинавских странах и в Голландии. Показатель стремления избежать неопределенности самый высокий в латинских странах, Японии и странах, говорящих на немецком языке, а самый низкий – в англоговорящих и скандинавских странах.

У. Оучи предложил модель организации, в которой соединил преимущества японской и американской культур. Такое объединение рождает эффективный вариант культуры деловой организации типа «Z».

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

• обязательства организации по отношению к своим членам;

• оценка выполнения работы;

• интерес к человеку.

Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл. 4.6.

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в случае крайней необходимостьи. Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций.

Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный наем. Хотя на практике большинство американ­ских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.

Таблица 4.6 — Модель организации типа «Z» У. Оучи

Оценка работы и продвижение. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные изме­рители. Однако временной лаг и ее влияние на карьеру имеют раз­личия. Так, в «чисто» американской организации ценится быстрое продви­жение, основанное на оценке работы с помощью множества количе­ственных измерителей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех — пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организа­ция. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типич­ная американская организация имеет четкую, ясную и достаточно фор­мальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагает­ся в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому вариан­ту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.

Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группо­вого консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для амери­канской фирмы типа «Z» cохранять ответственность на индивидуаль­ном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культур­ные ценности (групповое решение и индивидуальная ответствен­ность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих слу­чаях через механизм участия в управлении, традиционно сохраняющего последнее слово в решении за менеджером. Американская ин­дивидуальность при этом не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предла­гает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлече­ниям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично амери­канский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде япон­ских автомобильных заводах фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного време­ни, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

На практике менеджмент компаний использует разные подходы к преодолению культурных различий.

Американская корпорация INTEL для того чтобы сохранить свою организационную культуру, но при этом учесть различия в культурах различных стран, где работает она работает, как правило генеральным директором регионального подразделения назначается менеджер INTEL, а его заместителем местный менеджер.

Шведская компания IKEA работает по принципу унификации культуры. Приходя в другую страну, IKEA жестко требует соблюдения собственной культуры, если этого не происходит, работник увольняется.

Другая модель – политика невмешательства. Иностранная компания ставит цели, оставляет местный менеджмент, и требует достижения целей вне зависимости от местных различий.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Влияние национальной культуры на бизнес

Взглянете на новую породу международных ру­ководителей, получивших образование в духе са­мых современных философских теорий менедж­мента. Они-то знают, что в СБП должен непре­менно править МТК, а товар доставляться по принципу КРВ, где ОРК распределяет продук­цию, работая по законам МСЦ. Однако, если что-то происходит не так, нам необходимо про­извести ПБП. (СБП — стратегическое бизнес-подразделение; МТК — менеджмент тотально­го качества; КРВ — «как раз вовремя»; ОРК — отдел по работе с клиентами; МСЦ — менедж­мент согласно целям; ПБП — перестройка биз­нес-процесса).

Тут возникает вопрос: насколько универсаль­ны данные решения в менеджменте? Справед­ливы ли предлагаемые «истины» относительно того, каким должен быть эффективный менедж­мент, везде и при любых обстоятельствах?

Даже в случае многоопытных международных компаний многие из «универсальных» прило­жений теории менеджмента, которые разрабо­таны с самыми лучшими намерениями, на по­верку оказались неэффективными. Например, оплата по принципу «каждому — по произво­дительности его труда» на Африканском кон­тиненте во многих случаях обернулась неуда­чей, поскольку в ряде стран существуют неглас­ные правила, за что и в какое время человек заслуживает награды и продвижения по служ-

Глава 1. Введение в культурологию______________________________ И

бе. Аналогичным образом, схема «менеджмен­та согласно целям» в общем и целом не прижи­лась в филиалах транснациональных компаний на юге Европы, поскольку здешние менеджеры не пожелали руководствоваться абстрактными, по их мнению, указаниями сверху.

Даже понятие «управление людскими ресур-» сами» из англосаксонской доктрины зачастую нелегко перевести на язык иных национальных культур. В нем отражена чисто экономическая идея о людях как о ресурсах, существующих наравне с вещественными и денежными ресур­сами. В рамках этой теории доказывается тезис о том, что развитие индивидуума практически t не имеет границ. В странах же, где мнение о людях как о ресурсах не укоренилось, данная концепция непопулярна, даже если усиленно пропагандируется.

Быть международным менеджером нелегко, поскольку ему приходится работать в различ­ных национально-культурных средах. Особен­ности конкретной среды определяются тем, к какой национальной культуре принадлежит ме­неджер, с людьми какой национальности ему приходится работать и какая культура суще­ствует в организации, нанявшей его на работу.

В каждой национальной культуре мира такие явления, как власть, бюрократия, творчество, товарищество, доверие и ответственность, вос­принимаются по-разному. Описывая их, мы используем одни и те же слова, однако забыва­ем о том, что смысл в каждом случае вкладыва­ется разный и то, что привычно для нас, дале-

12__________________________ Национально-культурные различия. ..

ко не всегда привычно (или прилично) для лю­дей иной национальной культуры.

Существует теория, что интернационализация создаст единую всемирную культурную среду или, по крайней мере, подготовит ее появле­ние. В результате жизнь международных ме­неджеров станет намного проще. Люди называ­ют «McDonald’s» или «Coca-Cola» в качестве примеров пищевых вкусов, рынков и потому культур, которые приобрели схожие черты по всему миру.

Действительно, многие товары и услуги сегодня можно встретить практически в любом уголке земного шара. Важно, однако, разобраться не в том, что они собой представ­ляют и где расположены, а в том, что они озна­чаютдля людей различных национальных куль­тур.Как мы выясним далее, суть националь­ной культуры не в том, что находится на поверх­ности, а в общих для людей одной культуры способах постижения и толкования окружаю­щего их мира. Поэтому тот факт, что все мы можем слушать плейеры «Walkman» и покупать гамбургеры, говорит лишь о том, что существу­ют товары, имеющие спрос на рынке, но вовсе не поясняет нам, что означает для людей, при­надлежащих к разным национальным культу­рам, потребление гамбургеров или слушание музыки с помощью плейера «Walkman», Ужин в ресторане «McDonald’s» может быть проявле­нием социального статуса в Москве, а в Нью-Йорке это не более чем быстрый перекус за дол­лар. Если бизнесмены хотят, чтобы местное население приобщалось к их корпоративным

Глава 1. Введение в культурологию____________________________ -13

целям, политике, товарам или услугам, им сле­дует выяснить, какой смысл обретают те или иные аспекты менеджмента в различных нацио­нальных культурах.

В дальнейшем мы изучим вопрос, почему «универсальные» идеи западного менеджмента не всегда работают, а также попытаемся дать свое объяснение важной дилеммы, с которой все чаще сталкиваются международные менедже­ры, а именно глобализации.

По мере того как рынок приобретает глобаль­ный характер, возрастает необходимость стан­дартизации организационных структур, систем и процедур. Одновременно над менеджерами довлеет необходимость адаптировать организа­цию к условиям местного рынка, законодатель­ства, фискального режима, социально-полити­ческой и национально-культурной систем. Со­блюдение баланса между деятельностью по стан­дартам, с одной стороны, и адаптации — с дру­гой, чрезвычайно важно для достижения кор­поративного успеха.

Источник: studopedya.ru

Влияние национальной культуры на управление организацией

Известно, что разнообразие стилей управления выводится из многообразия национальных культур. Последние сорок лет господствующей моделью управления была сначала американская, а затем японская. Считалось, что в каждой стране, тем не менее, существует специфическая модель управления, сформированная под влиянием национального культурного наследия. Но правильно ли утверждать, что стиль управления в значительной степени обусловлен характером глубоко укоренившихся культурных сил народа? Руководят ли французы своими компаниями иначе, чем датчане?

Существует два подхода к этой проблеме:

· «свободой от культуры»: стиль управления является следствием более глубокой логики индустриального развития. Способ управления персоналом не зависит от культуры страны, а обусловлен размерами компаний, используемых в них технологий. Логика конкурентной борьбы в сфере высоких технологий требует соответствующей модели управления (профессиональный стиль управления с использованием новых методов), а в условиях массового производства простых изделий (болтов и шурупов, пластмассовых игрушек или гамбургеров) не требуется изменение культурной среды.

· «зависимостью от культуры»: в разных обществах культурные условия способствуют формированию своеобразных относительно устойчивых моделей мышления и поведения, разделяемых большинством их членов. Хотя в рамках экономики компании конкурируют в различных условиях, внутри страны все они сталкиваются с одними и теми же культурными обстоятельствами, что заставляет их принимать похожие структуры и стили руководства. Сравнительные исследования в области управления доказали, что японцы руководят своими компаниями совершенно иначе, чем американцы.

Несмотря на усиленные интеграционные процессы в Европе до сих пор наблюдается культурное разнообразие. Европа как целое не имеет единообразную культуру, подобно США или Японии. Поэтому насущные задачи европейцы решают по-разному. Культурные и политические различия в Европе нельзя преодолеть только с помощью усиления экономического сотрудничества и обмена.

Хофстеде, проведя исследование 18 дочерних компаний в различных европейских странах, пришел к выводу: «С точки зрения культуры, единой «Европы» не существует». То есть, европейская модель управления еще не сформировалась.

Разнообразие культур повлияло на национальные стили управления (говорить о национальном стиле управления следует с осторожностью, поскольку при этом мы оперируем стереотипами, основанными на некотором усредненном представлении об обществе).

Эти стереотипы представлены пятью различными моделями управления:

Французская модель централизованного управления. История Франции — это показательный пример централизованного государства со столицей (Парижем), доминирующей над регионами. Принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера является неотъемлемой частью французской модели управления.

Французской культуре гораздо менее свойственно стремление рисковать, чем английской или шведской. Французские управленческие методы предупреждения и планирования приспособлены для контроля над рисками. Принципы организации и управления часто тесно связаны с селективными и образовательными традициями общества. Французская система образования весьма элитарна, но она дает возможность продвижения.

Британская модель прагматического управления. Если в XIX веке Великобритания занимала доминирующее положение в промышленности, то после окончания второй мировой войны она утратила свою экономическую силу и конкурентные преимущества.

Основную причину устойчивого длительного снижения уровня производительности в экономике Портер видит в недостатках британской системы образования. Высококачественное образование было доступно немногим. Это привело к тому, что с одной стороны, существует небольшая группа высокообразованных специалистов, хорошо подготовленных к профессиональной деятельности.

С другой — основная масса рабочих, у которых нет такого всестороннего образования и навыков, как у рабочих остальных промышленно развитых стран. Отношения между управляющими и рабочими часто характеризуются недоверием и враждебностью.

В то же время, британцы демонстрируют этноцентризм по отношению к иностранцам и не видят причин учить иностранные языки, потому что «все, так или иначе, говорят по-английски». У британских управляющих ярче выражен индивидуализм, чем у португальских или испанских, они не склонны считать компанию «своей семьей». Британцы не ищут работы на всю жизнь и устойчивой карьеры в пределах одной компании; поэтому британские компании не слишком склонны вкладывать средства в обучение персонала. Кроме того, британские менеджеры тратят не так много денег на НИОКР и долгосрочные инвестиции не приветствуются.

Немецкая модель профессионального управления. Понять немецкую модель управления можно, вероятно, только в историческом контексте послевоенного восстановления. Явно делая упор на качество, технологии и технические новшества, немецкие компании в последние десятилетия достигли значительных позиций на международных рынках.

Характерные черты немецкого метода управления можно обнаружить в национальной системе образования — внимание к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам. В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей своей профессии. Многие немецкие управляющие имеют инженерную подготовку.

И рабочие, и руководители, как правило, широко образованы в рамках выбранного поля деятельности и преданны своей отрасли промышленности. Профессионализм играет решающую роль в немецкой культуре. Во многих немецких организациях все еще ощутимо прусское бюрократическое наследие — роли и правила точно определены и документированы..

Немецкие управляющие уделяют много внимания планированию. Пунктуальность, педантизм, дисциплина, аккуратность и методичность — это качества, характерные для немецкой модели управления. Кроме того, немецкая культура менее индивидуалистична, чем англосаксонская.

Итальянская модель зависимого управления. Промышленность Италии не считается в мире в достаточной степени конкурентоспособной, на что влияет образ хаотичного правительства и неэффективных государственных компаний. Большинство конкурентоспособных итальянских компаний — малые и средние.

Итальянский стиль управления тесно связан с понятием семьи. Итальянцы предпочитают личные контакты: создают сети доверенных лиц, аналогичные семье. Поэтому многие итальянские компании ориентированы на будущее и привержены своему делу. Итальянский стиль управления является патерналистским.

Менеджеры стремятся к контролю над неопределенностью. Стиль их руководства отличается властностью, акцентирует иерархию. Руководители итальянских компаний имеют право на привилегии, а подчиненные принимают это как должное.

Таким образом мы рассмотрели основные модели управления Европейских стран, коротко которые можно было бы охарактеризовать следующим образом: французский стиль рассматривается как патерналистский, британский — как прагматичный, немецкий — как методичный, а итальянский — как зависимый. Для того чтобы понять, как работают компании в условиях различных культур, нужно уметь выйти за пределы собственных культурных стереотипов. Любопытство, открытость и желание достичь взаимопонимания — хорошие качества для межкультурного управления. Культурный этноцентризм не только неуместен в современном мире, он полностью устарел.

За три последних десятилетия наработан существенный эмпирико-социологический опыт, основанный на опросах, проводившихся в филиалах и дочерних компаниях крупней­ших компаний мира. Кроме этого, исследования Г. Хофстеде, исследование проблемати­ки сравнительного менеджмента предпринимает в последние годы группа ученых, сформированная в рамках корпоративно­го университета компании «Моторола» (США).

Существует множество точек зрения на то, каким образом должны управляться организации с точки зрения кросскультурного менеджмента:

1. Транснациональная компания в состоянии формировать соб­ственную корпоративную управленческую культуру, включая такую ее важнейшую составляющую, как деловая этика. При этом, хотя национальные различия и должны учитываться при построении эффективной системы менеджмента в раз­личных странах, их роль не является определяющей. Все основные этические ценности, исповедуемые материн­ской компанией транснациональной корпорации, а также базовые принципы ее управления были едиными во всех частях мира.

2. При несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур в конечном счете доминиру­ет национальная деловая культура. Причем попытки ис­кусственного привнесения корпоративных правил и тради­ций, не совпадающих с национальной обречены на неудачу.

Источник: studopedia.su