Национальные факторы отражают национальную культуру страны и находят воплощение в языке, религии, истории, обычаях, традициях, общепринятых нормах поведения, правилах ведения бизнеса. Национальные культурные ценности во многом определяют поведение работников и оказывают наиболее сильное влияние на организационную культуру. Этим объясняется внимание менеджеров, которое они уделяют изучению национальных особенностей, культурного окружения, межкультурных различий в каждой конкретной стране, где работает организация.
В модели Г. Хофстеда факторы влияния — это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей — дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной; взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма; взгляды на степень мужественности (женственности) в делах; стремление людей избегать неопределенности; взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).
Национальные факторы отражают национальную культуру страны и находят воплощение в языке, религии, истории, обычаях, традициях, общепринятых нормах поведения, правилах ведения бизнеса. Национальные культурные ценности во многом определяют поведение работников и оказывают наиболее сильное влияние на организационную культуру. Этим объясняется внимание менеджеров, которое они уделяют изучению национальных особенностей, культурного окружения, межкультурных различий в каждой конкретной стране, где работает организация.
Бизнес-план не сработал: Как Госдума и ее законы влияют на ведение бизнеса в России?
Национальную культуру можно определить как совокупность ценностей, установок, убеждений и норм, принятых в стране и разделяемых большинством ее жителей. Национальная деловая культура включает нормы и правила ведения бизнеса, деловую этику, деловой этикет и является составной частью национальной культуры. Необходимо иметь в виду, что взаимодействие с международными партнерами – это всегда столкновение национальных культур и деловых культур в частности.
Национальные особенности и культурные ценности могут быть выражены настолько сильно, что это позволяет говорить о соответствии той или иной модели организационного поведения определённой стране мира – напр., американская модель, немецкая, японская и т.п. Работа за рубежом, ведение международного бизнеса требует от менеджеров как иностранных, так и российских компаний осознания существующих между ними культурных различий. В связи с глобализацией международного бизнеса существенное внимание должно уделяться развитию у персонала многонациональных компаний навыков межкультурной восприимчивости и адаптивности, культурной эмпатии. Последний термин означает знание культурных различий, их высокую оценку и использование в деловых отношениях. Признание вклада, коий вносит каждая культура в деятельность компании, использование культруных отличий сотрудников для достижения общих целей создаёт атмосферу сотрудничества, в коей делается акцент исключительно на деловых качествах и способностях работников.
КУЛЬТУРА ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА с bmd21. Александр Домброван
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Влияние национальной культуры на процессы
Рассмотрев влияние национальной культуры на модели и методы управления компаниями, обратимся к вопросу о том, как культура воздействует на организационные процессы: процедурные, планирования и контроля, организации информационных потоков, принятия управленческих решений.
Процедурные процессы
Порядок и правила осуществления операционных действий, принятые в тех или иных компаниях, могут быть связаны с влиянием таких культурных параметров, как терпимость к неопределенности, наличие высоко- или низкоконтекстных коммуникаций, а также с отношением к компании как к инструментальной или социальной организации. В то же время это влияние достаточно трудно выявить, поскольку оно не очевидно и в ряде случаев может нивелироваться другими национальными особенностями ведения бизнеса.
Рассмотрим, как осуществляются процедурные процессы в американских, британских, немецких и японских компаниях.
Компании США. В компаниях США существуют достаточно формальные системы отчетности, большое количество письменных регламентаций и описания процедур, которые разрабатываются централизованным порядком. Это может показаться несколько необычным для страны с низким уровнем избегания неопределенности и высокой степенью индивидуализма.
Однако распространение стандартных операционных процедур можно объяснить тем, что в данной культурной среде господствует инструментальный взгляд на компанию и коммуникации являются низкоконтскстными. В совокупности с практикой приема на работу по контрактам и большим историческим влиянием научной школы управления, воздействие этих факторов приводит к стремлению руководителей достичь высокой ясности требуемых к выполнению операций. Должностные инструкции часто создаются в письменной форме, операции детально описаны с учетом того, чтобы каждый новый сотрудник четко знал, чего от него ожидают. Считается, что именно универсальность и стандартизация процедур позволяет индивидам быстро продвигаться по карьерной лестнице и легко менять место своей работы.
Компании Великобритании и Германии. В одном из исследований, в рамках которого проводился сравнительный анализ процедурных процессов, выполняемых менеджерами 30 британских и 30 немецких фирм, отмечалось.
- 1. Большинство из обследованных компаний Великобритании имели детализированные должностные инструкции, в то время как среди немецких фирм, попавших в выборку, четкие должностные инструкции имела лишь одна. На первый взгляд, это противоречит влиянию такого культурного параметра, как избегание неопределенности: в Германии существует высокая степень избегания неопределенности, в Великобритании — низкая. Однако, поскольку в немецких фирмах более всего ценятся менеджеры-специалисты, а не дженералисты, считается, что они хорошо знают, как выполнять операции и нет необходимости детализировать должностные инструкции.
- 2. Поскольку британские менеджеры часто бывают дженнралистами, они с большей легкостью меняют работу. В исследовании отмечалось, что в обследованных фирмах Великобритании поменяли работу в течение четырех лет 25 из 30 менеджеров, в то время как в немецких фирмах — лишь 10 из 30. Поскольку немецкие менеджеры дольше пребывают на одной работе, должностные инструкции ими хорошо усвоены. Детальные формализованные должностные инструкции в английских фирмах служат основой передачи сведений об общих правилах компании новым сотрудникам.
- 3. Британские менеджеры имеют более высокую терпимость к противоречиям между письменными указаниями и действительными обязанностями и поэтому не чувствуют себя связанными должностными инструкциями. Сопротивление немецких менеджеров письменным предписаниям проистекает из стремления сохранить гибкость в выполнении процедур. В отличие от британских, немецкие менеджеры чувствуют себя некомфортабельно при любом расхождение между официальными процедурами и практикой, что как раз и связано с наличием высокой степени избегания неопределенности.
Компании Японии. Японские фирмы характеризуются следующими особенностями.
- 1. Высококонтекстные коммуникации, присущие японской культуре, служат одной из причин того, что процедуры и должностные инструкции являются менее точными в тех случаях, когда выполнение работ тесно связано с отношениями между людьми и при меняющихся ситуациях.
- 2. Японские менеджеры часто имеют широкие общие знания о компании, которые приобретаются через наблюдение и опыт работы, а не преподносятся им в письменном виде.
- 3. Низкая степень формализации процедур часто связана и с тем, что задачи ставятся не индивидам, а группам, в которых индивидуальная ответственность размыта.
- 4. Специфические знания о компании, отсутствие во многих случаях формализации процессов, необходимость решать многие вопросы коллективом создают сильные связи между людьми, группой и компанией и тем самым снижают карьерную мобильность вне организации.
В практике переговоров, которые проводят представители стран Юго-Восточной Азии, деловые предложения начинаются с общего описания проекта, а также обстоятельств, которые связаны с его осуществлением, и лишь после этого формулируются предложения партнеру. Та же логика прослеживается и в презентациях французских бизнесменов. Представители же англосаксонских стран придерживаются другого подхода: деловые письма и презентации начинаются с четкой формулировки предложения партнеру с последующим его обоснованием и детализацией.
Источник: studme.org
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ФАКТОР В ДЕЛОВОЙ КУЛЬТУРЕ
Культура организации находится под мощным воздействием культуры национальной, опирается на нее, воспринимает мир сквозь призму. Из-за этого методы управления не могут автоматически переноситься из страны в страну.
Г. Хофштеде (Хофстид) предложил пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры:
- 1) индивидуализм (ИН), характеризующийся степенью независимости индивида от общества, готовностью людей действовать в одиночку;
- 2) дистанцию власти (ДВ), определяемую отношением людей к проблеме неравенства, его допустимой степенью (на Западе предельно психологически допустимым сегодня считается десятикратный разрыв в средних доходах самых богатых и самых бедных групп населения);
- 3) степень неприятия неопределенности (НН), характеризуемую порогом ощущения опасности. Ее стремятся избежать с помощью правил, традиций, законов, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр.;
- 4) степень ориентированности на будущее (ОБ), выживаемость в перспективе, обеспечиваемую сбережениями, накоплением богатств и пр.
- 5) уровень мужественности (МУ), выражающийся в типе распределения социальных ролей между полами.
Культура с жестким закреплением ролей — мужественная; со слабым — женственная. В мужественных культурах абсолютно доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, поддержке слабых.
Приведем пример экспертных оценок национальных культур некоторых стран (у Хофштеде их несколько десятков) по степени проявления перечисленных параметров (В — высокая; С — средняя; Н — низкая).
Экспертная оценка национальных культур в модели Г Хофштеде
Для западной культуры в целом характерны индивидуализм, предприимчивость, инициатива, традиции политической демократии, участие работников в управлении, взятие ими на себя ответственности. Восточной культуре свойственны покорность власти, авторитаризм, значительное влияние национальных и этических факторов, устойчивость, разрыв между элитой и массами.
В России зависимость между успехами предприятия и культурой не стала еще столь очевидной, как на Западе, откуда она заимствовала лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей. В то же время стиль работы большинства российских руководителей и предпринимателей остались такими же, как при административно-командной системе (деловой эгоизм, игнорирование интересов потребителей и партнеров, стремление в первую очередь к личному обогащению и уж затем к заботам об общей пользе).
Особенности российской деловой культуры:
- • восприятие внешней среды как исключительно враждебной, что стимулирует опору на внутренние ценности, неписаные нормы и правила (если официальные несправедливы) или уход из мира;
- • значительная роль семейственности;
- • переплетение деловых и личных отношений вместо их жесткого разграничения, как на Западе (партнерство представляется как разновидность дружбы, юридические контракты подменяются купеческим словом и пр.);
- • приоритет духовных ценностей и неприязнь к материальным, особенно стоимостным; значительная роль морального фактора как оценочного инструмента;
- • понимание равенства как одинаковости всех людей и негативное отношение к социальной дифференциации, в том числе обусловленной высокими честными заработками;
- • боязнь ответственности; отказ от самостоятельности и стремление идентифицироваться с общностью (государством, коллективом) или ориентация на вождя;
- • неспособность анализировать и критически мыслить;
- • непризнание права других на свою позицию;
- • крайняя противоречивость, выступающая как сочетание противоположных черт национального характера (коллективизма и индивидуализма; трудолюбия и лени; целеустремленности и расхлябанности; стремления к новому и догматизма; практицизма и мечтательности; бунтарства и покорности).
Например, в России, в отличие от Запада, совместная работа слабо
структурирована, проходит в условиях нечеткого распределения обязанностей и функций (общее задание «бросается» в группу). Отсюда сложность возложить на кого-то ответственность. Исполнители пассивно ожидают, когда их заставят участвовать в принятии решений, что освобождает от ответственности за их результаты.
В российской деловой культуре нет традиции добросовестно выполнять повседневную кропотливую работу, вносить в нее непрерывные усовершенствования. Ценятся отдельные оригинальные идеи, нестандартные решения (даже связанные с нарушением норм и правил), позволяющие разом сделать так, чтобы больше ничего не делать. Поэтому изобретательские таланты проявляются не в нормальной, а в чрезвычайных ситуациях, при необходимости искать выход из безвыходного положения (и он обычно успешно находится). В результате отечественные организации скорее распадаются в благополучные, чем в трудные периоды жизни.
В России крайне редко встречается отношение к организации как к орудию реализации инструментальных целей, а в большей мере — как к источнику социальных гарантий, что коренным образом отличается от Запада, где работников связывает с организацией только контракт. Все, что находится за его пределами, не существенно, не подлежит выполнению. В России работника и организацию объединяет не только контракт, но и общая судьба, но при этом скорее имеет место философия гостя, которая означает, что принадлежность к организации является важной лишь для данного периода и не накладывает безусловных обязательств на работника (но со стороны организации он ожидает таковых).
Власть в России обычно распределяется в организациях не в соответствии с обязанностями, а в соответствии с межличностными отношениями и отделяется от ответственности, а последняя в отсутствии у большинства субъектов реальных прав — условна.
На Западе законы рассматриваются как результат договоренности между обществом и государством, как взаимный компромисс. В России механизмов его достижения нет, поэтому с государством фирмы играют по одним правилам, а между собой — по другим, причем в разных сферах — по разным. Одно из правил такой игры состоит в возможности нарушать правила. При их внезапной смене выигрывают те, кто первым может получить нужную информацию, а тем более влиять на этот процесс. Отсюда стремление бизнеса проникать в структуры власти, активно лоббировать, устанавливать и менять правила в угоду одним группам (например, олигархам, руководству естественных монополий), игнорируя интересы других или ставя их на край гибели.
Как показывают исследования, организационная культура отечественных компаний — это смесь восточноевропейских правил и российского менталитета (рис. 9.4). Жесткая иерархия, с одной стороны, и ставка на лидеров и творческое начало, некоторый демократизм в отношениях — с другой.
Рис. 9.4. Факторы, формирующие российскую организационную культуру 1
Источник: studref.com
