из «Реинжиниринг бизнеса — Реинжиниринг организаций и информационные технологии «
В определении реинжиниринга подчеркивается решающая роль радикального перепроектирования бизнес-процессов. Однако необходимо помнить, что реинжиниринг начинается с перепроектирования бизнес-процессов, но не заканчивается на этом. Дело в том, что фундаментальное изменение бизнес-процессов оказывает воздействие почти на все аспекты компании. [c.54]
Компания может быть представлена в виде ромба (рис. 2.1) с вершинами бизнес-процессы работы и структуры системы управления и оценок убеждения и ценности. Вершина 1 ромба соответствует бизнес-процессам компании, т.е. способу, которым работа делается. Вершина 1 определяет вершину 2, которая характеризует природу выполняемых работ и то, как люди организованы для выполнения работ. В традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функциональными подразделениями. В новой компании процесс разбивается на сложные (многоплановые) работы, выполняемые командами процессов. [c.54]
Реинжиниринг бизнес процессов
Для того чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов в товарах или услугах, необходимы продуманные системы управления и оценок (вершина 3, на рис. 2.1), а также механизмы формирования системы ценностей и убеждений сотрудников (вершина 4) [4]. Системы управления и оценок определяют, как оценивается эффективность работы и как работа оплачивается. Ценности и убеждения сотрудников должны способствовать эффективному выполнению процессов. Например, процесс исполнения заказов клиента, спроектированный так, что он быстро и точно исполняется, не будет эффективным, если исполнители убеждены, что наиболее важны скорость и точность. Таким образом система убеждений и ценностей оказывает влияние на процессы компании (вершина 1). [c.55]
для успешного функционирования компании все четыре аспекта бизнес-системы должны быть согласованы. Рассмотрим теперь более подробно последствия реинжиниринга в контексте описанных выше четырех аспектов. О Переход от функциональных подразделений к командам процессов. [c.55]
По сути реинжиниринг объединяет в единое целое процессы, которые, по предложению Адама Смита, много лет назад были разбиты на отдельные простые части. В традиционно организованной компании люди распределяются по отделениям, отделам, лабораториям, группам и т.п., в которых они выполняют предписанные им функции (части процессов). Эта фракционность создает множество проблем и в частности проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей. [c.55]
Реинжиниринг предлагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении людей в команды процессов, т.е. в группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы — процесс. Команды процессов заменяют старые функциональные подразделения. В зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд процессов. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся типы команд. [c.55]
Патрусова А.М. Тема 1. Основы реинжиниринга бизнес-процессов. Лекции 1, 2.
Традиционная ориентированная на задания компания требует, чтобы ее работники следовали предписанным правилам. Компания, завершившая реинжиниринг, требует, чтобы ее сотрудники не следовали предписанным правилам, а предлагали свои правила, т.е. члены команды уполномочены принимать самостоятельные решения. Если исполнители должны ждать указаний по их работе, то они не являются членами команды. Важность данного аспекта можно проиллюстрировать на примере проекта компании SAS (см. разд. 1.1). [c.56]
Таким образом, передача полномочий исполнителям является обязательным условием проведения реинжиниринга. Проведение реинжиниринга влечет за собой изменение требований к сотрудникам, принимаемым на работу. [c.56]
О Изменяются требования к подготовке сотрудников от курсов обучения к образованию. [c.56]
О Изменяется оценка эффективности работы и оплата труда от оценки деятельности к оценке результата. [c.57]
О Критерий продвижения в должности изменяется от эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять работу. [c.57]
Одним из последствий реинжиниринга является проведение четкого различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Наградой за эффективность работы должна быть премия, а не продвижение по службе. Продвижение по службе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы, т.е. принцип компаний должен быть таков платим за эффективность, продвигаем за способности . Несмотря на очевидность этого принципа, он часто нарушается. Типичным является такое рассуждение если N хороший программист, то он подходит на должность руководителя лаборатории программистов. Подобный вывод часто оказывается ошибочным, и компания получает плохого руководителя за цену хорошего программиста. [c.57]
О Изменяется цель исполнителя от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов. [c.58]
О Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским. [c.58]
Источник: economy-ru.info
Последствия реинжиниринга бизнес-процессов.
В определении реинжиниринга подчеркивается решающая роль радикального перепроектирования бизнес-процессов. Однако необходимо помнить, что реинжиниринг начинается с перепроектирования бизнес-процессов, но не заканчивается на этом. Дело в том, что фундаментальное изменение бизнес-процессов оказывает воздействие почти на все аспекты компании.
Компания может быть представлена в виде ромба (рис. 2.1) с вершинами: бизнес-процессы; работы и структуры; системы управления и оценок; убеждения и ценности. Вершина 1 ромба соответствует бизнес-процессам компании, т.е. способу, которым работа делается. Вершина 1
Бизнес-процессы
У 2 беждения 2 Работы и
и ценности структуры
Рис. 2.1 Компоненты бизнес-системы
определяет вершину 2, которая характеризует природу выполняемых работ и то, как люди организованы для выполнения работ. В традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функциональными подразделениями. В новой компании процесс разбивается на сложные (многоплановые) работы, выполняемые командами процессов.
Для того чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов в товарах и услугах, необходимы продуманные системы управления и оценок (вершина 3, на рис. 2.1), а также механизмы формирования системы ценностей и убеждений сотрудников (вершина 4) [4].
Системы управления и оценок определяют, как оценивается эффективность работы и как работа оплачивается. Ценности и убеждения сотрудников должны способствовать эффективному выполнению процессов. Например, процесс исполнения .заказов клиента, спроектированный так, что он быстро и точно исполняется, не будет эффективным, если исполнители убеждены, что наиболее важны скорость и точность. Таким образом система убеждений и ценностей оказывает влияние на процессы компании (вершина I).
Итак, для успешного функционирования компании все четыре аспекта бизнес-системы должны быть согласованы. Рассмотрим теперь более подробно последствия реинжиниринга в контексте описанных выше четырех аспектов.
1) Переход от функциональных подразделений к командам процессов.
По сути реинжиниринг объединяет в единое целое процессы, которые, по предложению Адама Смита, много лет назад были разбиты на отдельные простые части. В традиционно организованной компании люди распределяются по отделениям, отделам, лабораториям, группам и т.п., в которых они выполняют предписанные им функции (части процессов). Эта фракционность создает множество проблем и в частности проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей.
Реинжиниринг предлагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении людей в команды процессов, т.е. в группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы — процесс. Команды процессов заменяют старые функциональные подразделения. В зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд процессов. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся типы команд.
Один тип команды объединяет некоторое число совместно работающих людей с различными специальностями, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу. В связи с тем, что в данном случае команда выполняет повторяющуюся работу, члены команды объединяются на длительное время. Такой тип команды используется компанией Bell Atlantic [4].
Другой тип команды объединяет людей для решения некоторой эпизодической и, как правило, сложной задачи, В этом случае команда создается на время решения задачи. Команды подобного типа называют виртуальными командами. Такой тип команды использован фирмой Kodak при проектировании камеры (см. разд. 1.2).
При завершении проекта команды этого типа расформировываются, а их члены переходят в другие проекты и команды. Один человек может быть одновременно членом нескольких виртуальных команд, распределяя свое время между несколькими проектами.
Третий тип команды использован фирмой IBM Credit (см. разд. 1.2). Этот тип команды подобен первому описанному нами типу, но состоит из одного человека.
Источник: studfile.net
Последствия реинжиниринга
В определении реинжиниринга подчеркивается решающая роль радикального перепроектирования бизнес-процессов. Однако необходимо помнить, что реинжиниринг не исчерпывается только перепроектированием процессов. Дело в том, что фундаментальное изменение бизнес-процессов оказывает воздействие почти на все аспекты компании.
Итак, для успешного функционирования компании все 4 аспекта бизнес-системы должны быть согласованы. Рассмотрим теперь более подробно последствия реинжиниринга в контексте описанных выше аспектов [3].
Изменение бизнес-процессов.
Реконструкция бизнес-процессов должна происходить в соответствии с эвристическими правилами, описанными выше (п. 2.1). Предлагаемые правила направлены, в первую очередь, на упрощение потоков информации и организационных отношений, устранение лишних работ и связей. Перепроектирование бизнес-процессов должно проводиться одновременно с проектированием информационной системы (ИС), т.к. именно новые ИС во многом определяют новую структуру бизнес-процессов.
Изменение организационной структуры.
Новым перепроектированным бизнес-процессам наиболее соответствует «процессная» организационная структура, описанная выше (п. 2.3). Подчеркнем основные отличия новой структуры от традиционной.
В традиционно организованной компании люди распределяются по отделениям, отделам, лабораториям, группам и т.п., в которых они выполняют предписанные им функции (части процессов). Эта фракционность создает много проблем, в частности проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей. Реинжиниринг предполагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении людей в команды процессов, т.е. в группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы — процесс.
В зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд процессов. Чаще всего используется 3 типа команд. Один тип команды объединяет некоторое число людей с различными специальностями, выполняющих рутинную повторяющуюся работу. В данном случае члены команды объединяются на длительное время. Такой тип команды используется компанией SAS (см. п.2.3).
Другой тип команды объединяет людей для решения некоторой эпизодической, и, как правило, сложной задачи. В этом случае команда создается на время решения задачи. При завершении проекта команда расформировывается, а ее члены переходят в другие команды. Такой тип команды использовался компанией Kodak при проектировании камеры (см. п.1.3).
Третий тип команды подобен первому типу, но состоит из одного человека. Этот тип использовался фирмой IBM Credit (см. п.1.3).
Изменение содержания работ.
Во-первых, работа меняется от простой к многоплановой. Член команды несет совместно с другими членами команды ответственность за весь процесс, что требует умения не только выполнять свое задание, но и понимать весь процесс в целом и уметь при необходимости выполнять не одно, а несколько заданий. Работа члена команды становится более содержательной.
Во-вторых, вместо контролируемого исполнения предписанных заданий от работника требуется принятие самостоятельных решений. Члены команды фокусируют свои усилия на потребностях пользователей, а не на потребностях начальства. От членов команды требуется высокая оперативность и согласованность в работе. Это невозможно обеспечить без передачи полномочий по принятию решений исполнителям.
В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, меняются и требования к подготовке сотрудников. При непрерывно изменяющемся характере работы невозможно нанять людей, которые знают все, что от них может потребоваться. Поэтому компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников.
Изменение системы управления.
В традиционной функциональной компании оргструктура определяет иерархию принятия решений. При этом работа менеджеров в значительной степени состоит в контроле за исполнителями и в «склеивании» (координации) работ, выполняемых отдельными подразделениями или работниками, в единый процесс.
Повышение самостоятельности и ответственности исполнителей, усложнение выполняемых ими работ приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по управлению и контролю за ходом выполнения процесса. Функции менеджеров изменяются, их задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать возникающие проблемы.
Таким образом, менеджер выполняет функции тренера, который не участвует в работе команды, но помогает команде выполнить ее работу с минимальными затратами. Уменьшается и требуемое количество менеджеров. Действительно, менеджер, осуществляющий контролирующие функции, обычно не может работать более чем с 7 подчиненными. Менеджер, осуществляющий тренерские функции, может работать примерно с 30-ю людьми. Таким образом, значительно сокращается количество управляющих уровней, оргструктура становится более «плоской».
Уменьшение управляющих уровней приближает руководство компании к непосредственным исполнителям и к клиентам. Функции администрации изменяются от секретарских к лидирующим.
Изменение системы оценок.
В традиционной компании схема оценки деятельности и оплаты труда довольно прямолинейна: людям платят за отработанное время. Понятно, что это далеко не самый эффективный способ оплаты, однако при разбиении работы на узкие задания довольно трудно оценить ее эффективность по конечному результату. После проведения реинжиниринга команда отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может оценить и оплатить работу команды в соответствии с полученным результатом.
Жалованье сотрудника определяется не столько временем, проведенным на работе, важностью выполняемой работы, трудовым стажем, занимаемой должностью и количеством подчиненных, сколько эффективностью его работы, оцениваемой по конечному результату. Например, в компании IBM Credit (см. п.1.3) работа специалиста оценивается не по количеству отчетов, а по числу и выгоде, полученной от заключенных им договоров.
При таком подходе эффективность работы сотрудника в текущем году не является гарантией его эффективной работы в следующем году. По этой причине базовая зарплата сотрудника меняется мало, а размер премии целиком зависит от эффективности выполненной работы.
Изменение системы оценок эффективности работы сотрудников влияет и на критерии продвижения в должности. Традиционные компании рассматривают продвижение в должности как награду за эффективный труд. При этом происходит недооценка как роли исполнителя (т.к. управленческая деятельность оценивается выше), так и роли менеджера (т.к. утверждается, что любой исполнитель может стать менеджером).
Наградой за эффективность работы должна быть премия, а не продвижение по службе. Продвижение по службе должно зависеть исключительно от способностей сотрудника. Хороший программист не всегда сможет стать хорошим руководителем лаборатории программистов, т.к. у менеджера совершенно другая работа. Принцип здесь должен быть следующим: «платим за эффективность, продвигаем за способности».
Убеждения и ценности.
Реинжиниринг вызывает существенный сдвиг в культуре компании. Сотрудники не ощущают того надзора, который был раньше, они осознают рост своих полномочий и начинают чувствовать себя предпринимателями.
Реинжиниринг требует от исполнителей убежденности, что они работают для клиентов, а не для своих начальников. Исполнители будут верить в это в той степени, в которой практика работы компании подтверждает это. Администрация компании должна обеспечивать мотивацию сотрудников, словом и делом укрепляя убеждения и ценности, установленные компанией.
Контрольные вопросы
1. Каковы основные эвристические правила реконструкции бизнеса? Приведите примеры их применения
2. Какова роль новых информационных технологий в проведении реинжиниринга бизнес-процессов?
3. Как информационные технологии изменяют правила работы компаний? Приведите примеры.
4. Перечислите типовые роли сотрудников в компании, основанной на процессах.
5. В чем заключаются обязанности каждой из основных категорий сотрудников в «процессной» организационной структуре?
6. Каковы отличия «процессной» структуры от традиционных типовых организационных структур?
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
