Вместе мы команда в бизнесе

Чем эффективная деловая коммуникация отличается от манипуляции? И как вытащить лучшее из сотрудников, обращаясь к их высшим потребностям?

«В начале было Слово» – именно слово и умение его использовать определяет эффективного руководителя и эффективную бизнес-команду.

И прежде, чем мы будем рассматривать непосредственно вопрос деловой коммуникации, необходимо определиться с понятием «эффективность», так как это понятие порядком затаскали и нивелировали его смысл.

Эффективность – это умение использовать оптимальные ресурсы для достижения долгосрочных стратегических результатов.

Именно оптимальное, а не минимальное количество ресурсов определяет эффективные решения, так как именно оптимальное количество позволяет сохранить ресурсы для будущего, что и предполагает стратегический подход к принятию решений.

Деловая коммуникация как раз и направлена на решение оптимального использования самого дорого ресурса любой компании – ее сотрудников, думаю уже никому не надо доказывать, что именно человеческий капитал – это основа современного бизнеса.

Мы либо победим всей командой, либо умрем поодиночке!

И тут следует выделить две основные проблемы бизнеса, которые снижают его эффективность, так как ведут к дополнительным расходам ресурсов, и обе эти проблемы решаются с помощью деловой коммуникации:

1. Неумение руководителя выстраивать деловое взаимодействие в команде.
2. Отсутствие взаимодействия между разными отделами в одной компании.

В чем разница между деловой коммуникацией и личной

В основе этих двух проблем лежит одна причина: непонимание, что такое деловая коммуникация и в чем ее отличие от личного общения. Эти две формы коммуникации очень похожи, но имеют одно важное отличие – цель, ради которой мы используем деловую или личную коммуникацию.

Цель деловой коммуникации – получить результат, цель личной коммуникации – обмен эмоциями.

Вроде все просто, но именно неумение выстраивать деловую коммуникацию и переход на личную и рождает все эти проблемы управления. Руководитель то пытается зачем-то дружить с сотрудниками, то потом для восстановления субординации начинает жестить, переходя либо на агрессию, либо на жесткий формализм.

Деловая коммуникация не про дружбу и не про сухой формализм, как иногда думают некоторые. Деловая коммуникация про результат, который достигается за счет выстраивания партнерских, а не фамильярных отношений в команде, и также сохранения дистанции и личных границ всеми участниками процесса общения.

Переход на личное, манипуляция – это не деловая коммуникация. Все эти манипуляции про то, что «мы одна семья» звучат очень странно на рабочем месте, ведь из семьи не увольняют. Но руководители-манипуляторы пытаются ловить сотрудников на эту ловушку.

То же касается и лайт-версии – «мы же команда», которую стали использовать, когда сотрудники раскусили, что речи про семью – это манипуляция. Скорее всего, помогла смена поколений.

Команда — успех в бизнесе! Вместе мы сила!!!

Нынешнее молодое поколение Z не испытывает священного трепета перед понятием семья, поэтому стали использовать новую манипуляцию «мы же команда». И тут нужно себя поймать на желании упасть в это приятное ощущение третьей потребности Маслоу «принадлежность к группе», быть не одному, а в стае себе подобных, которая и поддержит, и защитит.

Вот если ваша команда реально вас и поддержит, и защитит, то вы действительно команда, ну а если эти слова используют, чтобы заставить вас работать сверхурочно и выполнять чужие обязанности, а главное, все это безвозмездно, то есть даром, то стоит задуматься, а это точно ваша команда или вас просто используют?

Отличие эффективной деловой коммуникации от манипуляции

Эффективная деловая коммуникация обращается всегда только к высшим потребностям человека по Маслоу, то есть к «уважению» и «самореализации», а манипуляция всегда направлена на низшие потребности «безопасность» и «принадлежность к группе». Видите, все просто.

Именно основываясь на понимании этого, руководитель и должен строить свое взаимодействие с командой, так как только от руководителя зависит, что он вытаскивает из людей: можно лучшее за счет обращения к высшим потребностям, а можно худшее, буквально животное, обращаясь к низшим потребностям.

И тут, конечно, мне могут возразить, что с людьми нельзя по-хорошему, мол они понимают только язык кнута, иначе не уважают и не хотят работать. Часто эти новоявленные социал-дарвинисты говорят такие вещи по отношению к низкоквалифицированному персоналу. Считается, что образование меняет человека и делает из животного высокоразвитую личность.

Ах, если бы это было так легко!

Но все совершенно не так, и любой человек по своей сути – нейтральное существо, из которого можно вытащить либо хорошее, либо плохое, многое зависит от внешних условий. Именно поэтому, если у вас «ленивые, безответственные» сотрудники, то поздравляю, вы и только вы их такими сделали, господа руководители.

Как же вытащить лучшее из сотрудника

Как это делать независимо от его уровня образования, компетенции и даже, что очень важно, предыдущего жизненного и рабочего опыта? Опять же очень просто: используйте инструменты высших потребностей человека по Маслоу.

Это два простых, но очень эффективных инструмента деловой коммуникации:

1. Правильное делегирование.
2. Правильная, то есть положительная обратная связь /подкрепление.

Именно делегирование и положительное подкрепление и есть основа эффективной бизнес-коммуникации. Тут как с бритвой Оккама – не надо усложнять без нужды, используйте их правильно и будет вам счастье, счастье эффективного бизнеса, где вовлеченность и лояльность сотрудников компании не мифическое понятие, а реальность.

Про делегирование важно знать, что оно бывает двух видов. Для новичков в каком-то рабочем процессе – это делегирование исполнения, то есть работа по инструкции, которая ведет к обучению сотрудника. Для опытных в каком-то рабочем процессе сотрудников – это делегирование управления, то есть свобода действий в рамках процесса, которая ведет к правлению креативности сотрудников и поиску ими новых эффективных действий.

Положительная обратная связь/подкрепление – это инструмент развития свободного, а значит креативного состояния человека, когда руководитель поощряет эффективные действия и делает акцент в своей обратной связи именно на эти моменты.

Штраф – показатель неумения руководителей работать с людьми

Кстати, тут сразу хочу сказать про штрафы, если в компании есть развитая система штрафов, то это четкий маркер неэффективности бизнеса и критерий управленческой некомпетентности ее руководства, которое не умеет работать с высшими потребностями сотрудников и предпочитает давить на ведущую низшую потребность «безопасность». Это такие «руководители-тюремщики», которые боятся сотрудников.

Но штраф не только унижает сотрудников, но еще разрушает экономическую составляющую бизнеса. Сотрудники, которые боятся ошибиться под угрозой штрафа, предпочитают никак не действовать в сложных ситуациях, а таких сейчас в период VUCA будет больше с каждым днем. Также такие сотрудники часто сливают накопившуюся агрессию именно на клиентах, что тоже не повышает лояльность потребителя к таким компаниям, а значит ухудшает финансовые показатели бизнеса.

Ну и так как штраф – это показатель неумения руководителей работать с людьми, то и с партнерами по бизнесу они тоже не умеют выстраивать доверительных партнерских отношений. А сейчас, когда найти партнера по бизнесу можно практически везде (мир стал глобален), то естественно сотрудничать с таким человеком будут только в крайнем случае и главное, как только появится альтернатива такому сотрудничеству, с радостью выберут ее.

К чему приводят противоречия между отделами

Ну и вторая очень важная проблема практически любого бизнеса – это кросс-фукциональное взаимодействие между отделами внутри компании. Почему-то каждый отдел компании имеет свои собственные цели и KPI, которые, как правило, не имеют никакой связи с главной целью компании и даже бывают противоположны целям других отделов, рождая ненужную конкуренцию, которая тратит ресурсы бизнеса.

Не хочу утверждать, но, вероятно, такая странная система различных целей и KPI имеет отношение к главному постулату доморощенного макиавеллизма слабых руководителей: «разделяй и властвуй». Ничем другим такую нелогичную систему искусственной внутренней конкуренции между отделами я не вижу.

Кстати, вполне возможно, что это разделение происходит без злого умысла, просто так это было раньше и так это транслируется в организационном развитии и дальше, скорее всего, это такой организационный рудимент, который можно совершенно безболезненно удалить.

Для этого просто необходимо проанализировать ситуацию, и, если вы обнаружили в своем бизнесе, в своей компании какие-то элементы противоречия между бухгалтерией и отделом продаж – поздравляю, вы нашли ту бездонную воронку куда уходит энергия и финансы вашей компании.

Как решить эту проблему? Опять же очень просто, я вообще не очень верю в сложные инструменты и схемы в отношениях с людьми, так как чем сложнее процесс, тем больше там от искусственности, а значит тем меньше он применим в жизни.

Так вот, есть очень простой и эффективный, на мой взгляд, инструмент преодоления этой разобщенности отделов в бизнесе – это общая стратегическая сессия всех отделов с выработкой общих целей и KPI, которые бы работали на общую цель. И когда я говорю про общую стратегическую сессию, я имею в виду именно общую стратегическую сессию, в которой участвуют все сотрудники отделов, а не только их начальники. Но, конечно, это возможно только для небольших компаний.

Если же вы уже большая компания, то можно сначала провести мини-стратегические сессии в отделах, а потом уже сделать стратегическую сессию руководителей всех отделов.

Видите, я предлагаю не совсем классический вариант стратегической сессии, обычно все немного наоборот, сначала руководители что-то создают, а потом это транслируется уже вниз.

Этот вариант мне кажется не совсем эффективным по двум причинам.

• Во-первых, рядовые сотрудники, которым и предстоит исполнение этих решений в жизнь, не вовлечены в процесс принятия этого решения, а значит, это не их решение, а навязанное, которое исполнять не очень хочется.
• Во-вторых, исключая рядовых сотрудников из процесса создания новой стратегии взаимодействия отделов для общей цели, руководители лишаются возможности получить дополнительные интеллектуальные ресурсы и главное объективную реальную информацию с «полей» бизнеса.

Таким образом, эффективная деловая коммуникация, не важно, это управленческая коммуникация или коммуникация отделов имеет под собой один важный посыл: коммуникация – это не про личные амбиции ее участников, коммуникация – это про эффективность бизнеса, про общий результат.

По-моему, все логично и просто.

Источник: dzen.ru

Командная работа: вместе мы сила

18 фев 2015

«Индивидуализм позволяет завоевывать призы, а командная работа — чемпионские кубки». — Джон Максвелл, «Золотые уроки: Работа в команде»

Работодатели очень ценят качество «умение работать в команде» и все чаше и чаше его можно встретить в актуальных вакансиях. Большинство соискателей, не задумываясь, отмечают в своих резюме, что обладают этим качеством. Однако, прежде чем указывать его, стоит определить командный ли вы игрок, либо одиночка. Определившись, вы сможете выбирать для себя, более комфортную обстановку , которая позволит вам максимально реализовывать свой потенциал .

Что же означает понятие работать в команде ? Команда-это группа единомышленников , которые сотрудничают друг с другом в процессе достижения общей цели. Совместная деятельность которых, позволяет достичь более высоких результат, нежели они работали бы поодиночке.

Существует четкое распределение обязанностей в таком коллективе, одни генерируют идеи, другие занимаются разработкой планов, третьи отвечают за взаимоотношения с партнёрами, четвертые мотивируют всех остальных. Вместе они дополняют друг друга, составляя сбалансированную команду, где у каждого есть возможность максимально продуктивно применить свои лучшие качества, и где недостатки компенсируются коллегиальными усилиями.

Составляющие понятия «командная работа»

Быстрая адаптация в новом коллективе и выполнение работы в общем ритме.

Команда, это механизм, работающий как часы. И очень важно понимать, что ваш ритм работы влияет на работу ваших коллег и на результат работы в целом.

Конструктивный диалог. Диалог — это разговор двух лиц. Если точки зрения у людей совпадают, то проблем не возникает. Если же нет, то разговор может проходить по двум сценариям. По принципу – «САМ ДУРАК» или конструктивно. Это когда люди ищут общие точки соприкосновения, даже если пазлы не сходятся в целом.

Правила просты: уважение собеседника, позитивное видение проблемы.

Аргументы и убеждения. Цель аргументации — принятие, выдвигаемых теорий слушателями. Необходимо обладать умением корректно и четко донести свои убеждения для каждого члена команды.

Ошибки. Каждый человек, так или иначе, время от времени ошибается в своей работе. И очень важно уметь признавать свои ошибки и принимать чужую точку зрения. Помните, вашей целью является успех команды, а не отстаивание вашей правоты. Важно выстроить ваши приоритеты так, чтобы во главе стояло достижение общей цели.

Личные амбиции и взаимопомощь. Редкий сотрудник не желает выделиться на фоне остальных, но помните делать это надо не за счет ваших коллег. Необходимо всегда суметь подать руку помощи своим коллегам, ведь однажды помощь понадобится и вам.

Делегировать полномочия, руководить и подчиняться в зависимости с поставленными задачами. В этом вопросе очень важно быть «гибким». И подстраиваться под обстоятельства. Если человек стремится к руководящей должности, он должен уметь не только грамотно управлять коллективом , но и быть его частью. Руководитель , умеющий работать в команде и слушающий своих подчиненных, никогда не примет необдуманного решения.

Эмоции и умение абстрагироваться.

Лояльность и толерантность являются ключевыми составляющими командной работы. Необходимо обладать способностью избегать возникновения конфликтов и умением во время работы абстрагироваться от личный симпатий или антипатий.

И помните, Команда – это единый организм, объединяющий индивидуальности. В одиночку вы можете многое, вместе вы можете все!

Каким образом работодатели могут проверить наличие у соискателя этого качества?

Подбирая персонал в команду, работодатель использует различные методы, например биографическое собеседование, интервью по компетенциям. В процессе биографического собеседования у вас могут поинтересоваться, какими видами спорта вы увлекаетесь или увлекались в детстве. Командные виды спорта, такие например , как футбол , волейбол и т.д. засвидетельствуют, что вы обладаете необходимыми качествами.

Вас могут попросить рассказать, каких результатов вы достигли на прежних местах работы. По тем акцентам, которые вы сделаете, говоря о своем профессиональном опыте, специалист сможет определить, как вы позиционируете себя по отношению к прежним коллегам, как оцениваете собственную роль в реализованных коллективных проектах.

Для оценки соискателя также используются коллективные ситуационные игры, где группы кандидатов разыгрывают смоделированную бизнес-ситуацию. Наблюдая за их игрой, работодатель может выявить умения каждого претендента, их возможное поведение в деловой обстановке, стиль решения поставленных задач и общения в новом коллективе.

Как войти в команду и адаптироваться в коллективе?

Психологи утверждают , что при трудоустройстве человек испытывает сильный стресс. Это обусловлено страхом неизвестности, сможет ли человек справиться с работой и как его примет коллектив. Чтобы процесс адаптации прошел легче и быстрее, необходимо уделить внимания основным задачам «новичка»:

• подробнее ознакомиться с деятельностью предприятия;
• понять организационную и структуру принятия решений принятую в компании;
• понять суть работы, и что от него требуется;
• быстрее обучится не обходимым для работы дополнительным навыкам;
• быстрее установить отношения с коллегами;
• найти своё место в команде.

Источник: www.naim.ru

«Вместе мы – сила!» Как «подружить» команды маркетинга и продаж

Во многих компаниях подразделения маркетинга и продаж взаимодействуют друг с другом, как лебедь, рак и щука из известной басни: вроде бы все хотят одного и того же, но тянут каждый в свою сторону и с разной скоростью. В этом случае конфликты между отделами и столкновение интересов тормозят развитие всей компании. О том, как достичь взаимопонимания между этими подразделениями, в своей авторской статье для портала Biz360.ru рассказал Левон Саргсян, менеджер по продукту сервисов CoMagic и UIS.

Левон Саргсян – Product Manager CoMagic и UIS – платформы коммуникаций, аналитики маркетинга и продаж.

Отчётность в командах

Если ваша компания собирает и систематизирует данные о своих клиентах – это очень важный и ценный актив. Давайте разберёмся, на какие метрики должна ориентироваться команда маркетинга. Условно разделим их на два типа: стратегические и тактические.

Стратегические метрики нацелены на принятие долгосрочных решений, их нет смысла проверять каждый день, но надо следить за ними и ориентироваться на них в среднесрочной перспективе.

Важный долгосрочный показатель для компании – возвращение инвестиций в маркетинг. Это так называемые «заветные» метрики. Например, количество лидов, входящий поток или метрика «полярной звезды», когда компания делает ставку на ключевой показатель ценности продукта для потребителя.

Примеры стратегических метрик:

• ROMI.
• Узнаваемость бренда.
• Прирост NSM в периоде.
• Расходы.

Тактические (или краткосрочные) метрики – это работа с данными здесь и сейчас. Каждый уважающий себя маркетолог начинает свой день с кружки чая/кофе и с дашбордов, чтобы понять, что же произошло вчера.

Примеры тактических метрик:

• Клики.
• Охват.
• Посещения.
• Конверсия.

ОК, с метриками для маркетинга разобрались, а какие показатели важны для отдела продаж? Там совсем другие метрики, ведь для спецов из отдела продаж важно ориентироваться на показатели, напрямую связанные с воронкой продаж:

• Количество новых лидов или заказов.
• Средний цикл закрытия сделки (важно понимать, что в разных бизнес процессах и на разных стадиях развития бизнеса эта метрика может сильно меняться).
• Конверсия в закрытие сделок/в разрезе сотрудников (сумели менеджеры отдела продаж донести ценности вашей компании или нет).
• Сколько получено денег/сколько планировалось получить (план важен при длинном цикле закрытия сделки).

Что теряется из виду

Будем считать, что мы разобрались с тем, на что смотрят команды маркетинга и продаж, а что же посередине? А там те самые микроконверсии, которые чаще всего и теряются.

Это происходит, когда команда маркетинга смотрит на одну из своих ключевых метрик, например, на обращения, а команда продаж уже начинает работать с лидами и квалифицировать их из нецелевых в целевые.

• Чаще всего маленькая конверсия из MQL в SQL связана с тем, что в маркетинговой воронке ключевая цель одна, а в отделе продаж она другая.

Мало кто обращает внимание, но и рентабельность у разных рекламных каналов разная.