Внутренние бизнес процессы как составляющая системы сбалансированных показателей

Если вы реализуете бизнес-стратегию, вам понадобятся четкие измеримые показатели результата. На их основе вы правильно построите управление, сможете быстро решать задачи. Выбрать наиболее важные метрики поможет BSC, или система сбалансированных показателей. Рассказываем, что это за система, как ее построить и внедрить.

Что такое BSC

Система сбалансированных показателей — это бизнес-инструмент. Он помогает задать желаемые цели и отследить достижения. Для оценки выполнения поставленных задач используют KPI (ключевые показатели эффективности). BSC же помогает распланировать бизнес-стратегию, связать между собой разношерстные задачи, установить адекватные KPI и отслеживать их.

Стандартную карту BSC строят в виде диаграммы с 4 секторами:

• финансы;
• клиенты;
• внутренние бизнес-процессы;
• команда.

К каждой цели формулируют ряд задач. Их выполнение фиксируют на дашбордах.

Зачем нужна система BSC

BSC помогает превратить абстрактные цели в понятные и достижимые, отобрать необходимые инструменты и методы, установить сроки и нормативы и назначить ответственных.

Система сбалансированных показателей. Balanced scorecard. Управление изменениями

Система сбалансированных показателей связывает ключевые бизнес-процессы:

• управление;
• контроль;
• поощрение сотрудников;
• обучение и развитие персонала.

Чем полезно внедрение

Внедрение ССП полезно всем сотрудникам компании:

• Топ-менеджеры смогут применять инструменты стратегического управления. BSC поможет оценить текущую эффективность компании и спрогнозировать сроки реализации целей.
• Руководители смогут воспользоваться инструментами стратегического планирования.
• Разные уровни управления станут более скоординированными. В финансах, достижении KPI в разных структурных подразделениях и управлении персоналом удастся найти баланс.
• У сотрудников повысится уровень вовлеченности, они будут корректно понимать свои обязанности. Методика поможет им развиваться и обучаться.

Как разработать систему сбалансированных показателей

Каждая BSC содержит 6 обязательных компонентов:

1. Перспективы — конкретизация компонентов стратегии.
2. Цели — направления для ее воплощения.
3. Метрики — показатели динамики реализации целей.
4. Целевые значения — количественные параметры, оптимальные для достижения цели.
5. Причинно-следственная логика — единая линия целеполагания бизнеса.
6. Инициативы — проекты, которые приблизят вас к цели.

Далее рассмотрим обязательные этапы построения системы сбалансированных показателей.

Стратегический анализ

В первую очередь проанализируйте состояние компании. Для этого можно использовать две методологии:

• социальные;
• технологические;
• экономические;
• политические.

• сильные стороны;
• слабые стороны;
• возможности;
• угрозы.

На внутренние факторы — например, на сильные и слабые стороны вашей деятельности — вы можете повлиять. Внешние факторы влияют на вас. Вы можете воспользоваться ими или, напротив, постараться избежать.

Лекция 8: Составляющая внутренних бизнес-процессов (часть 1)

Формирование и группировка стратегических целей

По результатам анализа определите ваши цели. Они станут основой стратегической карты. Выстраивайте BSC-модель на основе 12 и более стратегических целей.

Получившийся набор целей разбейте на 4 категории:

• Финансовые показатели. Какие результаты удовлетворят владельцев и акционеров компании.
• Лояльность потребителей. Какой образ бренда видят заказчики.
• Внутренние процессы. Что стоит изменить в работе компании.
• Обучение и рост. Как развивать сотрудников, чтобы показатели компании росли.

Когда вы распределите цели, то легко сформируете задачи, которые помогут их достичь. Это и будет основой стратегии, которую вы визуализируете на следующем этапе.

Разработка стратегической карты

Визуализация невозможна без причинно-следственной логики между вашими целями. Попробуйте связать их с помощью конструкции «если…, то… », например «Если внедрить технологии и инновации на производство, то мы повысим квалификацию сотрудников».

Сформулируйте показатели, которыми вы будете измерять результативность ваших целей. Затем добавьте целевое значение — желаемый показатель. Подберите к целям стратегические инициативы.

Как внедрить

Внедрение сбалансированной системы показателей проходит в 3 этапа.

Интеграция

Для начала внедрите и проконтролируйте отдельные мероприятия. Показатели ССП встройте в действующую систему отчетности. Если она негибкая и и не позволяет добавить данные, подберите новую. Затем интегрируйте BSC в систему HR и управления.

Задача ССП также в том, чтобы дополнять иные инструменты стратегического планирования. Среди них:

• Система бюджетирования. Показатели ССП берут в качестве отправных точек. Из системы бюджетирования выделяют конкретные финансовые показатели.
• Система мотивирования сотрудников. Если работник выполняет KPI в соответствии с BSC, он получает бонусы.
• Организационная структура. Если есть конкретные цели и действия, менеджер пользуется инструментами самоконтроля.

Распределение по иерархии в компании

Стратегические цели распределяются среди сотрудников по принципу каскада: от топ-менеджеров до подразделений. Цели, целевые значения и показатели конкретизируются для всех структурных подразделений — каждый отдел получает собственную ССП.

Часто стратегическую карту связывают с индивидуальными планами работы персонала. Так опять-таки каждый член компании будет вовлечен в бизнес-стратегию, а управление ею станет проще и прозрачнее.

Внедрение инструментов контроля и оценки

Итоги работы оценивают следующим образом: сравнивают показатели по плану с фактически достигнутыми KPI и выявляют причины расхождения значений. После корректируют целевые значения показателей или продумывают новые стратегические мероприятия.

Для контроля и оценки используют автоматизированные системы, например, CRM, ERR. У специальных сервисов есть дашборды, где данные систематизируются и визуализируются. Чем нагляднее инструмент, тем проще можно понять причины отклонений и быстрее принять нужные меры.

Например, проконтролировать работу колл-центра или отдела продаж поможет бизнес-телефония Mango Office. В личном кабинете руководитель получает доступ ко всем показателям KPI — от целого структурного подразделения до отдельного сотрудника. Удобные и наглядные отчеты бизнес-телефонии помогут увидеть ключевые метрики. Теперь вы поймете, соответствуют ли реально достигнутые показатели вашим ожиданиям.

Ошибки при внедрении

Если ССП разработать и внедрить неправильно, она не упростит бизнес-процессы, а только запутает всех участников команды. Ошибочные стратегии нередко приводят бизнес к краху, поэтому нужно учитывать все тонкости планирования и внедрения. Вот основные ошибки:

• Нечеткая стратегия и неконкретные цели. В этом случае ССП придется составлять повторно, что увеличит сроки внедрения и даже может остановить проект.
• Незаинтересованность и пассивность высшего руководства. СПП в первую очередь нужен менеджерам — без их участия система бесполезна.
• Копирование сторонней BSC. Индивидуальные особенности компании не учитываются — это чревато ошибками и не приводит к нужному результату.
• Неверное определение KPI. Если вектор развития ошибочен, все усилия приведут только к краху бизнес-процессов и убыткам.
• Отсутствие взаимосвязи ССП с другими системам управления. Если возможности действующей системы не учтены, выбранных показателей достигнуть не получится. А сотрудники не будут выполнять показатели без должной мотивации.
• Отсутствие проектной команды, перегруженность специалистов. Проект не будет внедрен в срок, что чревато его остановкой.
• Отказ от актуализации и корректировки ССП. Бизнес-среда динамична, и процессы нужно пересматривать, а цели и показатели — корректировать. Иначе эффективность BSC снизится.

Пример применения BSC

6.9. Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей (ВSС) — система оценки и стратегического развития бизнеса пред­приятия, основанная на системе показателей, характеризующих его деятельность в четырех направлениях: финансы, клиенты, внутрен­ние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала. Концепция ВSС была впервые разработана Р. Капланом и Д. Нортоном в 1990-х гг. и в настоящее время активно используется зару­бежными компаниями как инструмент стратегического менеджмен­та и управления качеством. Основная цель концепции ВSС заключается в необходимости сбалансированного развития организации в выделенных четырех направлениях. ВSС позволяет трансформировать миссию компании в конкретные задачи и определяющие их показатели, которые возмож­но оценить количественно. ВSСвключает задачи и показатели, сгруппированные в четыре направления:

1. финансовая составляющая;
2. клиентская составляющая;
3. составляющая внутренних бизнес-процессов;
4. составляющая обучения и развития персонала.

На рис. 8.9.1 показана взаимосвязь этих четырех составляющих со стратегией компании в рамках концепции ВSС. Рис. 8.9.1. Взаимосвязь четырех составляющих со стратегией предприятия в рамках концепцииBSCФинансовая составляющаяпредполагает установление взаимо­связи стратегии развития компании и финансовых целей, которые являются своеобразными ориентирами при определении задач и па­раметров других составляющих. При этом при установлении финан­совых показателей, определяющих реализацию стратегии развития предприятия, необходимо учитывать стадию жизненного цикла пред­приятия. Например, на стадии роста предприятия в качестве такого показателя может быть принят рост дохода и объемов продаж на це­левом сегменте рынка, на стадии устойчивого развития — показате­ли рентабельности инвестиций, рентабельности собственного и при­влеченного капитала и др.; на стадии зрелости — денежный поток от основной деятельности и снижение потребностей в оборотном капитале. Кроме того, в финансовую составляющую многие компании включают оценки риска стратегии (например, диверсификация на­правлений бизнеса и источников дохода компании). Клиентская составляющаяопределяет целевые сегменты потребительского рынка и целевую группу клиентов. К ключевым показателям клиентской составляющей относятся: доля рынка, сохра­нение клиентской базы, расширение клиентской базы, удовлетворе­ние потребностей клиента, прибыльность клиента (табл. 8.9.1). Таблица 8.9.1

Показатели клиентской составляющей в bsc

21.05.2015 356.69 Кб 33 классиф крим экспертизы.rtf

21.05.2015 369.72 Кб 11 кодекс проф.этики.rtf

Ограничение

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Источник: studfile.net

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения.

По сути ССП — это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, ИТ и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.

Система сбалансированных показателей это :

• Новая система управления компанией.
• Механизм реализации стратегии и ее корректировки.
• Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.
• Надежный инструмент контроля показателей будущего.
• Система мотивации персонала.
• Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

История

Сбалансированная Система Показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Сущность

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

• одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансировано) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями
• данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:

• способность предприятия к удовлетворению клиента
• способность предприятия к удержанию клиента
• способность приобретения нового клиента
• доходность клиента
• объем рынка
• рыночная доля в целевом сегменте

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

• инновационный процесс
• разработка продукта
• подготовка производства
• снабжение основными ресурсами
• изготовление
• сбыт
• послепродажное обслуживание

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

• люди с их способностями, навыками и мотивацией,
• информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,
• организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками

процесса и определяющие систему принятия решения.

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.

Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:

1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:

• Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании)
• Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты)
• Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов)
• Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ.

Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

• карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,
• непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),
• целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.
• «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

Примеры внедрения

В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП.

Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров — американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna Phttps://hr-portal.ru/varticle/sbalansirovannaya-sistema-pokazateley» target=»_blank»]hr-portal.ru[/mask_link]