Вопросы и проблемы представителей бизнеса

Ключевые слова: образовательная деятельность в вузе, участие бизнеса в образовательной деятельности, взаимодействие работодателей с вузами, институциональные механизмы взаимодействия бизнеса с вузами, общественные объединения работодателей

В статье рассматриваются вопросы привлечения представителей бизнеса к образовательной деятельности в вузе в контексте повышения качества высшего образования и развития кадрового потенциала малого и среднего бизнеса. Определяются необходимые институциональные механизмы, обеспечивающие условия взаимодействия представителей бизнеса с вузами, в том числе нормативно-правовая база и организационные условия. Выявляются основные проблемы, препятствующие полноценному использованию нормативно установленных возможностей привлечения представителей бизнеса к образовательной деятельности. Формулируются предложения по решению данных проблем с учетом опыта вуза, который представляют авторы, а также с учетом возможностей участия общественных объединений работодателей, в частности, Торгово-промышленной палаты Российской Федерации.

Самые важные вопросы ДО начала бизнеса

1. Ильясов Е.П. Взаимодействие вузов и работодателей в условиях развития рыночных отношений в экономике и проблема трудоустройства выпускников учреждений профессионального образования // Ученые записки Казанского государственного университета. — Гуманитарные науки. — 2008. — Т. 150. — Кн. 4.

2. Булаева Т.В. Взаимодействие вуза с работодателем как фактор успешного трудоустройства выпускников // Устойчивое развитие: наука и практика: Международный электронный журнал. 2014. Вып. 1 (12).

С. 1–9. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www. yrazvitie.ru/?p=1386.

3. Лысенко Н.Н. Анализ организации взаимодействия предприятий-работодателей и вуза // Профессиональное образование в России и зарубежный опыт. 2015. — № 3 (19).

4. Сагинова О.В., Гришина О.А, Штыхно Д.А. Проектное обучение студентов на основе заказов малых и средних предпринимательских структур // Российское предпринимательство. — 2017. — Т. 18. — № 3.

5. Родионов А.А., Рулевский А.Д. Условия эффективности деятельности базовых кафедр вузов // Вестник ЮУрГУ. Серия: Образование. Педагогические науки. — 2016. — Т. 8. — № 1.

6. Гуськова М.В., Звонников В.И. Взаимодействие работодателей и вузов: вчера, сегодня, завтра // Вестник КГУ им. Н.А. Некрасова. — 2012. — № 6.

7. Морозова Е.А. Взаимодействие вузов и работодателей как условие качественной подготовки выпускников: мнения экспертов // Вестник КемГУ. Серия: Политические, социологические и экономические науки. — 2016. — № 1.

8. Ревзина Е.М. Потребность в формировании новых информационно-коммуникационных моделей интеграции вузов и рынка труда в России // Коммуникология. — 2016. — Т. 4. — № 6.

9. Кекконен А.Л., Сигова С.В. Развитие моделей сотрудничества высшего образования и бизнеса: европейский и российский опыт // Инновации. — 2016. — № 3.

10. Пилипенко С.А, Жидков А.А., Караваева Е.В., Седова А.В. Сопряжение ФГОС и профессиональных стандартов: выявленные проблемы, возможные подходы, рекомендации по актуализации // Высшее образование в России. — 2016. — № 6.

ПРОСТЫЕ ОТВЕТЫ на СЛОЖНЫЕ ВОПРОСЫ о бизнесе. Отвечают предприниматели

11. Мотовилов О.В. Формирование системы взаимоотношений между вузом и работодателями // Высшее образование в России. 2016. № 11 (206).

12. Ендовицкий Д.А., Коменденко С.Н. Предприятия и вузы: мониторинг сотрудничества // Высшее образование в России. — 2016. — № 2.

13. Зарубина Н.Н. Молодежь в условиях аномии: кто примет ответственность за будущее России? // Общественные науки и современность. — 2016. — № 2.

Проблема привлечения представителей бизнеса к образовательной деятельности не теряет своей актуальности. Это связано с тем, что повышение качества высшего образования возможно только при условии активного участия работодателей в образовательном процессе. Можно выделить несколько основных контекстов обсуждения данной темы.

Один из традиционных связан с анализом взаимодействия вузов с предприятиями-работодателями как одного из основных факторов трудоустройства выпускников. В этом плане отмечается рост заинтересованности предприятий в непосредственном участии в подготовке специалистов нужного профиля в условиях инерционности системы образования, рассматриваются информационные модели взаимодействия вузов с предприятиями, организациями временной занятости и стажировок студентов [1, с. 208].

В качестве механизма успешного трудоустройства выпускников предлагается рассматривать формат социального партнерства образовательного учреждения и рынка труда, где основными формами выступают: организация практики и стажировок студентов; участие специалистов-практиков в учебном процессе; участие работодателей в определении требований к выпускникам, в итоговой оценке качества выпускников; стажировка преподавателей на предприятиях; совместные научные проекты и т.д. [2, с. 7–8]. Еще один традиционный контекст обсуждения связан с рассмотрением взаимодействия вузов и предприятий при организации практик. Как известно, уровень организации практик принимающей стороной (предприятиями — базами практик) зачастую недостаточен для приобретения студентами реального опыта работы. Причина этого, по мнению авторов, кроется в том, что связи вузов с работодателями, как правило, носят формальный характер [3, с. 126].

Инновационный контекст связан с рассмотрением взаимодействия образовательных учреждений и бизнес-структур в системе проектного обучения студентов, что наиболее перспективно при взаимодействии с предприятиями малого и среднего бизнеса [4, с. 420]. Новым вектором обсуждения проблем интеграции вузов и предприятий реального сектора стал вопрос о создании и функционировании базовых кафедр вузов на предприятиях, которые рассматриваются как инструмент усиления практико-ориентированной направленности учебного процесса [5]. Наряду с отдельными направлениями и формами взаимодействия активно дискутируются комплексные модели интеграции вузов и рынка труда, включающие в себя различные аспекты сотрудничества [6]. Анализируются мнения экспертов по поводу действующих моделей [7], рассматриваются перспективы и способы их совершенствования [8], в том числе с учетом зарубежного опыта [9]. Заметим, что при обсуждении и анализе проблем взаимодействия вузов с рынком труда, с бизнес-структурами очень мало внимания уделяется роли общественных объединений работодателей в данных процессах, хотя они могли бы оказывать значимое влияние на определение путей решения многих существующих проблем.

Для Цитирования:

С.Ю. Наумов, Л.В. Константинова, Привлечение представителей бизнеса к образовательной деятельности в вузе: проблемы и решения. Юрист ВУЗа. 2018;12.

Источник: panor.ru

Запусти поезд SAFe с правильным бизнесом на борту

Кто такие представители бизнеса? В чем отличие от заинтересованных лиц? Как их определить в иерархии компании? Сколько по количеству их может быть? В чем их обязанности и полномочия?

Перевод статьи Mark Richards Unleash your ART with the right Business Owners выполнен с разрешения автора.

Много лет я удивлялся, почему Дину Леффингуэллу приходилось вместо термина «заинтересованные лица» (stakeholders) использовать иной — «Представители Бизнеса» (Business Owners). На тренинге я объяснял это так: «У ART много заинтересованных лиц, но поддержка 4-6 из них будет критичной для вашего успеха — это и есть Представители Бизнеса».

В какой-то момент времени меня осенило. В любом случае нужна какая-то форма управляющего комитета, чтобы учитывать инвестиции на обеспечение работы Agile Release Train. По сути, вы предлагаете концепцию Представителей Бизнеса для ART в виде Lean|Agile-альтернативы традиционным управляющим комитетам.

За целенаправленный поиск ответа я был награжден. Я решил одну из ключевых головоломок децентрализации, с которыми сталкивался в SAFe. Перед запуском ART вам может потребоваться определить Менеджера Продукта (Product Manager). Это человек с колоссальным количеством делегированной ответственности, стратегический представитель клиента.

Кажется практически невозможным, что один человек сможет эффективно представлять все конкурирующие стратегические и тактические интересы для ART. Аналогичная проблема и с Release Train Engineer (RTE). Большинство ART будут продолжать работать одновременно по несколькими стратегическим направлениям с множеством заинтересованных лиц в рамках всей ИТ-организации, каждый из которых переживает из-за конкуренции за ресурсы с остальными.

Я пришел к мысли, что RTE и Менеджер Продукта — это полномочные агенты Представителей Бизнеса для ART. В таком случае, Представители Бизнеса несут коллективную ответственность за быстрый ответ на любое решение, которое эскалировано на их уровень. Магия случается, когда оба уровня управления эффективно взаимодействуют между собой.

Когда и Как выбирать Представителей Бизнеса

Путешествие ART начинается с тренинга руководителей и семинара по определению концепции. Мы собираем группу руководителей и заинтересованных лиц, чтобы вместе согласовать понимание фреймворка и концепцию будущего ART.

В идеале вовлечь Представителей Бизнеса уже на этом раннем этапе, для этого нужно составить список потенциальных представителей бизнеса и отправить их на тренинг Leading SAFe и семинар по определению концепции.

При выборе кандидатов на роль представителей бизнеса можно воспользоваться общей картой заинтересованных лиц. Вам необходимо два типа представителей.

Заинтересованные лица со стороны бизнеса:

• Владельцы операционного потока создания ценности (или нескольких), который будет обслуживать ART;
• Заинтересованные лица, которые помогут гарантировать соответствии миссии ART внутренним регламентам компании, требованиям регуляторов и прочим вопросам;
• Владельцы бюджетов (если они не учтены уже в пунктах выше).

Заинтересованные лица со стороны технологии:

• Назначенные владельцы стратегических технологических направлений, которые влияют на ART;
• Стоит привлечь и линейных руководителей сотрудников, входящих в ART.

Какого уровня руководитель?

Если выбрать недостаточно высокопоставленных Представителей Бизнеса, им не хватит полномочий, чтобы выполнять свою миссию. И наоборот, слишком высокопоставленные руководители дадут вам больше полномочий, но скорость принятия ими решений вряд ли устроит вас.

Конечно, у большинства организаций есть управленческая иерархия принятия решений, но в крупных организациях я нашел идеальный уровень — «кто ниже всего по иерархии, но все же имеет необходимые полномочия» — где появляются старшие менеджеры. После нахождения этого уровня я делаю дополнительный шаг — перехожу на уровень ниже по иерархии и ищу, кто может быть его полномочным представителем.

Сколько человек мне нужно?

Четкого ответа на вопрос: «Сколько должно быть Представителей Бизнеса ART» — нет. Но на основе опыта я выработал несколько правил. Несколько раз были назначены два представителя: Бизнес-спонсор (Business Sponsor) и Владелец Технологии (Technology Owner). Между ними были постоянные противоречия как из-за отсутствия сторонних точек зрения, так и очень часто из-за множества заинтересованных лиц, которым казалось, что Бизнес-спонсор плохо представляет их разносторонние интересы.

Итак, сейчас я напрягаюсь, когда вижу меньше 4 Представителей Бизнеса. С другой стороны, когда их слишком много — это тоже огромная проблема. Невероятно сложно достигать и поддерживать согласованность и прогресс по критичным решениям с большой и расфокусированной группой. Однажды я потерпел фиаско при проведении семинара по определению концепции ART с 30 кандидатами на роль Представителей Бизнеса — принять решение было практически невозможно.

Вам нужно достаточное количество представителей (обычно как минимум 4), но их не должно быть настолько много, что вам придется с ними бороться при принятии решений (обычно боль начинается при приближении к 8-10).

Важность согласования ожиданий

Вашим потенциальным представителям бизнеса нужно понять, что от них ожидается. Новая форма организации делает их ответственными за принятие финансовых решений и поддержку миссии ART на уровне менеджмента.

Им нужно будет присутствовать и активно участвовать в нескольких событиях SAFe, которые отнимают достаточно много времени. Как минимум, от них потребуется следующее:

• Участие в семинаре по определению концепции ART.
• Участие в семинаре (регулярном) по приоритезации Бэклога Программы (Program Backlog) каждый PI.
• Посещение PI-планирования, оценка и согласование целей, участие в рецензировании руководством.
• Посещение Системных Демонстраций (System Demos) (это обязанность по контролю).
• Посещение и участие в Инспекции и Адаптации (Inspect and Adapt).
• Периодическое участие во встречах, на которых нужно принимать решения по проблемам, влияющим на производительность ART.
• Быть «голосом ART» в своей области бизнеса.

Им необходимо будет понять цель каждого из этих мероприятий, свою роль в них и, как следствие, сколько времени им придется на это тратить.

Я считаю, что на позицию Представителя Бизнеса ART сотрудники должны выдвигаться и согласовываться формально, чтобы в конечном счете был явно определен Перечень Полномочий Представителей Бизнеса.

Что должны делать ваши Представители Бизнеса

Ваш поезд и Представители Бизнеса будут встречаться чаще всего на SAFe-встречах, которые перечислены выше. Ниже приведены несколько полезных с моей точки зрения рекомендаций.

Семинар по определению концепции ART

Каждый ART следует стартовать с четкой концепцией и этот семинар — первое, что позволит это сделать (подробное описание см. в статье: Facilitating Release Train design with the ART Canvas Part 1 — Vision). Нужно добиться согласованности о том, кто наши Клиенты, какие у нас Метрики Успеха, сформировать Описание Концепции и сути создаваемого решения, а также согласовать роли представителей бизнеса. Они — ключевые владельцы ART, поэтому важно не только вовлечь представителей бизнеса в формирование концепции, но и достигнуть четкого и единого понимания, как оценивается успех ART.

Семинары по приоритизации Бэклога Программы

В рамках подготовки к этому семинару Менеджер Продукта декомпозирует Эпики (Epics), беседуя с клиентами и учитывая опыт уже доставленных Фич (Features), чтобы определить и сформировать набор фич-кандидатов для добавления в Бэклог Программы. Каждая фича имеет предполагаемую ценность, потому что в SAFe мы используем относительную оценку Стоимости Задержки (Cost of Delay, CoD) и алгоритм «более ценная короткая работа сначала» (Weighted Shortest Job First, WSJF), чтобы приоритеты определялись экономическим взглядом.

Во время этого семинара по новым фичам оценивается CoD, а также переоценивается по уже существующим в бэклоге фичам, если условия изменились. Основываясь на известной им информации о предполагаемой ценности фичи, Представители Бизнеса используют Agile-оценку, чтобы прийти к согласию по стоимости задержки. Именно это позволяет Менеджеру Продукта обеспечить выполнение ими обязательств по сохранению экономически приоритизированного бэклога, несмотря на разнородность организационных полномочий представителей бизнеса.

PI-планирование

По этой теме к существующей информации мало, что можно добавить. Представители Бизнеса играют важнейшую роль при взаимодействии с командами как при возникновении у них экстренных вопросов, так и в запланированных встречах по рецензированию планов и рецензировании руководством. Событие PI-планирование — это лучший вариант «выйти из офиса» (Gemba) для топ-менеджеров, когда многое можно узнать через взаимодействие и наблюдение за тем, как команды формируют свои планы.

Мероприятие начинается с установки приоритетов, которые были определены и согласованы представителями бизнеса. В конце 1 дня это видение приоритетов может подвергнуться изменению. Обычно приходится принимать сложные решения, причем сделать это нужно к утру следующего дня. Рецензирование Руководством является обсуждением пересмотра ранее согласованных оценок предполагаемой ценности с учетом новых вводных и призвано обеспечить быстрое решение с теми же полномочиями, как и при первоначальной приоритизации.

На второй день происходит крайне важная процедура посещения всех команд Представителями Бизнеса. Представители Бизнеса посещают каждую команду, чтобы отрецензировать и оценить их PI-цели. Это время не только непосредственного общения топ-менеджмента с командами, но и предоставления обратной связи. Смысл в том, чтобы максимизировать шанс того, что команда и ее заинтересованные лица покинут комнату, согласовав взаимные ожидания.

Системная Демонстрация

Привычным и основным способом отчетности ART является Системная Демонстрация. Каждые 2 недели она представляет прозрачную контрольную точку посредством демонстрации функциональности и оценки прогресса по PI-целям. Она также является площадкой для предоставления обратной связи. По мере того, как демонстрируется реализованная функциональность, представители бизнеса выявляют или новые задачи, или новые идеи по тем местам, где текущие результаты отличаются от их видения. Это время, когда обратная связь может как возникнуть, так и быть донесена.

Инспекция и Адаптация

Представители Бизнеса играют роль во всех 3 этапах семинара Инспекции и Адаптации. Во время PI-демонстрации (PI Demo) они получают представление о том, «что было достигнуто» в рамках PI с оценкой прогресса по целям, зафиксированным на PI-планировании. В рамках этапа количественного измерения они как рецензируют PI-метрики ART, так и оценивают производительность команд по согласованным целям на основе увиденного на демонстрации.

Наконец, во время семинара по решению проблем они предоставляют крайне важный взгляд топ-менеджмента для анализа корневых причин и мозгового штурма. Это предоставляет им бесценную возможность «выйти из офиса» (Gemba), чтобы оценить потенциальные инициативы, которые необходимо будет далее приоритизировать.

Управление

Каждое из событий SAFe, описанное выше — это мероприятия по управлению. Совокупно они дают возможность Представителям Бизнеса управлять стратегией ART, обеспечивать быстрые решения по ключевым моментам жизненного цикла и поддерживать прозрачность через Системные Демонстрации и Инспекцию и Адаптацию.

Однако, обычно проводят дополнительные регулярные встречи «Управление ART». В предыдущих версиях SAFe они назывались «Управление Релизами» (Release Management). Я подозреваю, что их удалили из описания фреймворка из-за путаницы в названиях. Встреча по мониторингу и эскалации необходима ART в рамках реализации PI. Вводные на эту встречу поступают со стандартных событий SAFe.

Встреча облегчает мониторинг и отслеживание возникающих рисков и проблем.

Поддержка

Чтобы преуспеть в миссии, ART необходимо взаимодействовать со всей организацией — в частности, при исследовательских работах. Представители Бизнеса обеспечивают встроенный канал доступа к подразделениям компании, привлечение которых является критичным для выполнения таких работ. Понимание со стороны Представителей Бизнеса приоритетных направлений для ART позволяет проактивно планировать и вовлекать нужных людей.

Заключение

Я настолько убедился в силе правильно определенной и вовлеченной группы Представителей Бизнеса, что сейчас эта активность имеет один из высших приоритетов во время формирования мною нового ART. Я обнаружил, что это чрезвычайно важно для раскрытия возможности и способности действовать Менеджерам Продукта и RTE, при этом обеспечивая Представителям Бизнеса прекрасное чувство комфорта в уровне понимания того, что происходит, на основе получения объективных входных данных.

Источник: scrumtrek.ru

Проблемные вопросы в продажах: секрет эффективности

Проблемные вопросы в продажах – это те, которые с большой вероятностью помогут вам подвести встречу к закрытию сделки. Да, задавать их не так удобно, как ситуационные, так как всегда есть страх выглядеть слишком навязчивым. Однако практика показывает, что клиенты положительно реагируют на подобные вопросы намного чаще, чем мы привыкли об этом думать.

Проблемные вопросы вскрывают «боль» человека, позволяют докопаться до сути и предложить в итоге наиболее соответствующую запросам потребителя позицию. Из нашего материала вы узнаете, когда стоит задавать проблемные вопросы и как использовать их с максимальной эффективностью.

Важность использования проблемных вопросов в продажах

Как правило, в торговле происходит так: чем больше список ситуационных вопросов (далее СВ), заданных продавцом, тем выше шанс отмены сделки. Почему так происходит? Дело в том, что эти самые простые и понятные клиентам фразы встречаются гораздо чаще остальных. Но существует более результативный тип вопросов, которые определяют ход любых продаж. Иначе говоря, чем больше их количество, тем выше вероятность проведения сделки.

Это Рrоblеm Quеstiоns – проблемные вопросы (далее ПВ). Они имеют отношение к тем трудностям, которые испытывает покупатель в данной ситуации, а также тем, которые легко решает ваш продукт.

Вот характерные проблемные вопросы для менеджера по продажам (примеры):

• Что вам мешает добиваться главной цели?
• Насколько вас устраивает действующая система?
• Какие сложности с ней связаны?

Новички в торговле меньше используют ПВ в сравнении с более искушенными коллегами. В ходе анализа мы научились выяснять, как долго менеджер работает в продажах, по количеству проблемных вопросов, которые он применяет. Опытные продавцы начинали спрашивать о трудностях клиента с самого начала их беседы, поэтому ПВ у них гораздо выше. Тех, кто работает недавно, напротив, интересовала информация о бизнесе клиента и о нем самом (ситуационные вопросы). А выяснять проблемы начинали в завершение беседы.

Почему же при успешных сделках задается большее количество ПВ? Почему настолько важно говорить с клиентом о его проблемах? Ответ элементарен: любой товар – от косметики до электронной техники – люди покупают для решения каких-то затруднений. Используя проблемные вопросы в продажах и точно выяснив, какой продукт нужен тому или иному покупателю, менеджер решит его насущную задачу.

И даже те товары, которые как будто не имеют отношения к ситуации заказчика, в действительности помогают устранить его проблемы, если присмотреться к ним внимательно. Приведем примеры нескольких продуктов, которые косвенно ликвидируют трудности. Как вы думаете, какую «боль» имеет потребитель, проявивший интерес к этим товарам?

Продукция

Решаемая трудность покупателя

Галстук с изображением портрета Э. Пресли

С первого взгляда может показаться, что данные товары не являются решением каких-либо проблем. Чем «Роллс-Ройс» полезнее, допустим, «Шевроле»? Обе машины довезут вас куда нужно. Но в то же время первая из них тешит тщеславие владельца и является объектом хвастовства.

Именно эту задачу она решает для клиента – демонстрирует его высокий статус и слегка приподнимает низкую самооценку. Таким образом, масса желающих становится в очередь, чтобы за 250 000 долларов показать, как сложно им решать проблемы собственного эго.

Для чего приобретают видеоигру? Для спасения от скуки и безделья. Галстук в стиле а-ля Пресли выделит вас из толпы людей, напомнит окружающим о «звездном» рок-н-ролле или поможет завести знакомство. Несмотря на то что упомянутые товары не приносят пользу бизнесу, для клиентов это все-таки проблемы. И для некоторых – ключевые.

Мини-тест на понимание проблемных вопросов в продажах

Перед тем как разбирать приемы применения ПВ, еще раз убедитесь в собственном умении отличать их от ситуационных. Пройдите мини-тест на понимание предмета обсуждения.

Итак, определите тип вопросов ниже – проблемный или ситуационный?

1. Большой ли у вас штат?
2. Сложно ли найти квалифицированный персонал?
3. Проблематична ли для вас текучесть кадров?
4. Есть ли у вас затруднения с проверкой качества продукции?
5. Как масштабируется ваша компания в течение года?
6. Какой из производственных процессов нерентабельнее, чем вы ожидали?

1. Вопрос является ситуационным, так как выясняет сведения о компании.
2. Проблемный вопрос о возможном затруднении, которое поможет вам определить неявный спрос на поиск квалифицированных специалистов.
3. ПВ о другой предполагаемой проблеме, с помощью которой можно обнаружить еще одну подспудную потребность в удержании кадров.
4. Проблемный вопрос об иной потенциальной сложности заказчика.
5. СВ, нацеленный на получение подробной информации о положении в компании потребителя.
6. Вопрос является проблемным. Это скрытая попытка определить, чем, возможно, недоволен собеседник.

Если вам сложно решить какую-либо из шести задач, вернитесь к формулировке ПВ. Проблемные вопросы в продажах – это попытка выяснить «боли», затруднения и недовольство потребителя текущей ситуацией в компании или в быту.

Подходящее время в продажах, чтобы задавать проблемные вопросы

Спрашивать ли у клиента о проблемах? Это определяет степень риска в каждом отдельно взятом случае. Задавать ПВ нужно очень аккуратно. Иногда их лучше вовсе не использовать, пока вы не достигнете достаточного уровня доверия заказчика.

Существуют три рискованные зоны, исследуя которые, нужно действовать обдуманно.

• Сфера деликатных отношений – область, где у потребителя есть личный интерес. Это может быть политика его компании, публичные конфликты, разногласия между отделами.
• Заключительные важные решения. В этом случае клиенты могут воспринять проблемные вопросы как бесцеремонность и посягательство на их личные интересы, что приведет к сопротивлению и срыву сделки. Даже если это невыгодно заказчику.
• Собственный продукт. Если человек уже использует ваш товар, его могут раздражать вопросы о проблемах. Даже если новая модель гораздо лучше предыдущей, осторожно спрашивайте покупателя о его «болях». Причем касайтесь только областей, где есть возможность предложить то, чего нет у ваших конкурентов.

Проблемные вопросы в продажах должны использоваться своевременно. Потому что неуместность любопытства продавца может вызвать неприязнь его клиента.

Но есть нерисковые сферы, в которых позволительно использовать ПВ для выявления тайных потребностей клиента. Их три:

• Начальный цикл сделки. После выяснения общей информации можно задать вопросы о проблемах. Это позволяет подготовить почву к созданию доверительных отношений с потребителем, когда можно обсуждать его насущные проблемы.
• Важные сферы жизни для клиента. Его проблема должна быть крайне острой, чтобы продавец мог сделать тайную потребность очевидной и развить ее до сильного желания приобрести продукт.
• Область, где можно предложить практичное решение. Главная цель ПВ – выявить «боли» и неудовлетворенность покупателя, которые легко решает ваш товар. А значит, задавать о них вопросы в этом случае не только безопасно, но и нужно.

Повышение эффективности проблемных вопросов

Итак, все затруднения клиента удалось определить при помощи ПВ. Теперь вам нужно продолжить выяснение ситуации до того момента, когда вы оба – продавец и покупатель– поймете скрытую потребность. Для того и существуют проблемные вопросы, чтобы проявить неочевидную нужду заказчика.

В процессе крупной сделки продавец обычно много времени отводит для общения с потребителем. Тут главное не наскучить и не повторять одно и то же много раз. Для этого нужно менять формат каждого проблемного вопроса.