Все виды отделов в бизнесе

У предприятий часто есть несколько отделов, которые выполняют уникальные функции, что позволяет им работать эффективно и успешно. Вам могут быть интересны конкретные задачи, которыми занимаются различные бизнес-отделы, и какова их общая цель. Понимание того, как работает каждый отдел в бизнесе и какой вклад они вносят в его успех, может быть полезным для расширения вашего делового словаря и знаний.

В этой статье мы объясним, что такое бизнес-отделы, и дадим вам полный обзор различных типов отделов, их целей и использования, а также ответы на часто задаваемые вопросы о том, как структурировать отделы в бизнесе.

Что такое бизнес-отделы?

Бизнес-подразделения — это подразделения внутри компании, которые специализируются на предоставлении определенных услуг, которые способствуют общей функциональности бизнеса. Каждый отдел в бизнесе выполняет уникальную специализированную роль и работает в рамках установленной организационной структуры по выбору владельца бизнеса. Независимо от того, занимается ли бизнес продажей товаров, созданием продуктов или производством материалов, он всегда имеет определенную структуру, позволяющую работать отделам.

Какие Отделы Должны Быть у Бизнеса

Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)

В некоторых случаях бизнес может объединить два разных отдела в один сплоченный, более крупный отдел, чтобы сэкономить время, оптимизировать процессы, использовать ресурсы и максимально повысить эффективность. Например, компания может объединить свои бухгалтерский и финансовый отделы в один более крупный бухгалтерский и финансовый отдел, поскольку у этих двух отделов схожие задачи и, в конечном счете, схожие цели. Хотя это не уменьшает важности уникальных задач, которые выполняет бухгалтерия и финансовый отдел, это позволяет разделить ресурсы между двумя бывшими независимыми отделами.

Типы бизнес-отделов

В бизнесе обычно есть множество различных специализированных отделов. Вот обзор нескольких наиболее распространенных отделов в бизнесе:

Человеческие ресурсы

Отдел кадров отвечает за обработку всех аспектов жизненного цикла сотрудников компании, включая их набор, найм и предложение помощи в решении любых проблем, которые могут возникнуть во время работы. Этот отдел сосредоточен на оказании помощи всему бизнес-персоналу в обучении, развитии, компенсации, отношениях, льготах и ​​соблюдении законодательства. Как правило, отдел кадров в бизнесе делает следующее:

• Набирает сотрудников
• Ведет учет сотрудников
• Гарантирует льготы для сотрудников
• Обучает сотрудников
• Контролирует администрирование льгот
• Создает оздоровительные инициативы сотрудников
• Гарантирует, что бизнес придерживается правовых норм и руководящих принципов
• Проводит исследование рынка HR.
• Планирует вовлечение сотрудников и программы вознаграждения
• Облегчает обзоры производительности сотрудников
• Следит за безопасностью труда
• Создает бизнес-политики
• Осуществляет адаптационные процессы
• Формирует и поддерживает отношения со страховщиками

Департамент управления операциями

Отдел управления операциями бизнеса занимается надзором за планированием, организацией, производством и производством в рамках бизнеса. Этот отдел в первую очередь занимается поставкой программ, продуктов или услуг и делает упор на конечную цель как на самую важную задачу. Как правило, отдел управления операциями в бизнесе делает следующее:

Управление закупками — С чего начать и чем закончить…

• Создает стратегии для повышения производительности операций
• Помогает отделу кадров в подборе персонала
• Ищет возможности, в которых предприятия могут участвовать
• Разрабатывает политику или руководящие принципы для бизнеса
• Создает и продвигает корпоративную культуру
• Следит за бизнес-планами
• Ставит краткосрочные и долгосрочные цели для операций
• Контролирует соблюдение бизнесом правовых норм и правил
• Исследует рынок идей для роста или развития
• Осуществляет аудит бизнеса
• Поддерживать коммуникацию между руководством, сотрудниками и другими отделами
• Сотрудничает с заинтересованными сторонами бизнеса, если таковые имеются
• Проводит встречи с советом директоров бизнеса, если это применимо, для обсуждения бизнес-планов

Департамент информационных технологий

Отдел информационных технологий, обычно называемый ИТ-отделом, обеспечивает правильную работу корпоративной сети компьютеров и других технологий. ИТ-отдел занимается обслуживанием компьютерной инфраструктуры, управлением использованием технологий в бизнесе и обеспечением функциональности всех используемых систем. Как правило, отдел информационных технологий в бизнесе делает следующее:

• Внедряет новое программное обеспечение
• Обучает сотрудников бизнеса тому, как использовать программное обеспечение, программы и технологии.
• Поддерживает компьютерную инфраструктуру
• Выполняет обновления программного обеспечения
• Контролировать хранение данных и информации
• Устанавливает оборудование
• Выступает в качестве консультанта по технологиям для всех бизнес-отделов
• Устранение неполадок с компьютером или сетью
• Исследует новое программное обеспечение и расходные материалы для ИТ
• Выполняет резервное копирование системы
• Настраивает рабочие телефоны и мобильные устройства
• Устанавливает облачные сервисы и приложения
• Поддерживает бизнес-сайт
• Ремонт оборудования
• Поддерживает внутреннюю сеть бизнеса
• Предлагает поддержку конечных пользователей

Отдел маркетинга

Отдел маркетинга бизнеса занимается продвижением указанного бизнеса и всего, что он может предложить общественности и потенциальным клиентам. Компании часто объединяют свои отделы продаж и маркетинга в один более крупный отдел из-за схожих целей. Таким образом, точные обязанности отдела маркетинга могут варьироваться от бизнеса к бизнесу. Как правило, отдел маркетинга в бизнесе делает следующее:

• Разрабатывает маркетинговые кампании
• Проводит маркетинговые исследования
• Управляет брендом компании
• Формирует отношения с партнерами по маркетингу и рекламе
• Пишет контент для маркетинговых материалов
• Поддерживает веб-сайт компании
• Разрабатывает маркетинговые стратегии и кампании в социальных сетях
• Сотрудничает с другими отделами для точного сбыта продукции
• Определяет целевую аудиторию
• Пишет кампании по электронной почте
• Использует тактику поисковой оптимизации (SEO) для веб-сайта.
• Обзоры маркетинговых кампаний
• Управляет отношениями с маркетинговыми партнерами
• Изучает демографическую информацию о клиентах

Продажи

Отдел продаж бизнеса функционирует, чтобы облегчить и обеспечить продажи бизнеса для получения и максимизации доходов. Этот отдел определяет продажные цены и изменяет их по мере необходимости, чтобы продать как можно больше любого продукта, программы или услуги. Как правило, отдел продаж в бизнесе делает следующее:

• Облегчает продажу вещей
• Устанавливает цены на продукты
• Создает планы продаж
• Разрабатывает стратегии увеличения продаж
• Создает отношения с торговыми партнерами
• Анализирует результаты планов продаж
• Управляет запасами продуктов
• Обеспечивает обслуживание клиентов
• Ставит цели, которых должен достичь отдел
• Разрабатывает планы дистрибуции
• Создает рекламные материалы
• Поддерживает отношения с торговыми партнерами
• Взаимодействие с отделом маркетинга по продвижению товаров

Бухгалтерия и финансовый отдел

Бухгалтерско-финансовый отдел предприятия управляет всеми аспектами финансов предприятия. Как правило, бухгалтерия и финансовый отдел в бизнесе имеют одни и те же задачи и цели. Обычно компании объединяют свои финансовые и бухгалтерские отделы вместе, чтобы создать объединенный отдел, чтобы они могли совместно использовать ресурсы и повышать эффективность. Как правило, финансовый отдел бухгалтерского учета в бизнесе делает следующее:

• Создает технико-экономические отчеты
• Предлагает финансовые консультации другим отделам
• Управляет капиталом
• Создает планы финансирования
• Контролирует приток и отток денежных средств предприятия
• Платит дебиторам и поставщикам
• Управляет заработной платой
• Выявляет финансовые риски
• Обеспечивает своевременное выделение средств на определенные направления
• Сотрудничает с другими отделами, чтобы определить их конкретные финансовые показатели
• Создает планы управления финансовыми рисками
• Ведет бухгалтерию
• Готовит бюджеты
• Изучает финансовые отчеты и данные
• Управляет всеми системами, связанными с финансами

Отдел производства, исследований и разработок

Отдел производства, исследований и разработок бизнеса занимается исследованием программ, продуктов или услуг, которые может предложить бизнес, создает этот продукт и развивает его до тех пор, пока он не будет готов к продаже. Обычно такие отделы есть только у крупных компаний. Как правило, отдел производства, исследований и разработок в рамках бизнеса выполняет следующие функции:

• Проводит маркетинговые исследования
• Проводит исследование продукта
• Создает планы развития
• Дизайн продуктов
• Проводит тесты продукции
• Обзоры отчетов о продуктах
• Анализирует процессы для развития
• Занимается контролем качества и обеспечением
• Взаимодействует с отделами продаж и маркетинга

Часто задаваемые вопросы о бизнес-отделах

Концепция бизнес-отделов и все, что с ними связано, часто вызывает вопросы. Вот некоторые часто задаваемые вопросы о бизнес-отделах в дополнение к их ответам:

Сколько отделов должно быть в бизнесе?

В целом, независимо от того, насколько мал бизнес, в нем должно быть два-три функционирующих отдела, чтобы он мог успешно работать. Как правило, бизнесу требуется как минимум бухгалтерский или финансовый отдел в дополнение к отделу кадров. Корпоративные структурированные предприятия обычно имеют пять основных отделов, включая финансы, маркетинг, управление операциями, управление персоналом и информационные технологии, поэтому публичным корпорациям могут потребоваться все эти пять основных подразделений.

Важно отметить, что в некоторых случаях бизнесу не всегда необходимо иметь все типы бизнес-отделов. Например, местному бизнесу в сфере недвижимости может потребоваться отдел кадров, отдел финансов и бухгалтерского учета и отдел маркетинга, чтобы функционировать и преуспевать на рынке. Бизнесу, скорее всего, не нужен отдел продаж или отдел производства, исследований и разработок, чтобы преуспеть.

Как вы решаете, какие отделы должны быть в бизнесе?

Определение того, какие все отделы должны быть в бизнесе, может быть простым и эффективным процессом, если вы учтете несколько факторов:

• Количество людей, занятых в бизнесе
• Товары или услуги, которые продает бизнес
• Методы, которые бизнес использует для облегчения продаж
• Потребители, которым бизнес продает

После того, как вы рассмотрели вышеперечисленные факторы, вы можете решить, требуется ли бизнесу отдел, занимающийся этими элементами. Например, если в компании работает один человек, маловероятно, что для управления компенсациями и льготами для этого человека потребуется отдельный отдел кадров.

Можно ли отдать на аутсорсинг бизнес-отделы?

Компании всех размеров часто передают определенные отделы на аутсорсинг. Например, местный бизнес, владелец которого не разбирается в маркетинге, может нанять внешнюю организацию для проведения всей маркетинговой деятельности. Обычно предприятия также передают на аутсорсинг такие отделы, как отдел кадров, производство, исследования и разработки, а также финансы и бухгалтерский учет.

Источник: buom.ru

Организационные структуры. Виды, характеристики, отличия

Основатель «Магнита» Сергей Галицкий однажды сказал в интервью: «Чтобы управлять компанией на 11 000 магазинов и 300 000 сотрудников, нужно соблюдать принцип, что у каждого человека не более 7 прямых подчиненных, и выстраивать такими «ячейками» структуру управления».

Но по какому принципу эти «ячейки» стыкуются, согласуются между собой? Как выстроить структуру управления, когда в компании несколько десятков, сотен, а то и тысяч сотрудников? Какие есть типы организационных структур, их плюсы и минусы?

Тема эта довольно обширная и мы попробуем охватить её в нескольких материалах — сегодня сделаем обзор типов организационных структур и заглянем в историю этого вопроса.

DuPont и кризис диверсификации

Для иллюстрации проблемы структурирования бизнеса мы возьмем пример компании DuPont. Вероятно, вы знаете DuPont как одного из крупнейших производителей красок (а также по фильму «Темные воды»), но изначально эта компания занималась производством пороха и взрывчатки.

Основанная в 1802 году, на протяжении XIX века DuPont была небольшим семейным предприятием — они владели землей, фабриками и водяными мельницами в пойме реки Брендивайн, что находится в штате Дэлавер и отлично подходит для организации производства.

Предприятие было семейным, передавалось из поколения в поколение, и до начала 1900х годов, когда управление взял Пьер Дюпон, ничем особенным не выделялось — это был набор разбросанных вдоль реки фабрик, толком даже не оформленных в единую компанию (DuPont числилась как «частное товарищество»).

Пьер, встав во главе компании, за 10 лет модернизировал производство и провел масштабную реорганизацию, централизовав управление в штаб-квартире компании в Виллингтоне.

Пьер понимал, что «связка» производства и маркетинга ключевая — она позволяет сбалансировать загрузку мощностей и потребности клиентов — поэтому соединил разрозненные отделы под одной крышей.

Так, у компании появилась первая формальная организационная структура, выстроенная вокруг ключевых функций.

Благодаря отстройке операционного управления и вертикальной интеграции цепочки поставок, DuPont к началу Первой мировой войны стала одним из крупнейшим производителей пороха и взрывчатки — это обеспечило её заказами от европейских стран, а позже США.

Рост компании в годы Первой мировой был невероятным:

• Продажи пороха выросли с 8,4 млн. фунтов до 450 млн. фунтов в год;
• Штат увеличился с 5 300 до 85 000 человек;
• Число менеджеров выросло с 94 до 259;
• Выручка компании выросла в 17 раз — с $5,6 млн. до $82 млн.

Объем выручки и заказов был таким, что компании даже не приходилось привлекать заемное финансирование на строительство новых фабрик. При этом, организационная структура компании отлично справилась с этим ростом, не претерпев кардинальных изменений.

Но менеджмент компании понимал — так будет не всегда. Война закончится и порох в таких объемах будет не нужен. Нужно было искать точки диверсификации — чем еще загрузить производство.

По началу диверсификация рассматривались только с точки зрения производства — брат Пьера Ирене (Irénée du Pont I) искал, что еще можно производить на имеющихся фабриках. Так в линейку добавились нитроцеллюлоза (используется в производстве искусственной кожи) и пироксилин.

Но за 4 года продажи нитроцеллюлозы и пироксилина заняли всего 3% в обороте компании и Пьер, осознавая, что нужно ускорять трансформацию бизнеса, расширил программу исследований на всю компанию.

Он решил, что поиск новых продуктов должен рассматриваться с точки зрения всей компании — и маркетинга, и лабораторий, и продаж (интеграция функций, которая сейчас кажется очевидной, тогда не было таковой).

Так в процессе исследований в 1917 году DuPont наткнулись на рынок лакокрасочных материалов и он казался заманчивым:

• Во-первых, в производстве красок и лаков можно было использовать знания о нитроцеллюлозе, которыми обладал DuPont;
• Во-вторых, рынок краски не зависел от войны, а в послевоенное время и в развивающейся экономике он бы только рос (великую депрессию никто тогда предсказать не мог);
• В-третьих, за единственным исключением Sherwin-Williams, в отрасли работали небольшие местные фирмы;
• В-четвертых, не существовало патентов или секретных процессов, препятствующих вхождению DuPont в этот бизнес.

DuPont увидели для себя отличный рынок и возможности, и решили инвестировать в это направление. К 1917 году были развернуты лабораторные работы, производство, цепочки поставок и маркетинг продукции — DuPont запустили производство и продажу красок.

Но в следующие три года продажи красок генерировали только убытки:

• В 1917 году продажи краски показали $108 тыс. убытков при $1,2 млн. выручки;
• В 1918 году продажи почти утроились до $3 млн., но и убытки выросли вместе с ними — до $320 тыс.;
• В 1919 году краски DuPont показали $4 млн. продаж с убытком в $490 тыс.

Было видно, что эффект экономии на масштабе не работает и убытки растут пропорционально продажам — это был тревожный сигнал. Стало ясно, что даже при всех благоприятных вводных, схема не работает и нужно искать причину.

Появление дивизиональной организационной структуры

На первый взгляд, решение DuPont выпускать краски совершенно понятно и логично: «у нас есть производство и выстроены каналы продаж, давайте добавим новый продукт в линейку и будем его продавать».

Но на деле краска создавала не только убытки, но и проблемы для основного бизнеса. В 1919 году краска приносила всего $4 млн. выручки, но при этом требовала внимания высшего руководства DuPont, постоянно возникая в повестке общих собраний.

Тем не менее, компания начала поиск причин убытков.

На первый взгляд казалось, что проблема в каналах продаж. С точки зрения производства, краска и правда выглядит как диверсификация, поскольку процесс производства похож на нитроцеллюлозу и можно использовать те же заводские мощности. Но с точки зрения каналов продаж, ситуация в корне отличается — порох и взрывчатка продаются тоннами и крупным клиентам, а краски продукт розничный, ему нужна маленькая упаковка и дистрибуция в розничные сети.

Вице-президент по продажам Фредерик У. Пикард предположил, что нужно развивать канал розничных продаж, но совет директоров эту идею отклонил, понимая, что дело этим не исправить — нужно перестраивать не только каналы продаж, но и всю производственную цепочку под ритейл.

Внутри DuPont был создан Комитет, состоящий из представителей разных подразделений компании, чтобы начать «сплошной» поиск причин — по всем функциям сразу. Но проверка показала, что функции DuPont — не только производство, но и продажи — были в порядке. Проблема была в том, что никто не нёс ответственности за их координацию.

Комитет рекомендовал сделать продукт, а не функцию центром организации:

Вместо того чтобы иметь одного вице-президента, отвечающего за маркетинг, производство и так далее для всей компании, создайте новые должности, на вершине которых будет вице-президент, например, по лакокрасочному бизнесу, которому будут подчиняться руководители, отвечающие за производство и маркетинг краски.

Этот вновь созданный вице-президент будет отвечать за P а во втором — через отдельные дивизионы (или бизнес-юниты), со своими собственными командами производства, маркетинга, продаж.

На практике, в дивизиональной структуре часть функций нередко выносится в бэк-офис и централизуются — например, финансы, юридическая служба и HR — и получается гибридная структура.

Например, так структурирован бизнес производителя игрушек Hasbro: в нем есть три «вертикали», которые отвечают за выпуск конкретных продуктов (игрушки, игры, развлечения) и пять функциональных горизонталей, которые поддерживают работу юнитов (дистрибуция, закупки, финансы, HR, юристы):

Возможно, вы что-то слышали про «круги», «горизонтальную» иерархию, «бирюзовые» организации — это всё частные случаи дивизиональной структуры управления, когда каждой команде выделяется продукт (или «полянка» внутри большого продукта), за который она отвечает через P Company, наиболее значимого конкурента BCG на следующие 15 лет.

Риск ухода команды страхуется через централизацию некоторых функций, чтобы дивизион не был на 100% самостоятельным и имел определенные выгоды от нахождения в общем контуре компании (например, единый закупочный центр или финансовый рычаг), а также опционы и доли для топ-менеджмента в компании или проекте.

3. Дивизиональные организации представляют больше карьерных возможностей для дженералистов, функциональные — для специалистов. В дивизиональной структуре у сотрудника есть возможность не только «вертикального» роста внутри функции, но и возможность «переключаться» между направлениями, проектами компании — например, логист может сначала строить поставки в розницу, потом доставку из интернет-магазина, а затем дистрибуцию по дилерам. Такой формат карьеры подходит дженералистам, которые не хотят засиживаться на одном месте годами.

4. В дивизиональных структурах более заметен вклад каждого, но и больше ответственность за бизнес-результат. Дивизиональные структуры имеют «встроенную» систему финансовой отчетности — у каждого «юнита» собственный PD, поиск продукта и бизнес-модели, то завязка на финансовые результаты будет демотивировать команду и мешать принимать решения, исходя из долгосрочной перспективы.

Например, Боб Чапек, будучи на посту CEO Disney, искал возможности «спрятать» внутри функциональной структуры Disney+, который генерировал огромные убытки, но был стратегической ставкой компании. Такие убытки демотивируют команду — никто не хочет быть в аутсайдерах — и провоцируют «косые взгляды» со стороны прибыльных юнитов, которые «кормят» отстающих.

Что нужно учитывать при проектировании структуры

В завершении, я опишу несколько моментов, которые стоит учитывать при проектировании организационной структуры:

1. В построении структуры нет «правильного» и «неправильного» — есть то, что подходит вашим целям и бизнесу, и нет;
2. Люди делают то, к чему они имеют стимулы — либо мотивацию, либо ответственность. Через эти два принципа — поиск точек мотивации и ответственности — и строится организационная структура;
3. Оргструктура должна четко давать ответ на вопрос «кто отвечает за [любой, конкретно взятый] проект или продукт» — если «никто», значит генеральный директор;
4. При проектировании оргструктуры важно избегать появления «узких горлышек» и так называемых «матриц», когда несколько руководителей конкурируют за ресурсы одного человека;
5. В оргструктуре должен быть баланс между спросом за результат, и пространством для креативности и сотрудничества, возможности принятия решений из видения долгосрочной выгоды компании, обучения и совершения ошибок.

На этом у меня всё — я желаю вам удачи на пути построения собственной структуры и буду благодарен, если вы поставите «плюсик» этой статье, если она была полезна. Буду рад ответить на ваши вопросы в комментариях.

А если вам интересно читать о маркетинге, стратегии и развитии бизнеса — подписывайтесь на мой канал в телеграме, чтобы не пропустить новые материалы.

• организационные структуры и потоки
• организационные вопросы
• организационные практики
• управление проектами
• бизнес-модель

• Управление продуктом
• Управление персоналом
• Бизнес-модели

Источник: habr.com

Структура отдела продаж

Давайте вспомним, как Вы начинали свой бизнес. Скорее всего, на первых порах реализацией своих товаров или услуг в компании Вы занимались самостоятельно. Поскольку Вы были основателем и владельцем бизнеса, Вам нужны были деньги, то и привлечением клиентов Вы занимались самостоятельно, да и всем документооборотом заодно. Кстати сказать, у нас было тоже самое.

До сих пор со смехом вспоминаю свои первые холодные звонки, которые мы делали из кафе, когда у нас еще не было офиса. Если Вы все делали правильно и появлялись клиенты, то соответственно появлялись и деньги. Увеличивался объем работы и продавать самостоятельно Вы уже не могли, нужно было уделять время и на маркетинг, и управленческие функции выполнять.

Естественно, рано или поздно перед каждым вставал вопрос создания отдела продаж. И скорее всего, Вы сделали отдел продаж “как у всех”. Но стал ли он эффективным при такой схеме? Давайте мы Вам расскажем про структуру отдела продаж и его функции. Покажу на примере, как может выглядеть организационная структура отдела продаж в разных бизнесах.

Зачем нужна структура

Иногда в бизнесе не хватает маленькой шестеренки, чтобы он начал работать гораздо быстрей. И возможно, знания из этой статьи, те схемы, которые мы Вам покажем, как раз и станут такой шестеренкой. Вы измените подход к маркетингу, документообороту и управлению в целом. Нет, это не бухгалтерия (хотя платить налоги обязательно нужно!

Вопрос просто в сумме ;)) и не документооборот предприятия, и даже не маркетинг. Самая важная часть в любом бизнесе — это продажи! Будут продажи- бизнес будет процветать и расти. Поэтому всегда остро встает вопрос организации структуры Вашего отдела продаж. Обратите внимание, именно отдела продаж, а не отдела обслуживания клиентов, как это часто бывает в крупных компаниях.

Клиентов вполне достаточно, и менеджеры по продажам работают с уже существующими, при этом изредка закрывают новые сделки от входящих клиентов. Ну, в лучшем случае, изредка делают холодные звонки. То есть они занимаются маркетингом, бухгалтерией, закрытием документов, но продажами то они занимаются в последнюю очередь! И это все с санкций руководства! В этой статье мы поговорим именно об организации продаж на Вашем предприятии.

Модели структур

Давайте разбираться с каждым отделом продаж по очереди, где рассмотрим его отличия и основные особенности.

Модель 1. С торговым представителем

Предисловие: Если вдруг Вы не в курсе, то РОП — это руководитель отдела продаж. Ох уж эти профессиональные термины! Для какого бизнеса подходит: Розница (корпоративные продажи), сетевой маркетинг, услуги, b2b. Есть руководитель компании, который сам выполняет роль управленца и РОПа, или у него есть на этой должности отдельный человек.

У него в подчинении есть несколько торговых представителей. Пример. Предприятие одного из наших клиентов, который занимается оптовой продажей строительных материалов по Сибири (4 филиала). Есть генеральный директор, которому подчиняется РОП (в главном филиале), а у РОПа в своём подчинение находится от одного до пяти торговых представителей. Как правило, деление торговых представителей в подобной схеме происходит либо по территориальному признаку, либо по ассортиментному ряду.

Модель 2. Стандартная

Предисловие: Должность “менеджер по продажам” подразумевает собой не только большой бизнес типа оптовых компаний. В это понятие также включаются и продавцы розничных магазинов и, возможно, диспетчеры компании, которые оказывают услуги и просто принимают входящие звонки.

Для нас должность менеджера по продажам — всеобъемлющая, и ее автоматически получает человек, который в компании занимается продажами 🙂 Почему как у всех? Да потому, что подобный пример построения отделов продаж мы видим постоянно, ведь он универсален и подходит под любой бизнес.

Небольшое отличие от первого — в подчинении есть один или несколько менеджеров по продажам/продавцов/диспетчеров, которые, в большинстве своем, сидят на рабочих местах или изредка выезжают на встречу с клиентом. Для какого бизнеса подходит: Розница (только в случае, если Ваши продавцы просто принимают входящие звонки), услуги, b2b и интернет-магазины (входящие звонки). Пример. Наш клиент, который занимается продажей спецтехники по России (5 филиалов по стране). Есть генеральный директор, который занимается основным управлением, в каждом филиале РОП и под ним от одного до десяти менеджеров по продажам, которые продают спецтехнику на десятки и даже сотни тысяч долларов, даже не выходя из офиса.

Модель 3. Трёхэтапная

1. Lead Generation — генерация лидов посредством холодных звонков и активных продаж. По факту, поиск и сбор базы потенциальных клиентов;
2. Lead Conversion — те самые всем привычные “продажники” или менеджеры по продажам, которые встречаются с клиентом и непосредственно пытаются закрыть его на сделку;
3. Account Management — не слишком распространенные, но крайне нужные люди в компании. После того, как заключается договор и производится оплата, приходят они. Это люди, которые уже непосредственно ведут клиента к сдаче проекта/получению им нужного товара.

Для какого бизнеса подходит: Услуги, b2b (особенно при продаже дорогих продуктов или долгом цикле сделки).

Пример. Компании, которые занимаются продажей КАСКО/ОСАГО. Вечером в офис приходят студенты (или нанимается колл-центр) и по подготовленной базе прозванивают клиентов, отбирая потенциально заинтересованных.

Естественно все это они делают по шаблонным скриптам продаж. Далее список потенциально заинтересованных клиентов передается менеджерам по продажам, которые уже заключают сделку, обрабатывая клиента и все его возражения. Приглашают в офис, где клиента обслуживают совершенно другие люди.

Они считают страховку, заключают договор и берут с клиента деньги, то есть не продают, а просто оформляют. Вот так все интересно и просто!

Есть в этом, как минимум, один и весьма важный плюс: в первых 2 примерах отделов продаж у Вас всегда будут один-два торговых представителя или менеджера по продажам.

Так называемые “звезды”, которые, наработав собственную клиентскую базу, контакты с поставщиками и прочими, через 2-3 года сразу же уйдут от Вас.

И их не испугает, что нет выстроенной системы привлечения клиентов, к примеру, маркетинга (“есть же клиенты, которые покупают, просто предложу цену ниже!”), желание перестать “работать на дядю” всегда победит.

В этой же модели текучка не исключается, но исключается “увод бизнеса”, как минимум, потому что у Вас работают не универсалы, а узконишевые специалисты.

Коллер (тот, кто делает холодные звонки) отлично звонит, но при этом совершенно не умеет продавать на встрече и т. д. Мы думаем, основную мысль Вы поняли.

Модель 4. Четырёхэтапная

Для какого бизнеса подходит: Услуги, b2b (особенно для компаний, при продаже дорогих продуктов или долгом цикле сделки).

В чем отличие от 3-х этапного: Добавляется ещё один тип людей, а именно Lead Development. Смотрите кто это чуть ниже 😉

Lead Development — это люди, которые после того, как Вы с клиентом закрыли сделку, и он получил свой товар/услугу, звонят ему, напоминают о себе, повышают лояльность и пытаясь совершить повторные продажи.

Пример. Самый банальный и понятный для всех — это бизнес — автосалоны.

Где одни обзванивают и назначают встречи, другие проводят встречи и оформляют сделку, третьи ведут клиента во время гарантийного периода, ну, а повторными продажами и получением обратной связи занимаются другие.

Коротко о главном

Логично было завершить эту статью таким советом, в стиле “Вот Вам примеры. Вот вам минусы и плюсы. Выбирайте какая структура отдела продаж больше нравится!”.

Но нет, мы просто от себя добавим пару фраз — 3-х позиционный отдел, на наш взгляд, идеально подходит для сложных бизнесов, ну или для очень амбициозных и собранных. При его чертовски сложной реализации, с его помощью можно масштабироваться в разы быстрее.

Если же Вы только начинаете, то стоит выбрать схему “Как у всех”, и когда увидите, что пора увеличивать эффективность, то перейдёте на 3-х или 4-х ступенчатый отдел продаж.

Но справедливо будет заметить, что ни один отдел продаж не будет работать эффективно, не имея для этого нужных инструментов. Например, таких как скрипты продаж.

Источник: quasa.io